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答案是肯定的，本章剩下的部分将教给你解决实际挑战的五个步骤，让你能够运用第一种体系提升你对灰度挑战的判断力。
第一个有关理解特殊情况下净结果的指导说得很简单：当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草下结论，也要避免其他人这样做。不要以为你或者别人可以很快地看到弹球会在哪里停下，知道复杂而不确定的决定导致的所有结果。反而，你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。
莫登纺织厂的故事展示了“指南”非常重要的原因——问题出现的根源就在于艾伦·福伊尔施泰因没有接受该指南。在那场严重的火灾后，他感觉到了沉重的责任负担。32名工人受伤，12名工人重伤，几百个人即将失去赖以生存的收入来源。福伊尔施泰因想要尽可能地帮助他的员工。他对他们有一种深深的急迫的使命感。这就是为什么他立刻决定重建工厂。福伊尔施泰因的直觉思考确实可嘉，不过这种思考也成了一辆失控的火车。
诚然，如果所有有才华、有权力、有财富的人都能对所有生命抱有强烈的责任感——即第一大以人为本的问题的核心观念，那么世界就会变得更加美好。但是这些令人钦佩的个人承诺可能会让他们或者我们误入歧途。我们想要直面挑战，但是我们高估了自己的知识和判断力。当福伊尔施泰因这么做的时候，他将自己、员工和他的公司都置于对危险而充满不确定性的未来的奇思妙想中，而他自己的直觉和思考又充满了人性的弱点。
几年前，调查人员对大量美国人进行了调查，问他们几个重要的人物死后是否会上天堂。特蕾莎修女几乎位于榜首，72%的人希望她得到永生的福祉。但是概率最高的选项是“你自己”，有89%的人选择了这个选项。
最近一个对监狱里囚犯的调查显示，他们认为自己比无罪的人更为友善、慷慨、有自控力和良知。
所有类似的研究都只是有关我们内心深处本能的证据的沧海一粟，我们总是对自己的个人能力、判断力和德行评价过高，有时则情况更甚。
换句话说，我们人类都有一种强烈的自我提升偏好。
这种偏好激励我们的祖先应对困难的挑战，因此可能对我们人类这种物种的生存做出了贡献。但是当问题以及解决问题的选择可能导致的结果变得越来越复杂和充满不确定性时，这种自视过高带来的危机就会急剧扩大。所以，抓住净结果的第一步就是忘记要侦破案件和展示自己的聪明才智这两件事。相反地，作为在严肃的历史、文学和当代社会科学领域中被描述为易犯错的人类中的一员，你应该谨慎而切合实际地看待自己。
当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确。灰度问题很少能够靠个人的直觉解决。正如一位非常成功的CEO所提及：“过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确。你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。”
什么是过程？基本来讲就是好的管理者花费时间来做的事。简单地说，管理就是授权他人或和他人一同实现目标。为了解决灰度问题，你必须认真地规划你和其他人应该怎么处理难题。在我们寻找方法运用这五大问题作为判断工具的过程中，你将会一遍又一遍地听到这个主题。
这个方法听起来可能很奇怪或者令人失望。毕竟，组织的流程都有令人失望的联想：这种流程就是带着箭头、反馈循环以及没完没了枯燥无味的会议的图表。但是想想参与美国宪法编写的最重要现代学者之一，亚历山大·比克尔所做的精彩演讲。比克尔写道：“最崇高的道德往往是过程中的道德。”
这听起来可能像官僚主义职业生涯的座右铭，但事实上这是一个很有深度的见解。因为当你面对灰度问题的时候，你怎样解决问题和你最终做了什么样的决定一样重要。
为什么会这样呢？答案就在我们身边。我们生活在名为组织的奇妙社会产物中。它们有大的也有小的，有公共的也有私人的，有正规的也有不正规的。组织是我们身边支持生命运转的系统。没有它们，我们的家里可能会一团糟，工作将会变得漫长而严苛，生活将变得痛苦而短暂。管理者通过确保过程正确让组织得以运转。管理者和过程使得我们的世界能够正常运作。
我们会忽略这一事实，因为在我们的世界里，领导者受到褒奖，而管理者被视为二等公民。我们经常听到领导者对事情具有前瞻性的演讲，他们用自己的激情和承诺来俘获其他人的心，有时候他们会改变世界。相反，管理者负责按部就班地让列车保持准点运行。传统的智慧认为他们是水管工和机械师。他们开会、制定日程还有做预算。他们是组织中“迟钝的继子”。
今天一个具有统治地位的老生常谈简明地阐述了这番陈词滥调：领导者做正确的事情，管理者用正确的方式做事情。
这番老生常谈实际上有严重的误导性。它忽视了一个事实，历史上伟大的领导者就是有效的管理者。我们记得莫罕达斯·甘地、马丁·路德·金和纳尔逊·曼德拉，他们拥有令人振奋的演讲、自我牺牲精神以及几百万深受其鼓舞的人民。但是关于这些伟大领导者的严谨的传记表明他们理解过程的重要性。在漫长的岁月里，不论是在会议中还是会议后，他们将自己的时间和精力投入到管理运动和组织当中，通过这样做将自己的影响放大到整个世界。
例如，如果马丁·路德·金没有预先花几周时间组织民权运动联盟并领导策划华盛顿游行，我们可能永远也听不到他的演讲“我有一个梦想”。
总之，如果这些伟大的领导者不是高效的管理者，我们今天可能不会知道他们的名字。他们的成功来自于他们获得了正确的过程。用正确的方式做事通常是做正确的事最好的和唯一的方法。
对于面临灰度问题的人来说基本任务是管理。这是致力于过程的工作。这意味着试图把对正确答案的直觉和直观经验放到一边，转而关注怎样和别人一起工作或者通过别人来提出一个答案。
过程确实会减缓事情的进展。但是这是优势，不是劣势。这降低了因为孤立而武断做出决定的风险。时间会让你和其他人思考、聆听、否决和重新思考。异于传统的选择会随之出现，时间还会让最初的有关情感的反应慢慢沉淀。灰度问题需要耐心、细心和勤奋，面对在灰色度领域中要掌握净结果的挑战时，这些因素都是相当重要的。
使过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中。这样的人是谁呢？答案当然根据情况变化各不相同。有些灰度问题可以很快做出决定。如果时间紧、风险低，那么正确的过程就可以是与明白事理的同事进行一场直率提出自己见解的对话。如果问题处于另一个极端，也就是像艾伦·福伊尔施泰因面临的灰度领域那样，涉及复杂的策略、组织及人权问题的层面，这些挑战就需要广博的判断力和经验来应对了。
当你处理一个真的非常复杂的灰度问题时，谁是正确的人选呢？显然，你会想要选择你了解并相信的人。你需要诚实、认真负责并对你所面临的问题有相关知识背景的人的意见。同时，当你试图理解复杂情况下的净结果时，你需要那些对事情如何在你的组织、在这个世界中运转“有感觉”的人。
对复杂情况下会发生何事的直觉是一种实用性才能。比如，想象一下一位很有经验的新生儿护士，为了照顾早产儿在特护病房里工作到很晚。她看了一下追踪宝宝们声音信号的监控器，一切看似正常。然后她看了一眼其中一个婴儿，他的肤色看起来有点奇怪。她想，可能只是因为灯光的缘故，但是她觉得有些事情不太对劲。她决定告知其他的工作人员，他们检查了孩子，发现他出现了严重的问题，并最终成功地挽救了孩子的生命。再想象一下，一个很有经验的消防员，他和其他几个消防员一起进了一间着火的屋子。然后他觉得有点不对劲，就告诉他的同伴快点跑出去，最后他们在地板坍塌的前一刻成功地逃了出去。
护士和消防员感觉到的事情不止他们看到的那样简单，这种感觉是通过多年的经验积累的，而不是依靠法规或者范本。他们都有相关的知识和技能，但这些是与实际观察能力和调查复杂状况的能力交织在一起的。
即使是技术专家也不能拥有他们的能力，同时他们还用了一种人文手段处理自己的情况：他们依赖的是由广博而接地气的相关知识打磨出来的直觉。这样的直觉帮助他们在其他人还只能看到复杂和不确定性时，直接看到严重的后果。
这样的专家实际上就在我们身边，只不过我们通常意识不到，因为这些专家通常没有漂亮的学位和简历。艾伦·福伊尔施泰因身边就有这样的专家，他的高层管理团队有着多年的公司运营经验，在弱肉强食的全球纺织市场中苦苦竞争并关注收紧制造成本。长年累月以来，他们本可以帮助福伊尔施泰因从竞争、公司金融和经济、可替换技术以及公司法律义务层面，分析和把握那场大火后他所做的选择导致的所有可能结果。不幸的是，福伊尔施泰因否决了这些专家对其决定的质疑，并投入最先进的技术重建了整条生产线。
实际上，专家并不是驱散所有灰色地带阴霾的明灯，也没有人能做到。但是，当你面对灰度问题时，这些人就是你想要让其参与到过程中的。最理想的状况就是，你能在灰度问题送到你桌上之前，通过探索来发现这些人。观察一下你的组织内部然后问问自己：有谁在业绩表现中有过在处理模糊事件时做出谨慎判断的记录？谁擅长运用有效以及有启迪作用的方式塑造或重塑现状？谁愿意团队合作，能够从他人身上学习，而不需要自己出彩？拥有简·奥斯汀所说的“自制力”，所以不容易被自己的感情或者在小组内蔓延的情绪所感染。
当你应对灰度问题时，这就是你想找的合适的人。
你怎样才能努力让自己和其他和你一起工作的人，将关注点放在理解净结果上呢？当然，并没有唯一正确的方法，大多数都是根据情况不同而有所变化的。但是，在你做最终决定之前，有一个重要步骤几乎是必做的。你可以用不同方法来描述这一步骤，但是这些方法所指的都是同一件事。比如，观察一个大画面；将关键的折中方案分离开来；认识最底层深处的事实或从阳台上看风景。你需要清楚地看到你的基本选择是什么，以及每个选择可能带来的所有结果。
200多年前一位鲜为人知的英国部长清晰地阐述了一个行之有效的方法，实际上古代的军事指挥官、商人以及水手就已经开始通过各种方式运用该办法了。这位部长是雷韦朗·托马斯·贝叶斯，他于18世纪住在英国乡村地区。他的方法现在已经演变成了复杂的决策体系以及高等统计学的重要领域，但是他的理论核心是一种能提炼决策的净结果非常简单且有效的方法。
贝叶斯用两个实际的挑战帮助我们理解这些结果：我们谁都没有水晶球，思考时也很难做到客观。贝叶斯明白这一点。
所以他建议我们不要再试图预测未来，他希望我们把未来看成一系列的可能。
通过这件事来理解贝叶斯的话，想象一下他可能对艾伦·福伊尔施泰因说的话：我已经成了部长，所以很能理解个人悲剧。你和你的员工都遭受了巨大损失。我理解并赞赏你及时的决断，来帮助你的员工和他们的家庭。但是你需要往回退一步，好好想想你接下来的做法可能导致的结果。因为这里有太多未知，也因为你很容易被强大的情感反应控制，所以我建议你试着运用简单的决策树。
这看起来像一种技术，但是实际上这是一种思考方式。决策树并不会给你答案，但是能给你对于你的选择可能带来的结果更为清楚的感知。
面对灰度领域的管理者可以通过两步来制作简单的决策树。第一步是列出你所有能解决问题的选择。也就是，你不要一开始就像福伊尔施泰因一样想你应该做什么，相反，你应该思路开阔并关注你所有应该做的事。
第二步，你要努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。
这样描述可能有点抽象，那我们来看看在莫登纺织厂的案例中这指的是什么。发生火灾的当天晚上，当艾伦·福伊尔施泰因决定用最先进的技术重建所有设施时，实际上他认为自己有着非常独特的决策树。这棵树只有一根枝干，那就是全部重建。他看起来相信这根枝干将会导致一个结果，那就是让公司成功恢复原状并再次振兴。他还认为这种不寻常的结果发生的可能性相当高。
不幸的是，他所选择的枝干有其他可能的结果。一个是在长期恢复和无利润的过程中苦苦挣扎，另一个就是实际上发生了的灾难。美国任意一位纺织业分析师都能预测到这些结果发生的可能性很高，因为太多美国纺织厂已经遭遇了类似的命运。这些可能在很大程度上否决了“全部重建”这一选择。可以理解的是，这一选择是三种可能性的加权值：巨大成功、长期无效益的苦苦挣扎、彻底失败。
更糟糕的是，福伊尔施泰因看起来并没有意识到自己的决策树有其他的枝干。每一个都是多种选择的结合，如停止失败的生意，加大对有前景的新产品研发投入，将一些生产外包，选址重建以及对解雇员工给予慷慨的遣散金和相关岗位再培训。这些结合会起作用吗？没有人知道。但是福伊尔施泰因和他的高管团队本可以在做最终决定前细致地评估这些选择，及成功的可能。这样他们就能有一棵基本的决策树。他们本可以看明白自己的决策到底是什么样的，以及每个决策可能导致的结果。
这样做的话，他们也就可能发现决策树上还有其他枝干，这些枝干能让莫登纺织厂继续维持运行，避免破产并为许多员工提供职位，还能够再培训其他人。公司最终收到了3亿美元的保险赔偿，以及1亿美元银行贷款。这些资金，如果精打细算有策略地开销，本可能让福伊尔施泰因实现他真正所关心的善举，虽然事实并非如此。最重要的是，如果他用了某种版本的决策树来确保自己进行全面而深刻的思考，那么福伊尔施泰因就可能为所有人创造出更好的净结果。
当你面对灰度问题时，你不需要画出复杂详细的决策树草图，通常你也画不出来。但是你可以花时间与他人一起来仔细思考这些选择、结果和可能性。当你得到新的信息后，你还可以更新自己对可能出现结果的评估。但是真正重要的是心路历程。我们要全面地看问题，考虑所有可能出现的结果，用想象感同身受地努力思考每一个结果，并对每一个结果可能带来的特殊情况做出最好的判断。
简单的决策树有许多优点，其中之一就是能够鼓励你面对大多数人不想面对的那些不好的可能性。电脑能够打败杰出的人类棋手，原因之一在于它们能够用绝对无感情的理智来分析每一次布棋。相比之下，人类表现的就如同典型的维多利亚时代的人，将自己的注意力从结果和那些看似复杂、令人沮丧而危险的情境中转移开。
在莫登纺织厂的案例中，不好的可能性就是指像艾伦·福伊尔施泰因这样的企业家，分明已经非常机智地通过引进合成毛织物成功攻克了黯淡的行业趋势这一难关，却最终完全失败甚至毁了自己的公司。另一个看似已经被福伊尔施泰因避开的不好的可能性就是，他没能预期到不能实现自己的承诺，于是导致公司破产，解雇所有员工并对员工所在社区造成巨大的灾难。
第一大以人为本的问题要求你直面不好的结果。特别是，你要注意那些可能对无辜的人（尤其是当你做灰度问题决策时几乎会被无视的那些人）带来困难和严重危机的结果。接着，你的注意力就要放在决定本身上了，你要关注其所有的复杂性和不确定性。通常来讲，你在解决问题时总会面临时间上的压力。这样一来你就很难全面而深刻地思考了。为了看到你所做的决定对那些脆弱且容易被忽视的人造成的风险、危机以及伤害，你就不能把目光局限在自己的组织和经济、法律义务中。这样做可能会很不方便，还会让你的决定变得更为复杂，但是这就是边沁、穆勒、墨子还有其他有聪慧、有洞察力的伟人们相信是正确的选择。
如果你想看到自己做的决定导致的所有可能的结果，仅仅把合适的人凑到一起，用正确的方式组织分析是不够的。有两个因素能够颠覆你所创造的完美过程，这就是 团队思考 和 老板思考 。团队思考让我们容易遏制自己的担忧，并随波逐流同意小组的观点。老板思考让我们失去自己判断的能力，陷入类似自动驾驶的情况，并会倾向于同意老板的意见。为了获得正确的过程和结果的清晰，你必须与这些常见的倾向做抗争。
按照这个逻辑，艾伦·福伊尔施泰因可能犯了一个关键性错误。莫登纺织厂一位德高望重的主管强烈反对他重建的计划。结果，这位主管被解雇了。这样的决定所传达的信息就像强烈的余震一样，在组织内部产生了巨大的反响。其中一个信息就是：老板的直觉比你的分析更重要。另一个则是：即便是面临复杂的灰度问题，反对老板就是把自己的工作放在刀尖上。还有一个信息便是：不偏离你的团队和你的老板所思考的方向，那么你就是安全的。
因为团队思考和老板思考都是很严重的问题，所以好的管理者需要迎难而上直面这两个挑战。一个策略就是将一个团队分成若干小组，让他们独立进行分析工作和行动计划，鼓励独立思考。或者让提出特别观点的人阐述其不同意团队立场最有力的原因。通过这个办法，就能够看出来他们将问题分析得有多么透彻了。
另一个策略就是指派团队中1～2个人扮演唱反调的。每个人都知道什么是唱反调，但是正是因为大家都很熟悉这个词，唱反调对解决困难问题的重要作用反而被掩盖了。基于反对和否决的辩证法是每个主要的哲学传统在追求真理过程中的必经之路。唱反调这一策略实际上已经有几百年的历史了。天主教在中世纪通过选拔候选人作圣徒来发展自己，然后官方会选出一个唱反调的人，对支持圣徒的“上帝”拥护者提出异议。
当你面对灰度问题时，唱反调的人的工作就是对团队准备同意的观点提出最有力的反对意见或结论。这种工作方式需要唱反调的人获得组织内部平等的豁免权。这意味着，即使是对老板提出反对意见，只要否决观点是经过深思熟虑的，都会赢得支持而不会失分。
唱反调这个策略能从多方面创造推力。例如，有些部队会进行“红队蓝队”训练。这些训练是通过将团队分成两组来测试他们的敏捷度，两个队通过互相攻击来发现对方的优势和劣势。
林肯总统的内阁成员中包括了他的几个强大政敌。多丽斯·基恩斯·古德温将其称作“政敌团队”，并总结说该团队帮助林肯在美国历史上的关键时期做出了更好的决策。
另一个有效的推力形式就是要求用“浅显的话语。”这指的是，要求专家在解释自己对可能发生结果的评估时，应使用普通人用的语言。这个策略旨在帮助团队中的每个人掌握有关现状的重要内容，以防有些人会盲从于看似深奥的分析进而显得呆傻。一旦你做好决定并开始实施，“浅显的话语”的标准还可以帮你做好准备，能清楚并有说服力地向非专家团队解释自己的决定。
当你面对灰度挑战时，所有这些促进推力的策略都是帮助你确保自己认真思考净结果的基本方法。这些策略并不能保证你攻克不确定性和人类易错性这两个难题，因为没有任何策略能够这样保证，但是它们确实能够为你和因为你的决策受到影响的所有人创造出更好的结果。