第六节
制定对策

确定了专案改善的主要原因之后，就可以分别针对所确定的每条主要原因制定对策。制定对策包括提出对策、研究并确定所采取的对策、制定对策表等步骤。

一、制定对策的步骤

1.提出对策

首先针对每一条主要原因，护理专案改善活动小组成员利用头脑风暴法，提出解决问题的可能对策。每条原因都可提出若干个对策，先不必考虑提出的对策是否可行，只要是想得到的对策就可以提出来，最后探讨所有可能的方案及解决对策。比如，在分析“提高实施肠内营养的患者床头抬高措施落实率”的专案改善中“床头抬高设备不足”这一主要原因时，我们要从是在原有床单位的基础上改进，使其可以固定抬高角度，还是制作合适的量角工具测量床头抬高角度，或者直接更换成具有测量床头抬高角度功能的新床等方面进行考虑，对策提得越多、越具体则越好。在提出对策的过程中，可通过文献查证、依照工作经验或研究结果寻找可供参考的做法。

2.研究、确定所采取的对策

从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选择什么样的对策和解决到什么程度，可以从有效性、可实施性、经济性、可靠性和时限性等方面进行确定。

（1）对策的有效性。首先研究该对策是否针对产生问题的主要原因，如果对策不是针对主要问题，则不宜采用。比如，“提高实施肠内营养的患者床头抬高措施落实率”的专案改善中，人力资源不足、工作繁忙并非导致床头抬高措施落实率低的主要原因，因此增加人力资源也并非有效的措施，可不予采用。

（2）对策的可实施性。选用的对策应该是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。比如，“提高实施肠内营养的患者床头抬高措施落实率”专案改善的对策中，假如使用有角度标识的床是解决问题的很好的方法，但是实际上医院的很多科室都没有有角度标识的床，也没有足够的资金购买，所以就无法实施。

（3）对策的经济性。选用的对策要考虑其经济性，即这种对策要花多少钱，单位有没有此预算，能不能花得最少。比如，“提高实施肠内营养的患者床头抬高措施落实率”专案改善的对策中，有角度标识的床虽是解决问题的很好的方法，但价格昂贵，不符合对策的经济性，无法选用。

（4）对策的可靠性。提出对策后要评价对策是否可靠，执行的过程中是否存在问题，实施对策后的维护工作难不难做。

（5）对策的时限性。护理专案改善活动具有时间限制，一般需要3个月至6个月的时间完成。因此，要考虑对策实施的时限性，如果采取的对策在上述时限内无法完成，则需要更换对策。

针对每一条主要原因所提出的若干个对策，可制定评价表进行分析（见表2-6）。

实例：某护理专案改善活动小组关于“提高实施肠内营养的患者床头抬高措施落实率”专案改善的评价表（表2-7）。

确定对策时还需要注意以下两点：

（1）避免采用临时性的应急对策。临时应急对策指临时采用的针对问题或不良结果的对策，只是解决当时的紧急状况，是一种应急性的策略。临时应急对策主要是为了应对专案改善而采取的临时性的措施，当专案改善结束后同样的问题还有可能再次出现，因此不能从根本上防止问题的再发生；永久性的对策针对的则是对根本原因的排除，无论专案改善是否进行，只要采取此对策，问题一定不会再次出现，达到持久解决问题的目的。例如，针对鼻肠管堵管采取各种再通的方法，只是临时应急对策，不能防止堵管的再次发生，要使鼻肠管堵管以后不再发生，必须采取针对产生堵管的根本原因的永久对策。

（2）尽量采用依靠小组自己的力量就能做到的对策。如果提出的对策需要其他科室或部门的配合，需要的科室或部门越多，对策实施的可能性越小，因此尽量采用依靠小组努力就可以达到的对策。

3.制定对策表

针对每一条主要原因确定采用什么对策之后，就可把对策内容制定到对策表中去。对策表需按“5W1H”原则来制定。“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即对策（what）：针对主要原因制定的对策；目标（why）：做到什么程度，即目标值；措施（how）：怎样来进行和完成，即实施对策的具体措施；负责人（who）：谁来做，即负责人；地点（where）：在哪里进行；完成时间（when）：何时进行和完成，即完成期限（见表2-8）。

对策表中制定的目标应尽可能量化，如果确实不能量化，要做到可以检查。比如，“提高实施肠内营养的患者床头抬高措施落实率”的专案，其中提到的主要原因之一为没有测量床头抬高的量角工具，对策为制作统一的量角工具，目标是每个科室至少配备一个该量角工具，措施应是由谁来制作，制作什么样的工具，以确保能够利用量角工具正确测量床头抬高的角度。

不要把对策表中的对策与措施混淆，对策是相对宏观的，是方案性的；措施是具体的、可落实对策的做法。如上述案例中，对策为制作统一的量角工具，措施则为培训指导护士正确使用量角工具。

对策表中的负责人是指组织该项对策实施的负责人，是根据小组的分工来确定的，可以是护理专案改善活动小组的组长，也可以是小组组员。

二、制定对策常用的方法

制定对策常用的方法为过程决策程序图法（Process Decision Program Chart，PDPC）。PDPC法是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的各种各样的障碍和不理想事态或结果，从而提前设计出一系列对策、措施来解决，最后达到理想结果的方法。由于这种方法可以预测、防止重大事故的发生，因此也被称为重大事故预测图法。

PDPC法分为两大类型：一类是顺向思维法，即定好一个理想的目标，然后按照顺序考虑实现目标的手段和方法；另一类是逆向思维法，是指为实现某一创新或解决某一因常规思路难以解决的问题，而采取反向思维寻求解决问题的方法。逆向思维法是从理想状态开始考虑实现目标的前提是什么，为了满足这个前提又应该具备什么条件，一步一步倒推，一直推到出发点。

案例1：

某护理专案改善活动小组关于降低患者鼻肠管堵管发生率的专案改善利用PDPC法的顺向思维法来分析，具体如下：

图2-8表示：预防患者的鼻肠管发生堵管，按照管道留置和维护的过程制定对策预防堵管。首先给患者留置的鼻肠管的选择，需要选择内径合适的鼻肠管，如果选择内径细的管道易造成堵管；管道置好后要进行维护，需要选择合适的维护工具，例如冲管工具选择注射器还是甘油节，选择哪种规格型号，这些都会影响冲管的效果；冲管工具选好后，就是采用何种维护流程，即冲管的方式和频率的选择；最后是由谁来操作的问题，操作者是否知晓这些操作流程。从置管到维护的过程中，任何一个环节选择不当都会造成堵管。这种顺向思维的方法就是按照正常的操作顺序考虑问题，制定避免发生不良后果所需要采取的对策。

案例2：

某护理专案改善活动小组关于降低患者鼻肠管堵管发生率的专案改善利用PDPC法的反向思维法来分析，具体如下：

图2-9表示：利用逆向思维法来制定预防鼻肠管堵管的对策。首先，假设鼻肠管是通畅的，未发生堵管，需要维护鼻肠管的护士知晓并使用规范的操作流程，也即对维护的护士进行操作流程的培训，前提就要先制定规范的操作流程，对具体的冲管方式和冲管频率进行选择；而冲管方式等能够实施，先要选择合适的维护工具，例如合适的冲管工具选择注射器还是甘油节，选择哪种规格型号；再追溯到管道留置的初始阶段，需要选择内径合适的鼻肠管，如果选择内径细的管道易造成堵管。逆向思维法即先假设已经达到理想状态，再从理想状态倒着推，看需要哪些对策来保证理想状态的实现。 XR+dvhxV6sjiU0Gpv6dXqrt4KwFiM/rSrnal4h23RWfNeGCD0NsdAUcWnL2tYG/j