二、集团财务组织体系

为了紧跟集团整体战略部署，TCL的财务组织体系紧密契合集团的管理模式。就管控模式而言，TCL采取的是战略管控和财务管控相结合的集团管控模式，对企业的总体战略方向进行控制，对财务、预算、风险、重大投资、关键人事决策进行控制，但不直接干预企业内部的经营活动。TCL的财务管控主要分为管人、管钱和管风险三大块：财务垂直管理，包括财务主管集团任免、财务主管双线考核和财务人才发展战略；资金集中管理，包括资金集中管理、统一对外理财和统一对外融资；风险导向管理，包括财务共享服务、财务红线制度和全面风险管理。这是按照集团财务的三大核心能力来设置的，即价值创造能力、运营支持能力和风险管理能力。

集团的财务管理系统（见图3-5）分为六个模块。

（1）全面预算管理，作为集团整个战略落地的“指南针”和财务工作的“龙头”，也是集团总体战略目标和企业具体经营规划之间的桥梁与纽带，集团建立了“战略→预算→考核→激励”这一闭环的运营管理模式，预算准确率逐渐提高，预算的牵引作用得到了较好体现。

（2）战略成本管理，集团通过全价值链成本管理来降低战略成本、控制显性成本并开始关注隐性成本，运用管理会计工具和方法于价值链财务管理当中，在研发管理过程中对新品做投入产出分析，在供应链管理过程中对采购物料价格进行合理性分析，在制造管理过程中对质量成本信息做出分析，在销售管理过程中确定产品、渠道的盈利结构。

（3）全面风险管理，内容包括风险预警、风险地图、专项风险、风险研究、制度规范、流程建设、监督检查等方面，集团通过企业主导、外部顾问辅导的方式，将12项关键领域处理了267个风险点和787个控制点，其中业务内控占7项，专项内控占5项。

（4）全球资金管理，是按照集团战略要求和市场化原则，集团成立了财务结算中心和财务公司，对集团全球的资源进行集中管理和优化配置。

（5）全球税务管理，通过税务遵从标准化、税务筹划流程化、风险管理体系化、税务共享平台化和税务组织专业化几大原则来构建全球税务筹划体系。

（6）财务信息披露，通过建立统一的会计政策、操作手册和执行体系，对内对外及时、准确地提供体系信息和管理信息，使得企业整体的反应及决策速度大大加快。

通过这六个模块，财务广泛地参与到从投资到运营的所有业务决策，为集团提供及时到位的专业支持。

TCL集团大刀阔斧地推进财务组织体系和职能的变革，进行了财务组织体系的重构，使其呈扁平化发展（见图3-6）。集团将会计核算等基础职能上移，构建财务共享服务中心；增值的管理服务职能下沉，更加贴近业务，成为业务伙伴的决策支持中心，生成管理会计年报，力求建立起专业智能的分析体系，真正实现业务与财务一体化的融合与运营。在财务团队的共同努力之下，TCL集团连续三年获得“证监局分类监管A类企业”和“中国上市公司内部控制百强企业”荣誉。