三、全价值链效率管理

（一）创新商业模式

效率管理是美的集团财务转型实践中的重要环节，由两个阶段组成：第一阶段，效率管理的重心是营运效率管理，通过对资金的营运效率进行深度的挖潜实现企业整体极致的精益的效率。现阶段，以营运效率运作为基础，效率管理实践开始逐渐向结构效率挖潜，由此提出创新商业模式，更加关注全价值链效率。

创新商业模式，一方面，以美的集团战略转型中提出的平台化组织变革为基础，突破集团和事业部行政科层关系的限制，将美的内部的产业链往外延伸，以用户、产品、一线为中心，由此使效率管理更加关注聚焦于各具体结构；另一方面，依托于美的集团丰富的产业背景，以及在此基础之上与众多合作的层级建立起的链接关系，能够给予各具体结构的效率提升空间，利用两方面优势的结合，通过链接关系的建立以及相应的价值链条上效率的提升，创造出新的价值。

图2-6显示了美的集团创新商业模式的具体内容框架，其整体分为产品、平台和用户三大模块，其中产品模块主要包括产业链前端项目的企划、研发以及产品的制造与营销；平台模块则包含信息流、物流以及资金流的管理；用户模块则关注用户个性、用户体验以及口碑。从价值链的角度来看，价值的创造主要集中于产品模块，平台模块关注价值在整个链条的传递，用户模块则关注用户对于链条产生出的价值的体验。创新商业模式通过针对不同模块推进不同的财务创新实践，对结构效率提升空间进行深度挖潜，从而实现全价值链条的效率提升。

（二）产品——创新平台

家电行业作为传统的制造业，就产品部分的内部管理而言，成本管控是重要的一环，而美的集团在产品的成本管控实践方面具有一定的优势。

图2-7和图2-8分别展示了美的集团与家电行业可比公司（以“格力电器”为例）的成本管控结果对比分析。图2-7表明在主营业务成本管控方面，格力公司具有一定的相对优势，主营业务成本率平均比美的低5%左右；而图2-8则表明在期间费用管控方面，美的占有一定的相对优势，三项费用比重平均比格力公司低5%左右，因而从整体来看二者成本费用占营业收入比率持平。

数据来源：2010—2015美的集团股份有限公司年度报告，2010—2015年珠海格力电器股份有限公司年度报告。

在此基础之上，根据“中怡康”机构在2015年4月到2016年4月对全国972个县/市，7 412家门店的监测所得数据，就主营业务空调产品品类而言，美的品牌的产品均价为3 667元，格力品牌的产品均价为4 088元，相较而言美的产品均价比格力集团产品均价低10%左右。 因此在利润率相对持平的情况下，美的集团的成本管控优势更加突出。

数据来源：2010—2015年美的集团股份有限公司年度报告，2010—2015年珠海格力电器股份有限公司年度报告。

制造业企业传统的成本管控将关注点集中于制造环节。就美的集团而言，在财务转型实践的效率管理这一块，其前期同样针对制造体系内部，关注营运效率的提升。以其主营业务产品——家用空调为例，现阶段其整体制造费用被控制在5%～6%，制造环节出来的产品成本，基本90%以上是材料成本，而生产过程的耗费水平较低。

美的集团的创新商业模式要求效率管理从营运效率向结构效率转变，即要更加关注全价值链效率，并在成本管理方面提出了价值链的“微笑曲线”，如图2-9所示。通过拉通整条大价值链，美的集团的成本管控逐步向两端延伸，包括研发和营销。根据相关数据分析，一方面，价值链中间部分——制造环节的成本能够下降的空间较为有限，除了材料成本以外，制造费用占比水平极低，因而决定成本的因素实际上在向两端拓展；另一方面，生产阶段的所有材料成本是通过研发设计决定的，因而通过研发端优化过程设计进而优化产品材料成本结构，对于有效成本管控具有较大的积极意义。

因此，就全价值链效率管理的产品这一块，美的集团内部管理的关注点更多集中在研发环节——从前端的研发，包括市场调研环节，支持市场做相应的分析，到研发过程的控制和成本信息的提供、项目过程的跟进和管控，再到产品研发出来后，从研发到市场的转换、投入市场之后的市场表现，并联系最初的企划和规划实现一个闭环的管控。整个环节通过将财务与业务深度融合，支持整体经营和辅助决策，并进行一定程度的风险管控。

1．“企划成功率”

研发阶段初期，财务团队需要支持市场调研分析，通过确立目标的企划价格，进而倒推目标的成本，由此实现倒推式管理。这个环节需要业务部门和财务部门对市场、行业、产品进行全面深度的熟悉和了解，包括与其过去、现在、未来相关的所有信息。通过这种方式确立的目标，更加能够反映客户的需求，由此使未来产品更好地满足客户的需求。

早期，市场调研的工作主要由销售人员单方面完成。后来财务团队通过相关数据分析发现，由于产品的复杂特性，市场部门的人员难以对整个市场，包括竞争、相关竞品拥有全面、充分的了解。以美的集团的主营业务产品——中央空调为例，市场上的相关竞品从外观上看，均以大、薄为优质的评价标准。然而，尽管外观大抵相同，但是空调的内部参数指标却存在较大差异，而参数指标对应的后期生产的压缩机能量指标进而也存在较大差异。在这种情况下，通常市场部人员更多从外观角度评价，将外观相同看作产品一致性的评判标准，在此基础之上，销售人员将市场信息整理交付研发相关人员，而研发人员则通常会发现其中的偏差。在这个过程中产生的市场信息不准确性问题会进一步影响产品的后续研发以及生产。因而，在此之后，财务团队提出，研发人员、市场人员以及财务人员均要在开始阶段参与到市场调研以及目标的制定过程中。甚至对于部分项目的企划而言，研发人员要在前面，作为项目经理来带头，而以前所有的项目经理可能都是市场部的相关人员来做的。

财务团队在发现问题的过程中，采用的是“企划成功率”，即“命中率”的管理指标。立项初期，项目相关人员会根据各自工作划分确立企划的责任书，财务团队通过后期闭环管理发现问题，通常是根据后期数据分析评价“企划成功率”指标，然后根据企划责任书把相关研发、业务人员聚集在一起查找原因。通过细究，在向相关人员问“为什么”的时候，逐步发现财务团队在问企划人员“为什么生产这个产品”“当初为什么确定这么大的目标市场份额”“该项产品的相关竞品表现是什么样的”等问题的时候，市场人员单方面的市场调研参与造成企划团队对行业和生产的了解不够，从而造成“企划成功率”指标的下降。在此基础之上，通过问责，明确具体环节的改进方向，从而实现内部管理，尤其是研发环节内部管理的效率提升。

2．“目标达成率”

从企划立项开始，结合相关的市场调研需求，项目各方会共同倒推制订出一个目标。而在研发项目的每一个阶段，从确定方案，到首版、首制，再到投模具以及最终投入生产，每一个环节都会有财务团队的参与，对成本进行测算，并对其是否达标做出评判。在这个过程中，“目标达成率”是财务团队通常使用的内部管理评价指标，其一方面是研发中心团队对所有项目加总算出的一个整体达成率，由此作为整个团队的考核指标；而另一方面也会针对单个具体项目计算达成率，从而作为具体项目经理的考核指标。财务部的人员是作为研发项目组的其中一个成员来参与的，而这个财务人员通常会负责研发中心团队的所有项目，通过在各项目之间的权衡分配，将财务资源深入到每个项目的过程中去。

“目标达成率”的一个应用体现在研发项目的模块化和标准化设计改进方面。早期在研发项目的前端设计阶段，研发工程师对于配件的选择拥有较大的自由度。就空调产品的生产而言，在选择螺钉的时候，工程师可以选标准化的螺钉，也可以选择非标准化的螺钉，而后者在长度、螺纹的规格等方面存在较大差异。研发人员则通常按照自己的思路来进行设计，选择非统一标准的配件。在这种情况下，一方面，非标准化的配件会对产品后续的规模化生产带来不利影响；另一方面，由于研发设计会决定产品的材料成本，从而会给后续生产的成本管控带来一定程度的消极影响。由此，财务团队通过后端的制造系统与制造效率分析，针对“目标达成率”指标收集相关的数据并进行分析和评判，提出前端研发设计阶段标准化的改善空间——要求前端研发人员按照相对统一的标准完成产品设计，通常采取设定选项菜单的方式，要求研发人员只能在配件选项菜单中进行选择，因而取代非标准化的自由选择，最终实现生产的效率提升与制造成本的有效降低。

就中央空调产品项目而言，应用“目标达成率”指标进行研发项目的标准化设计改进主要体现在外观颜色的标准化方面。与家用空调不同，中央空调通常为商业场所使用，大部分是to B（即针对企业用户）产品，因而不像to C（即针对个人用户）产品一样需要考虑个性化的颜色需求。但是，现阶段中央空调事业部总共有150多种颜色设计方案，颜色品种范围涵盖较广，仅就白色而言就有许多种不同的颜色方案。而不同的颜色品种对应于不同的喷粉工艺，换粉过程一方面是粉末的浪费，而另一方面对于生产效率也是较大的浪费。具体而言，当产品颜色品种存在差异时，就需要进行喷粉工艺转换——包括更换喷粉工具，更换颜料、粉料，工具洗涤以及转换过程中的停机等待，在其他生产流程相同的情况下，为工艺流程增加了较多的附加性作业。在这种情况下，财务能够通过后端制造效率分析，同时结合前端市场调研信息，以“目标达成率”指标为衡量标准，为中央空调颜色标准化提出改进方向，减少事业部颜色品种，统一颜色制造标准，从而实现喷粉工艺流程的作业精简化，提升该模块结构效率，从而增加整体价值链效益。

3．“问题导向”

就产品全价值链条而言，前端研发阶段的改进空间通常来源于后端财务团队的相关分析并由此提出的问题。因而“问题导向”就是要求财务团队从管理的视角，发现问题、提出问题并最终解决问题，全流程跟进相关业务。同时，财务团队提出的问题需要数据化，通过数据分析来帮助相关业务部门实现改进。与“问题导向”相关联的管理分析方法是“标杆法”。

一方面，财务团队需要从整体上将国际先进制造水平列为标杆，寻找事实上存在的差距。通过对比“中国制造”与“日本制造”或者“韩国制造”等先进制造水平，发现其中存在的差距。差距的寻找不仅需要从财务的角度将差距数据化，更重要的是深入了解其工艺流程，收集相关信息，以便在后期对比的时候，查找具体的问题并提出相关的改进方法。工艺流程的了解需要公司人员自身的实地现场观察，深入生产过程中间去观察，财务成本管理体系中的车间成本管理员通常就承担了这一工作职责。公司通常会给予他们较多的这种项目，要求他们能够在过程中间通过对比标杆进而找到流程改善、效率提升的关键点。

另一方面，管理改善的空间还来源于与具体标杆企业的对照过程。就标杆企业的选择而言，不同产品品类通常需要配合不同的具体标杆，行业中针对某项产品品类做得最出色的企业就应当成为该产品品类的对照标杆企业。在这个基础之上，通过与行业标杆进行对比，从而发现自身尚存的问题，并进行改善。由于就财务团队的后端制造内部分析而言，公开的相关具体数据通常不易获取，因此工业流程的对照就成为发现问题的主要方式。通过对标杆企业工艺流程线的实地观察，对比发现过程当中存在的差异，进而分析差异的来源，一步步倒推发现自身工艺流程尚存的问题以及改进空间。

企业自身内部的不同工厂、部门间的对比通常也能够成为“问题”的来源。就美的集团而言，通过全球不同工厂间的对比，寻找清晰的内部标杆，并利用内部标杆的优秀经验来促进其他工厂的管理改善，进而提升集团总体的管理效率。同时，企业内部的对比也能够形成一种良性的竞争氛围，有效激励各部门、工厂积极寻找自身管理的不足，并进行改善，从而实现集团整体的效率提升。

4．精细化成本管理

传统的研发中心通常作为一个统一的成本中心，在此基础之上，研发成本按照销售收入在各部门之间进行分摊。与此同时，具体事业部的项目数量庞大，研发人员通常需要同时负责较多的项目，而相关的管控则较为宽松。在这种情形之下，财务方面的成功率数据统计结果则显示，数量可观的项目存在严重的“烂尾”现象，很多研发人员在完成相关工作之后却难以确定项目的归属，市场、研发和生产之间的流程联结存在断层。由此，在外销规模有限的情况下，研发资源的投入占比过高、成本归属不清晰，研发效率的提升存在较大空间。

组织的管理变革——项目经理制则在较大程度上解决了研发项目管理混乱、研发资源耗费严重的问题。具体而言，研发成本一方面要按照项目分摊，另一方面则要在内销、外销之间进行明确划分，在此基础之上再把这个成本相对精细地分摊到各个利润中心。相对于以前杂糅的研发成本，现阶段的研发费用分别按项目去归集、核算，虽然整体层面的账务数据并未产生差别，但是成本细化后却能够发现各项目较大程度的改善空间，从而实现结构效率的提升。

分摊到项目的成本需要按照产品品类进行进一步的细化，按照项目内部不同的产品品类进行项目盈利的还原。通常情况下，同一项目主体下存在较多产品品类，而这些不同的产品品类盈利能力存在较大差异。以空调事业部下的大多联项目为例，大多联项目下不同的品类盈利的差异较大，包括空调线、热水机和空调箱。这些不同的产品品类以前均纳入同一个主体进行杂糅成本核算，后来则按照不同项目进行归集。归集到项目的核心资源一端来源于研发，而另外一端则来源于市场，包括广告、促销的资源投入，将这两大块的资源还原到产品品类，还原后发现各个品类盈利在还原前后存在较大的差别。

以空调事业部为例，在原先统账统算的情况下，就风盘和空调线两种产品而言，财务计算出来的毛利率能够达到20%。因此，在盈利能力较高的情况下，空调事业部做出决策——扩大生产规模、放松订单接收限制。然而，在大量接单、大量研发投产的情况下，事业部的盈利情况并未受到有利影响，甚至在有些时候难以达到事业部整体目标。通过以项目为基准的成本归集与分配，以及在此基础之上的成本分析，这两种产品再次计算出来的毛利率下降到3%～5%，远低于事业部规定的整体目标，因此空调事业部再次做出决策——大量减少两种产品业务，从而实现盈利能力的整体提升。

传统的统账统算只需要财务人员编制一份报表，将研发中心作为一个主体核算。而在项目经理制下，一方面，管理层受到了一定程度的推动，项目经理的设置使得具体产品品类获得了具体的项目负责人；另一方面，从财务核算维度来看，资源的投放需要与具体项目或者产品品类相关联，核心包括研发的资源和市场的资源两大块，需要把其进行细分并精确归集到各个项目中间去。有些资源来源于集团层面的整体投放，那财务人员通常要按照销售规模来分摊；而有些资源，产品品类针对性较强，那成本的归集与分配也应当保持一致的针对性。在这种情形下，通过划小核算单元格，成本的细化程度增强，可视化程度得到提高，各项目盈利分析的真实性、准确性也得到提升，同时也为财务团队进行评估和分析时找出改善点提供便利。而且，项目成本核算也能够帮助倒推整个项目从初始研发端到消费终端整个价值链条的运营情况，从而实现全价值链的效率提升。

（三）平台——金融平台

组织平台化变革是美的集团战略转型的重要举措之一。通过打破过去事业部制的层级结构，形成以用户为中心的平台化组织模式，一方面利用互联网技术使得企业内部整体产业链条向外延伸，另一方面则加快价值流在整体产业链条的传递。美的金融平台的搭建作为推动企业金融转型的重要依托，在促进产业链效率提升、实现“产融协同”方面发挥出较大的积极作用。

美的金融平台的搭建基础首先来源于企业较大规模的自有资金。图2-10显示了自2013年上市以来，美的集团自有资金规模的变化情况。至2015年年末，美的集团的自有资金规模已经高达649亿元。另外，图2-11则表明由于整体产业链的运营效率提升，公司的现金流量周期逐步缩短，至2015年，现金周期缩短为4.2天，资金运作效率较高，进一步扩大了企业自有资金池规模。

数据来源：2013—2015年美的集团股份有限公司年度报告。

数据来源：2013—2015年美的集团股份有限公司年度报告。

美的集团自身丰富的产业圈资源同样构成其金融平台搭建的基础。一方面，美的通过传统产业链上的业务经营能够产生较大的现金流量净额，为金融平台的运作提供资金来源。如图2-12所示，美的集团2015年经营活动产生的现金流量净额高达26.76亿元。另一方面，美的集团整体产业生态圈人员丰富。从产业链上游的供应商，到下游的经销商、代理商，再到庞大的消费者群体，以及美的集团内部的员工，层级众多，从而形成了丰富的产业金融资源。在此基础之上，现阶段美的金融平台针对美的供应商、经销商和客户等群体，开发一系列金融产品，逐步形成美的金融的一个产业。

数据来源：2013—2015年美的集团股份有限公司年度报告。

美的金融平台的搭建不仅依托其已有产业链，而且反过来能够对产业链的效率提升带来积极的影响作用。具体而言，一方面，美的金融平台通过创新资金管理模式，将资金集中起来统一实施管理，提升资金管理效率；另一方面，美的金融平台通过创新积极拓展金融业务，更好地服务整体价值链利益联结主体，挖潜资金运营效益，从而实现整个价值链资金融通，提升整体产业链价值。此外，美的金融通过建立全球资金平台，实现全球资金的可视、可控、可用，提升全球资金管理能力，更好地服务于集团整体的“全球经营”转型战略。在这种情形下，数据显示，2015年美的集团的金融运营效益贡献超过22亿元。

1．质押贷款——供应商和经销商

就产业链上游的供应商而言，金融平台提供的是应收账款质押贷款，即以其在美的集团的应收账款的情况提供贷款，贷款的额度以该应收账款余额的70%为限。就产业链下游的经销商而言，金融平台提供的是存货质押贷款，即以其已购货物为质押，根据相关存货的增减变动情况，提供一定额度的贷款。由于美的构建了自有的“安得物流”平台，能够协助控制客户货物，从而实现一定程度的风险控制。现阶段金融平台针对供应商的贷款余额约为30亿元，而针对经销商的贷款余额约为20亿元。

质押贷款作为美的产业金融的具体业务，依托整体产业链，一方面，针对供应商的贷款，需要产业链上具体的事业部提供数据资料，包括其在美的的供应、采购订单数量，应付账款规模以及相关库存等，通过对数据信息的分析提供合理额度的金融贷款，从而保证相关信用风险在可控范围内；另一方面，针对经销商的贷款，则需要通过自有物流质押下游存货，较易实现对风险的控制。

通过向产业链上下游两端提供质押贷款，利用自有资金以较低的成本维护两端关系联结，从而实现整条价值链的效率提升。以供应商端为例，现阶段美的实施“智能制造”的产业升级战略，相对应供应商的产能同样需要升级。在这种情况下，供应商会产生大量的资金需求。传统的双方结算产生的应收账款通常以6个月为还款期限，而通过私下谈判提前还款则会产生打破行规、影响与其他供应商的关系联结等的负面影响。在这种情形下，通过相对独立的金融平台，利用金融服务的方式能够更好地满足供应商的融资需求。同时，通过利用自有资金向产业链两端提供贷款，能够盘活企业自有资金，提升资金效益。现阶段，金融平台提供的质押贷款平均利率约为9%，高于自有资金的机会成本，因而能够为企业带来一定程度的资金增值。

2．消费金融——用户

消费信贷作为互联网金融应用层面的细分市场，是创新业务集中涌现的领域。一方面，消费金融的用户规模具有“频次高、黏性大”的特点；另一方面，其业务的非标准化程度高，企业需要根据自身所处的产业生态系统，打通自身场景设计。

图2-13表明，从整体经济环境来看，现阶段城镇居民人均可支配收入处于快速增长阶段，2015年已经超过3万元，与2010年相比，增幅接近60%；与此同时，中国国内社会消费品零售总额也在逐步攀升。在这种情形下，随着经济的快速增长、人均收入的提高，居民消费一方面规模不断扩张，同时消费结构也在逐步升级换代，各类消费金融业务的开展能够满足消费者不断增长的多层次消费欲求。

图2-14则表明，从贷款市场现状来看，由于消费观念的转变，中国居民贷款总量近些年逐步攀升，而其中消费性贷款的交易规模也在不断增长，至2015年已经达到18.76万亿元人民币的规模。同时，从贷款结构来看，在银行的个人贷款业务中，房贷在总贷款量中占有绝对性的比重，占比约为50%，而消费性贷款在总贷款规模中的占比也从2010年的16%逐步增长至2015年的20.4%，提升幅度约为20%。但是同期欧美国家整体消费性贷款占总贷款量的比例约为50%～60%，由此可见中国的消费贷款市场拥有较大的增长空间。

现阶段美的集团采取依托自身产业链开展消费金融的业务模式。消费金融业务的成本主要包括资金成本、运营成本和风险成本三个方面。与独立开展消费金融的业务模式相比较，首先，依托产业链获取自有资金开展消费金融业务能够在资金成本方面获取优势，纯金融业务模式的资金来源通常依托于传统的银行贷款，一方面利息成本较高，另一方面资金的获取门槛以及使用限制也较多；其次，从运营成本的角度来看，产业链丰富的网点、平台、渠道资源能够为消费金融业务的推广提供便利，而在纯金融业务模式下，推广活动需要额外的人员成本支出。而这些外部雇用人员，由于企业对其信息掌握的不完全性，通常也会为消费金融带来一定程度的风险成本。

美的集团依托产业链开展消费金融服务，从资产生成到用户获取，从风险控制到理财管理，实现全链条的服务，由此能够促进产业链效率的提升。消费金融针对的是全价值链的客户端，通过金融服务提升客户满意度，实现金融和产业的互补。一方面，消费金融的信用贷款和分期付款能够刺激低收入群体的消费，从而对企业主营业务销售产生一定积极的作用；另一方面，由于消费金融业务面向的是终端消费者，因此能够通过金融服务为事业部收集客户信息，同时也能够打通针对终端消费者的营销信息推送渠道，改变营销端的商业运作模式，降低营销成本，提升营销效率，进而对整个产业链提供帮助。

数据来源：易观智库.www.analysys.cn.

数据来源：易观智库.www.analysys.cn.

消费金融和传统的金融业务存在较大的差别，其主要体现在支付手段、资金管理、运用载体、信息系统建设以及营销手段等方面，因此企业需要在这些方面进行创新，以提高其风险抵抗能力、提升用户使用率。就支付创新而言，美的通过收购“第三方支付”牌照，将其作为资金通道，使专业化的“第三方”完成从放贷到回款的全流程。同时，“第三方支付”平台能够实现客户与传统产业模块的直接沟通，其能够针对特定情况——客户的经营情况或模式提供有特色的资金解决方案，从而满足客户多样化的需求。

3．全球资金管理平台

美的金融的资金平台业务，一方面来源于企业早期的“结算中心”移动模式，在该模式下，美的金融平台通过全口径的账户管理，集中进行结算、清算，并实现结算、清算的多元化和移动化；另一方面资金平台的构建基础来源于2012年成立的财务公司，财务公司体系通过使用电子票据进行线上清算，盘活企业票据资源，从而实现企业的资金效益提升。目前在美的资金平台业务中，这两套基础体系并行实施。

美的金融依托产业的全球化经营模式，积极构建全球资金池。现阶段，美的在新加坡和中国香港分别设置有海外资金服务平台，通过组建海外资金团队、上线资金系统，从而搭建全球本外币资金池，由此负责集团整体海外资金的结算、运营和投融资服务。全球资金池能够进行境内外的资金融通，除结算业务以外，还可以通过资产管理，利用境内外利率差异，进行资金的全球流动管理，实现整体资金的效益提升。

美的金融通过构建外汇管理平台进一步强化集团的全球资金管理。美的集团整体的外汇管理分成两级——集团和事业部，而金融中心提供的则是整体的外汇分析以及在此基础上的专业外汇操作指引。金融中心通过交易员对相关信息进行实时监控，并将相关预警信息以及操作指引提供给事业部或者集团，帮助其做出具体的结汇和锁汇的决策。通过金融中心专业化的外汇分析操作，能够帮助具体的事业部降低外汇资金的风险，提升资金效益。

在信用评级方面，2015年，三大国际信用评级机构一致授予美的家电业内的全球领先信用评级，分别为穆迪A3/标普A-/惠誉A-，评级展望均为稳定；2016年，大公国际资信评估有限公司授予美的最高信用等级AAA，评级展望稳定。在较高的信用评级基础之上，美的金融积极开展业务合作创新，通过与四大国有银行以及汇丰、花旗等国际银行开展全球战略合作，通过发行短期融资债券、美元债券、中期票据以及美国商业票据等，进一步在全球范围内盘活自有资金，提升整体资金效益。

美的金融全球资金管理的未来发展方向是集成综合系统，通过将现阶段分散的系统进行一定程度的整合，最终实现全球资金的可视、可控、可运用，集中为集团提供全方位的资金管理解决方案。

（四）用户——客服平台

设立区域性维修服务机构，强调售后跟踪及服务是家电行业企业的一个重要技术特点。传统的家电企业售后服务仅仅关注产品的安装维修，管理的重点集中在安装维修过程中发生的成本费用的管控。同时客服部门通常作为企业具体产品品类部门下属的一个职能单元，各个售后服务部门分别负责各自品类的产品在市场上的维修工作，售后服务模块的管理呈现出各自为政的分散化格局。

以前美的集团的售后服务同样由各个事业部分管，由事业部再将售后维修承包给代理商、经销商。从用户体验的角度来看，不同家用电器的维修需要找不同的网点、工程师上门维修，手续过程较为烦琐，客户满意度较差。现阶段，美的集团通过将各个事业部的售后职能抽离出来，成立一个实体化公司，运用这个平台统筹各个品类的产品在全国的售后资源，进而打造美的统一的服务平台，通过对售后服务进行统一标准化管理，从而提升企业的内部运营效率。同时在这个服务平台基础上，美的集团通过开展更多延伸的服务，创造新的推广模式，进一步提升整体产业链价值。

整合的售后服务平台对传统的业务进行了调整。首先，是网络的整合，将传统的各个事业部下属的单品类网点，逐步扩张，使其具备做多品类的能力，在此基础之上成立旗舰店，并不断扩大旗舰店的规模。其次，是IT系统的改造。现阶段美的整合后的售后服务平台架构为——从总部到全国的39个分中心，而每个分中心分管许多网点，全国30 000多个网点就由这39个分中心来管理。传统的用户报修电话是直接针对各个网点，而现阶段通过构建包括电话网络、手机端以及PC端的整合系统，用户的报修申请将接入分中心，再由分中心分派至具体网点。同时，通过利用互联网技术，使用户能够实时跟踪报修情况，并对最终服务结果做出反馈，而公司也能够通过网络化的手段对整体维修过程实施全流程管控，由此提升企业售后模块的业务效率及效益。

通过对传统售后服务的整合，公司能够实现对信息的集中化有效管理。一方面，公司能够将维修过程中收集到的客户信息通过网络化的手段进行统一管理，有助于企业扩大客户源，并根据具体客户提供更有针对性的服务，从而提升产业链营销模块的效益；另一方面，整合的售后服务平台能够将收集到的公司的家电产品后期故障信息进行统一化管理，并将其反馈提供给相应事业部，帮助其进行产品的质量改善，从而帮助提升产业链制造端的整体效益。

此外，整合的售后服务平台为延伸服务提供了创新的平台基础。现阶段，美的集团提供的创新售后服务包括“洗悦家”的服务——为用户家庭提供专业化的家电深度清洁服务，“清新家”的服务——为新装修的用户家庭提供空气治理服务，以及“美延保”的服务——为超过官方保修期的家电产品提供增值保修服务。创新的延伸服务将传统的维修模块转变为能够自主为产业链带来价值增值的平台部门。同时，通过提供“入户服务”，企业能够创新产品营销渠道，实现与消费者的直接营销沟通，由此降低营销端的成本，提升营销效益。

美的搭建的售后服务平台依托于其传统的产业链。一方面，其主营产业带来的庞大客户群体为售后服务尤其是平台延伸服务带来了丰富的客户资源；另一方面，事业部的信息也为售后服务的开展以及延伸服务的创新提供相关的风险保障。

而财务团队在支持售后服务创新决策中则发挥出了“双线”的作用。以“洗悦家”为例。其一，就“管理线”而言，在定价的时候，财务团队需要分析清洗一台具体的家电大概需要的时间、工人数量、设备、试剂以及相应的分量。此外，还需要分析竞争对手的相关信息。分析完成之后，财务团队会根据项目的盈利空间制定相应的价格。定好价格之后，财务团队还需要将盈利在不同利益主体之间进行分摊——服务获取的利润应当分派给哪些人以及具体分配的份额。

其二，就“核算线”而言，财务团队需要制定相应的规则。“洗悦家”的第一个财务规则是采取预收款制——先收取相应款项，再提供服务。第二个财务规则是发票管理的规则——如果用户需要发票，则财务人员相应寄送发票；如果用户不需要发票，则财务方面则需要做一个凭据给用户，这张凭据可以代替发票，用以给用户提供质量的保证。这同时也要求售后服务的IT系统在设计的时候需要将“用户是否索要发票”考虑进去。第三个财务规则表现为收入确认的条件。从业务来讲，按照款项的收取来作为收入确认是最方便的，但是从财务的角度来说，则应当按照劳务的实际完成再确认收入更为合理。在这种情形下，财务方面需要在系统里面考虑在劳务完成的时候触发收入确认，再匹配成本，这样的一个环节。其中还需要考虑会计收入和税务收入的差异问题，因为业务部门开具发票的时间是以收到款项为准。因此，财务团队需要从头到尾将整体核算、管理流程理顺，并提出要求。在此基础之上，业务就会将这些要求嵌入系统开发、业务设计中，从而实现每个服务系统的完整设计。 +oCf2DTPEUIaObr/oIN1LYqNRLq0T+UIcfDEk7v0T6Hz5a+QoUIxNSpaEjaob1Cb