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现代意义上的创业，除了小生意、个体户外，正规的公司化创业，往往不是凭一己之力能够完成的，需要引入合伙人，团队配合，各司其职，风雨同舟，结成前行的同盟军，共进退，共担风险。
合伙创业有一个无法绕过的重要问题——合伙人股权划分，而创业公司的股权划分是否合理，将直接决定公司的走向和生死存亡。
关于合伙创业的一个残酷事实是，很多创业项目的失败不是败在人、产品或运营上，而是败于股权结构，股权结构不合理将是创业企业发展的直接障碍和致命隐患。
抽样调查显示，同欧美国家相比，我国民营企业的寿命非常短，平均生存时间仅有3.7年，中小型企业的寿命更短，只有2.5年。
企业短命的原因众多，其中股东之间的矛盾，对企业是最致命、最具破坏性的。我们看到，有很多合伙制企业，业务开展得不好，股东之间有矛盾；业务开展得好，企业赢利颇丰，由于股东之间的权益分配不均衡，也会引起矛盾，给企业发展造成不可逆转的伤害。
以至于除非是一人股东制，否则多股东制的企业出现股东矛盾的概率几乎是百分之百，很少有例外。
股东之间如果存在严重矛盾和裂痕，长期处于对立、博弈状态，将会动摇合伙公司的根基，致使合伙人之间缺乏起码的信任，股东之间无法形成有效的统一决议，会影响公司正常决策和日常运营，使公司业务陷于停滞状态，最终损害的还是股东的根本利益。
股东矛盾的根源在于股东权利，股权不仅是分红比例，而且是掌权比例，它涉及人类最敏感的两个话题：财富与权利。股东的两项最基本权利为财产权利和控制权利。财产权利主要表现为分红权和分配公司剩余资产的权利，控制权则表现为对公司日常经营（决定管理团队和重大事项决策）的决策权，正是这两种权利造成股东之间存在天然的矛盾。
股权结构设计不合理，必然会导致股东之间出现矛盾，尤其是以下几种股权分配方式。
很多合伙人创业颇具草莽精神，在股权分配上也不会过多计较，而是本着兄弟情深的出发点，干脆拍脑袋均分股权，要么是“二人五五对等”，要么是“三人平分天下”，却不知他们拍脑袋设计的恰恰是世上最差的股权结构。
【案例】
1994年，潘宇海出资4万元，姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标共计出资4万元，在东莞长安镇开了一家168快餐店，其中，潘宇海占50%的股份，姐姐和姐夫各占25%。初期，三人各司其职，潘宇海掌控全局，姐姐负责收银，姐夫则负责店面扩张。
1997年，“真功夫”（168快餐店先是更名为“双种子”，后改名为“真功夫”）攻克了中式快餐的标准化难题，开始大举扩张，在全国开设连锁店。由于蔡达标负责的是店面拓张，他的重要性日益显现，对企业的贡献也越来越大。
到了2003年，企业经营的主导权渐渐到了蔡达标手中。2006年，蔡达标夫妇离婚，妻子手中25%的股权也移交到蔡达标手中，至此，“真功夫”剩下的两大股东每人各占一半股份（股权划分的大忌）。
2007年，是“真功夫”发展过程中的一个重要节点，今日资本和中山联动两家投资机构计划向“真功夫”各自投入1.5亿元，分别占股3%，根据这个比例，“真功夫”的估值已高达50亿。相应地，引入资本后，原股东蔡达标和潘宇海的股份将统一被稀释为47%。
两家投资机构其实主要是投蔡达标这个人，他们进入后，大力支持蔡达标，潘宇海则被逐渐边缘化，甚至同潘宇海关系密切的一些内部中高层管理人员，也都被以各种形式劝退。
此举，激怒了潘宇海，原本和谐的股东关系被打破，其后，由蔡达标主导的公司财务上的一些重大运作，都开始有意无意对潘宇海进行隐瞒。
2009年，潘宇海以“大股东有矛盾”中止了“真功夫”向银行的贷款申请，7月，“真功夫”股东之间矛盾激化，潘宇海向法院起诉，请求查封公司的财务报告及账册，要求履行股东知情权。
2010年2月，法院做出判决，认定“真功夫”不允许大股东（潘宇海）查账的行为属于违法行为，并责令“真功夫”配合潘宇海委托的会计师事务所进行账目审计。
查账后，潘宇海发现公司财务存在重大问题，于是向公安机关报案，经过公安机关侦查，证实了蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为。后经广州市人民检察院批准，于4月22日对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
2013年12月12日，广州市天河区法院认定蔡达标职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判处其有期徒刑14年。
潘宇海重新出任“真功夫”董事长，同姐姐潘敏峰重获公司控制权。
世上最差的股权结构莫过于股东平分股权，它会给企业日后的经营埋下严重隐患，创业者务必要在设计阶段极力规避。
何为剥削式股权设计？即合伙人的贡献、地位同股权不成比例，反差悬殊。这种股权比例的不合理表现在“起主导作用的合伙人占小股，处于打工仔的地位”，这也会必然导致合伙人的矛盾，甚至分道扬镳。
【案例】
“罗辑思维”是传统媒体人罗振宇和“独立新媒”创始人申音于2012年打造的知识型视频脱口秀，口号是“有种、有趣、有料”，是新时期的知识社群，它满足了信息泛滥时代人们对可信知识源和可靠知识的需求。
从上线起，“罗辑思维”就坚持在微信公众平台于每日早上6时发布罗振宇的60秒语音，全年无休，风雨无阻，雷打不动。另外，还于每周五在优酷网发布高质量的视频节目，每期50分钟，每年48期，这些内容都是免费的。
依靠免费内容，“罗辑思维”吸引了大批粉丝关注，前期“罗辑思维”团队只是在不断打磨、精进产品，并未尝试商业化。2013年推出的付费会员制，是“罗辑思维”初步试水商业化，尝试将知识产品变现，效果显著。2014年开始，“罗辑思维”相继推出微信自媒体电商平台、“得道”APP以及独立电商平台“生活作风”网站，“罗辑思维”估值超过1亿美元。
在公众面前，“罗辑思维”基本上等同于罗振宇，因为在前台吆喝和干活的都是罗振宇，孰料，罗振宇只是个小股东，占股比例不足18%，而幕后的合伙人申音才是大股东、大老板，持股比例超过82%。
2014年5月，“罗辑思维”两大合伙人正式“分手”，申音退出，罗振宇继续操盘这个项目。
显然，“罗辑思维”两大股东之所以散伙，是由于股权结构设计上的本末倒置，干活的罗振宇只占小股，久而久之，自然会心理不平衡，达到临界点，矛盾就会出现，合伙人分崩离析，严重的甚至会拖垮公司。
身边一个朋友创业，自己掏60万元，占股30%，找外部朋友投了140万元，占股70%。经过两年奋斗，公司发展不错，但创始人心里却越来越不舒服。因为自己辛辛苦苦干活，却只混成了小股东，朋友什么也不做，却坐享其成分大头。而且由于当初没有留下足够的股权空间，导致其他合伙人和投资人无法进入。后来，连续好几家看好该公司的投资机构，都由于股权结构有问题而放弃投资。
最后的结局是什么？这名创始人干脆放弃了这份事业，被投资人挖走，另起炉灶。
外部投资人，通常只投钱，不做事，因此，其股权获得价格应比合伙人高，而不应同合伙人一视同仁，按同样的价格来获取。
通常来说，我建议外部投资人要比内部合伙人要以最低高出1倍的价格购买股权，比如，公司启动资金如果需要1 000万元，那么内部合伙人购买价格为10万元一股，外部投资人则要定位在20万元一股。
具体操作时，要绝对避免完全按出资比例来分配股权，创始合伙人要把控好底线，该强势的时候一定要强势，否则会造成无穷的后患。
世界是物质的，人首先是物质的，在物质的基础之上，才会有心理、精神、观念、思想、意识形态等。
物质层面的公平，取决于收入分配制度的公平。合伙人合伙创业是否长久，取决于股权分配方案是否合理。初创团队在设计股权时，应秉承公平和合理的基本原则，公平能够保证合伙团队及投资人的心态平衡与持续稳定，增加团队的凝聚力。
现代企业，拥有合理的股权架构设计虽然不能完全避免各种问题和漏洞，但可以尽可能地保护合伙人的利益。合理的股权设计，根本出发点是规避各种“人性的万一”。通过制度设计来规避人性的弱点和人性的阴暗面，最终从分配制度的层面避免“兄弟式合伙，仇人式散伙”。
进行股权设计，不是为了赶潮流，应有明确的目的性，股权设计的目的主要有以下几方面。
注意此处讲的是控制权，而非控股权，两者并非一个概念。尤其是对于一些新兴企业、需要大量融资的企业，往往会随着多轮融资的推进，创始人的股权会不断稀释，失去控股权，但这并不意味着同时失去对公司的控制权。
在这种情况下，需要做好相应的机制设计，确保企业创始人在失去控股权的情况下依然能够具备掌控公司的权利，比如京东、百度、阿里巴巴、腾讯等公司，其创始人并无控股权（刘强东持有京东16.2%的股权，马云在阿里巴巴的股权只占8%，马化腾只持有腾讯10%的股份，李彦宏持有百度17%的股份），但对公司却有牢牢的控制权。
但如果股权设计失败，那么创始人失去的不仅仅是控股权，还有公司的控制权，严重的还有可能被赶出公司，王石失去对万科的控制权就是一个负面案例。
没有合伙人，意味着在创业的路上没有人跟你风雨同舟、出生入死，一人老板制的模式也不能说不好，作为法人代表，一人全权拥有公司，大权在握，不用考虑合伙人的意见和态度。如果不考虑公司发展和成长，不考虑业务的持续萎缩，这种模式确实不错，一人老板，多么悠哉。
问题是在这个高度竞争的商业世界，创业之路无比艰辛，只有抱团发展、优势互补才能在商业丛林站稳脚跟；只有寻找伙伴，结伴而行，披荆斩棘，过关斩将，方能够到达你梦想的50%、75%或者100%。
合理的股权设计，能够规避人性的弱点，从制度的层面规制合伙人之前的权益、责任关系，将大家的优势和正能量凝聚起来，为公司建设添砖加瓦。
留住人才的最佳手段是利益捆绑，下策是涨工资，中策是给分红，上策是发股份。通过股权设计，让员工变股东，变成公司的主人，他们的主人翁精神也就会自动产生。
现代商业竞争在一定程度上是资本的竞争，谁拥有更雄厚的资本实力，谁能调动更多的资金资源，谁就能够更好更快地跑马圈地，占领市场，做到行业老大，让竞争对手望尘莫及；相反，如果在融资上落后对手一拍，则会处处被动，甚至被对手吞并。
企业融资时，外部投资人会重点考察创业团队的股权结构是否合理，这是他们投资的一个基本前提。
等公司发展到成熟阶段，要进入资本市场时，无论是新三板、IPO，他们都会重点考察公司的股权结构是否明晰、清楚、稳定。
股权分配具有灵活性，股权设计的目的具有阶段性，所以如果有人说股权分配有固定模式那是不可能的，因为不同的企业在不同的发展阶段，其分配方式是不一样的。
在进行股权设计时要把控一个基本原则——考虑当下目标（需要通过股权设计、股权激励解决的现实问题）、不忘中期目标（外部投资人进入，留下空间）、兼顾长远目标（IPO、上市）。
公司股权治理结构要回答好五个问题（如图1-1所示）。
图1-1 股权设计五要素
公司一定要有带头人，避免出现海底捞、真功夫均分股权的局面。不论是内部合伙人，还是外部投资人，他们之所以愿意合伙干，愿意投资，都是出于欣赏企业领袖，都是在投带头大哥。
中国的创业者和美国的创业者有一个很大的区别，在美国，通常是几个创始人合伙创业，在中国则大多是一个明确的老大，大家都跟着老大打拼。
对于一些复杂的创业项目，一个老大很难面面俱到，把所有的事情全都做好，如果几个合伙人通力合作，各自擅长一个领域，这样才更有机会把产品和服务的模型做出来。
徐小平在“论初创企业合伙人”的演讲会上，谈道：“我们回头来看失败的企业，绝大部分都有共同的特点，或者是做得非常艰难的企业都有一个共同的因素，就是他们的创始人里只有一个老大，没有老二、老三，没有占两位数的合伙人。创始人要懂得分享，身边要有相关的资源。”
如何将合伙人分出一二三呢？最好的办法就是股权。
事实上，公司的带头大哥，责任更重，压力更大。因此，要让更合适的人上，把有能力的人推向前台，让他们做大股东，其他人做小股东。
从资金来源来看，有内部投资人（创始人、合伙人、团队、员工）和外部投资人（天使投资人、风险投资等）之分。公司投资是一个双向选择，投资人在筛选公司，同时公司也要筛选投资人，要考察投资人的背景和投资意图，双方“情投意合”方可“联姻”，而不是对投资人来者不拒。
从投资主体来看，也分两种形式：一种是只投钱不做事（不负责公司日常经营和管理）；另一种是既投钱又做事（股东同时担任公司内部职务）。这一点一定要在投资协议中约定清楚，免得日后扯皮。
企业的经营者是指负责企业日常运营的人员，可以是股东，也可以是聘请的职业经理人。
传统型企业通常是老板亲力亲为，一人负责经营。比如，“娃哈哈”的“宗式打法”：娃哈哈从创办以来，老板宗庆后都亲力亲为，管理高度扁平化，管理层级非常少，内部几乎没有设置副总，集团旗下各大事业部和生产基地，都是直接向宗庆后汇报。宗庆后集权到了什么程度？有时候连公司买一把扫帚这样的钱甚至都需要他去签字。
这种经营模式显然已经不适合新型的股份制企业，股份合作型企业，要么是合伙人（股东）各司其职，各自独当一面；要么由职业经理人和高管团队负责经营，或者两者合二为一（经理人和团队同时拥有股权）。
毫无疑问，从法律角度讲，股东是企业的拥有者。
但是，企业另外还有事实上的拥有者。我们知道，所谓企业拥有者，即企业所有权（财产控制权）的拥有者，而企业所有权（财产控制权）属于经营者，因此，企业事实上的拥有者是经营者。当然，经营者本身可能就是企业的股东，也可能是不持股的职业经理人。
企业日常负责股东权益的有两大机构：董事会和监事会。
董事会由股东大会选取的董事组成，对股东负责，具有公司的经营决策权，领导公司所有的对内和对外事务；监事会是公司的监督机构，对董事会和经理人的活动进行监督，但并不参与公司的日常业务决策和管理，对外也无权代理公司。为了避嫌，监事会成员不能由董事和高级管理人员兼任。
董事会负责公司经营，对股东负责。监事会负责监督公司管理层的行为，也对股东负责。