下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
第1章
|
|
本章摘要
“互联网+”时代，企业存在的“四M五P”现象以及决策层遇到的战略方向不清晰、管理效率低下、经营亏损、“5P”之痛、绩效走样和人才建设问题。
影响企业盈利能力的原因有：战略管理上的“盲”、业务模式上的“莽”、管控机制上的“忙”和人力资源上的“茫”。
用“痛点思维”分析解剖企业运营管理中存在的深层次问题，用“三步法”直击企业“痛点”。企业战略管理运行有效性评估与建议，经营六大能力有效性评估及如何提高六大能力的改善方向和建议，优劣势分析（SWOT分析）及建议，“成熟度”评估。
企业“痛点”的“治疗”方法：①切除病灶即消除十大痛点；②优化机能即解决好三大核心问题；③强身健体即打造核心竞争力。
新常态下企业的思考：为什么做？做什么？怎么做？
第1章 思维导图
2014年1月18日，距离2014年春节只有12天时间，在南方某省会城市的希尔顿大酒店装饰华丽的会议大厅里，“北上广”集团的年度工作会议正在如期举行，董事长谢玉向大会作工作报告。
谢董向与会代表报告了2013年集团公司的经营状况，可以看出，谢董很兴奋。近几年，集团公司的经营状况，让谢董压力巨大，今天他终于可以松口气。元旦过后，集团上下都在为准备今天的会议而忙碌着，谢董还专门给我打了电话，特别邀请我参加今天的会议，并一再嘱咐我一定要参加，他要给我一个巨大的惊喜。今天我终于明白了一切。
和谢董的相识，源自一个朋友的介绍，初次见面，他就谈了“北上广”集团面临的经营困难状况，可以看出谢董焦虑的心情，我们谈得很愉快也很投机。谢董希望我能参与“北上广”集团的经营管理工作，为集团的经营管理提供必要的管理咨询服务，我也愉快地答应了。
“北上广”集团成立于改革开放初期，是以商业零售业务为主，涉及地产、酒店餐饮、旅游服务、食品加工、环保设备制造与环境治理、医疗和养老等多元化的产业集团。
公司成立初期主要以跨境实物贸易为主营业务。董事长谢玉可谓是一个具有传奇色彩的人物，具有超前的思维和洞察力。在我国实行改革开放政策初期，他敏锐地看到我国同周边国家发展产品贸易的前景，抓住机遇成立了当时国内很少以跨境贸易为主营业务的企业。由于我国资源丰富，产品生产能力巨大，产品品种齐全，而周边国家有着巨大需求，公司成立后业务得到了快速发展，很快取得了巨大的经济效益和社会效益。
随着我国对外开放的不断扩大和改革的不断深入，以及社会主义市场经济体制的不断完善，谢玉看到了更大的商机。在取得第一桶金后，谢玉决定在国内发展商业零售业务，经过几年的努力，业务遍布“北上广深”和十多个省会城市，业务规模进入国内商业零售行业前五名。商业零售业务做大之后，按照多元化发展的经营思路，随着市场变化，集团开始涉足地产领域，进入房地产市场，以项目为主，先后在国内10个省市、25个城市成立了以项目为主体的房地产开发公司，集团经营规模再上新台阶。随着集团经济规模扩大，综合实力增强，为进一步提高核心竞争能力，集团又先后投资参股酒店餐饮、食品加工、旅游服务等行业，2008年后又涉足环保设备制造与环境治理、医疗、养老等领域。
2010年我和谢董认识时，“北上广”集团已经形成了8大业务板块，285个经营实体，如图1-1所示。集团前几年通过资本运作，收购了多家有相似业务的企业，业绩增长很快。但好景不长，随着美国次贷危机引发的全球经济危机对我国经济的影响，内部管理机制的滞后，高层次经营管理人才严重不足等原因，2009年“北上广”集团经营状况受到了巨大影响，集团公司60%以上的经营主体出现了严重亏损的局面，还有一些业务板块增长出现乏力，总是在原有的业绩上徘徊不前，甚至出现了负增长。
图1-1 “北上广”集团总部机构设置及产业布局图
在巨大的经营压力下，谢董通过朋友找到了我，希望我能够对“北上广”集团公司的经营状况进行“诊断”，提出“治疗方案”，并和我谈了他对“北上广”集团公司的四大困惑和不解。
困惑一：管理效率问题。集团旗下不少公司最近几年业绩徘徊不前，但管理干部们每天都忙忙碌碌，而效率却不高？管理层几乎成了“救火队”，一个人在救火，但却架不住有十个人在放火？
困惑二：子公司亏损问题。为何被并购过来的子公司在并购前是盈利的，并购后两三年就出现了亏损，之后不得不进行关、停、并、转、卖？
困惑三：“5拍（P）”现象。为何公司管理干部经常是拍脑门定目标、拍肩膀下任务、拍胸脯做保证、员工做不好拍屁股走人，而我是拍大腿后悔？
困惑四：人才问题。为何公司从世界知名大企业高薪挖了不少高手，但他们加入公司后非但没有带来业绩增长，业绩反而停滞不前，而且老员工还怨气冲天？
根据我的经验，我对“北上广”集团公司的经营问题有了一个初步判断，问题的关键是：集团公司在多元化快速发展的过程中没有处理好企业“战略、业务、财务和人力”“四位一体，融合发展”的问题，这是“北上广”集团公司经营规模高速发展的同时，经济效益严重下滑的深层次问题，反映在管理层面上就是“盲、莽、忙、茫”四个字，简称“四M”现象，如图1-2所示，这是集团管控的短板，也是“北上广”集团“健康躯体”表象后的“潜在病因”，只有“对症下药”，提出有针对性的“治疗方案”，才能提升集团的整体核心竞争力和实现集团的可持续健康发展。
图1-2 “北上广”集团的“四M”现象
“盲”——体现在战略管理上。战略解决的是我们在哪里？我们要去哪里？我们想要什么？我们怎么去？战略管理帮助发展中迷茫的企业确立方向和目标。从“北上广”集团的发展历程来看，该集团在战略管理方面是存在问题的，主要表现在：没有形成统一认识，没有把各种矛盾统一在发展的大思路里，没有形成一个大的发展规划，没有用规划来指导资源配置、约束各种行动，没有形成行动的优先顺序。
“莽”——体现在业务模式上。外部环境是企业赖以生存和发展的土壤，同时还必须与自身所拥有的资源和能力相匹配，包括企业的资金能力、技术能力、人力资源能力、管理能力等。这些资源和能力是业务模式成立的内在基础和条件，它为业务的成长和发展提供了原动力。“北上广”集团在多元化的经营思想下，通过并购使得经营规模迅速发展，但并不具有较强的竞争力和较高的利润水平。
“忙”——体现在管控机制上。体系化科学的管控机制是提升盈利能力的重要手段。只有搞清楚内部管控体系的目的和作用，才能真正从企业战略和实际需求出发，有的放矢，才能真正搭建起适合企业自身发展的管控机制，否则，就可能水土不服，甚至形成拖累，徒增工作量，造成大马拉小车，或者小马拉大车的现象。“北上广”集团在不断扩大经营规模的情况下，内部管控机制的缺失和无效，造成了其经营状况不佳，经济效益不好。
“茫”——体现在人力资源上。企业经营规模的快速扩张，对企业所拥有的人才队伍数量、质量和专业结构提出了更高的要求，企业的人力资源要适应企业业务发展的需求。从“北上广”集团的现实情况来看，其人力资源能力跟集团业务发展速度和规模不相匹配，是造成集团内部管理失控，经济效益不佳的重要原因。
“北上广”集团在实施多元化发展，迅速扩大经营规模的情况下，企业的经济效益不但没有增加，反而出现负增长，甚至出现大面积亏损，原因是多方面的、深层次的，既有外部宏观环境影响的因素，也有内部资源制约的因素。
作为一家有相当规模的民营企业，从体制机制上讲，既有优势，也有致命缺陷，从表面上看，企业有相当的规模，在同行业中有相当的影响力，然而，企业如果没有利润、没有绩效，就一切无效。可以想象谢玉作为企业的所有者和经营者所承受的巨大压力。
作为一名长期从事企业经营管理的实践者和为企业输出专业管理咨询服务的供应商，我始终用一个“大夫”的思维，来处理我和“患者”（客户）之间的关系，以一个“大夫”应有的职业道德和操守，为“患者”（客户）“诊断病情”提出“治疗方案”。
根据我的经验，“北上广”集团的问题，还是出在战略管理、业务模式、财务管控和高端精英人才严重不足上，在初步确定“诊疗”方向的基础上，我和我的团队开始着手为“北上广”集团进行“会诊”提出“治疗方案”。
在我和谢董的沟通交流过程中，我发现谢董是一位非常具有个人魅力的企业家，对集团未来发展有长远的设想，看问题、处理各种事务都有超前的思维，对企业的发展充满了信心和希望，用谢董的话讲：希望把“北上广”集团打造成业务多元化、在国内同行业中具有广泛影响的大型企业集团。
在我看来，实现谢董的战略目标，“北上广”集团必须着力打造“战略、业务、财务、人力”四方面的优势，为此，我用“对标”管理的思维，借助现代化先进的管理工具和模型，如图1-3所示，对“北上广”集团的“病症”从过去、现在和未来三个维度进行科学、理性的分析诊断，找到谢董及其“北上广”集团决策层关注的“痛点”，为进一步的“对症下药”打好基础。
图1-3 管理医疗工具箱
为了更好发现“北上广”集团管理“痛点”，我和我的团队主要做了以下工作：①深入广泛的内部访谈；②具体情况的详细分析；③和“北上广”集团高层、中层、骨干基层间的充分沟通；④基于事实的数据分析；⑤历史经验的参照和考量；⑥管理工具的创造性运用；⑦可落地、可执行的评价建议。
在这一过程中，所做的工作，都是为分析、诊断提供基础资料，为确定“治疗方案”做准备。
收集“北上广”集团过去3～5年的历史资料，主要包括：①企业过去5年的财务报表；②集团组织架构和各分子公司组织架构；③企业的战略规划蓝图；④企业的经营运作数据；⑤企业的运营、业务、财务政策和流程；⑥人力资源政策；⑦内部绩效管理以及考核评估制度，如图1-4所示。
图1-4 “北上广”集团信息收集路线图
“北上广”集团信息收集，采用的方法是问卷调研+一对一访谈+资料分析与验证，我从方向性、结构性及运营性三大方面对“北上广”集团现状及潜力进行综合分析。
1．问卷调查
本次问卷针对高层、中层采用了问卷设计组合，分别对“北上广”集团基本资料、发展战略、核心竞争力、组织体系、财务管理、制度体系、人力资源管理等方面开展调查。
本次调查问卷48份。问卷全部有效。
2．管理层访谈
管理层访谈分高层、中层两个层次并采取单独访谈方式。
高层访谈侧重于“北上广”集团发展定位、发展瓶颈、管理政策与变革准备；中层访谈侧重于战略理解与实施、管理技能、组织氛围与运作效率。
本次访谈高中层48人。
3．资料分析与验证
文件、制度和各种记录是反映“北上广”集团发展和管理水平的重要原始资料。在“北上广”集团的积极配合下，本次共调阅各种文档和资料150份。
根据访谈和资料分析发现的若干重要事项或问题，本次管理诊断召集相关人员开展了头脑风暴会。
在搜集“北上广”集团各种资料基础上，我和我的团队开始对“北上广”现象的“病因”进行“会诊”，我们采取定性与定量结合、“中西医相结合”的手段，找准聚焦，集中力量，避免头痛医头、脚痛医脚，如图1-5所示。
图1-5 直击痛点“三步法”一览图（© 邹志英）
痛点就是企业利润增长的机会点，痛点思维的应用可以提高企业有效产出，减少无效消耗。
“诊断”的关注点就是找到导致“北上广”集团增长乏力、进入“僵死”状态的原因，应用“痛点思维”，减少“北上广”集团无效消耗，提高有效产出，扩大有效供给，提高企业产品和服务质量，满足或超越目标客户需求，从根上提升企业核心竞争能力。
为了科学、合理、负责任地提出“治疗”方案，我采取定性与定量相结合、“中西医相结合”的方法，真诚倾听“北上广”集团决策层、管理层和执行层最烦什么、最怕什么、最痛什么，深入展开调研，结合“北上广”集团的内外部环境，对其“健康状况”进行“诊断”，包括：①评估领域；②需要考虑的问题；③影响因素；④分析指标等四大类，对应着四十多项具体项目。
如通过访谈、问卷、资料研究方式取得各种资料，对“北上广”集团的过去和现状进行各种评估和分析，对未来的走向进行科学预测，提出建议，在做这些工作时要充分考虑：①集团所处阶段；②行业特点；③竞争优势；④战略目标达成性；⑤团队的积极性、创造性；⑥技术能力；⑦客户满意度；⑧管理水平；⑨资源条件；⑩历史业绩等因素，对企业的销售能力、发展能力、运营能力、盈利能力、风险管理能力和人力资源效率效能进行数字化分析和评估，最终按照时间的重要和紧急，聚焦在几个重点领域，提出解决方案，如图1-6所示。
图1-6 “诊断”关注点思维模式图
在提出解决方案前首先应该通过现状的诊断，来进行价值分析，从而找到增加股东价值的机会。
我们对“北上广”集团48位中高层干部以及分子公司的经营者，进行一对一访谈，了解其对集团以及分子公司战略、业务、组织、管理和薪资等方面问题的看法，通过访谈收集了解到7种典型的看法。
①99%的干部反馈：集团战略地图不清晰，战略的制定随意性大，战略和执行“两层皮”；
②99%的干部反馈：部门和岗位职责不清，部门墙比较厚重，做事时经常出现“扯皮”现象。不少子公司总经理和财务总监不和；
③80%的干部反馈：集团管理基础薄弱，之前公司业务好时，利润比较高，大家花钱都比较大手大脚，现在经济不景气，业务不好做，集团一味地砍费用，不该砍的也砍了；
④95%的干部反馈：集团的薪酬激励机制缺乏竞争力，核心员工的流失率比较高；
⑤99%的干部反馈：员工对未来职业发展感到迷茫，集团缺乏人才的选-用-育-留机制；
⑥80%的干部反馈：集团来了不少空降兵，但大都水土不服；
⑦85%的干部反馈：很多人做事东一榔头，西一棒槌，缺乏体系化、整体性布局、设计和执行。
通过访谈，了解到“北上广”集团经过近30年的发展，遇到了跨越式发展过程中的瓶颈，目前是企业管理转型升级的关键时期。而造成集团公司规模增速过快，盈利能力不足，经济效益不佳的原因有9个方面：
①目光短浅，只追求眼前利益，不做中长期规划，做事随意性大，没有科学的方法论；
②管理形式粗放；
③高层管理者关系不和；
④优秀人才难招或难留，集团没有建立人才的职业发展通道；
⑤集团不重视财务管理，对财务部门的定位依然停留在记账、算账上；
⑥成本管理水平有待加强，该花的钱没花在刀刃上，不该花的钱花了很多；
⑦缺乏有效的经营分析预警机制，管理层凭感觉订目标、做决定；
⑧管理手段陈旧；
⑨集团做内控的目的是为了应付检查，为了做流程而做流程，没有跟集团战略进行关联。
对“北上广”集团战略规划管理与运行的有效性进行综合评估，分析、判断“北上广”集团战略目标落地的可能性和利润指标完成情况，找出影响“北上广”集团利润上升或者下降背后的驱动因子，像手剥春笋般层层深入，找到真正的“牛鼻子”，如图1-7所示。
图1-7 “北上广”集团战略/运行分析图
战略规划管理是企业管理的重要内容，企业制定的“宏伟”战略规划，如果底线收益持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，管理团队也会失去信心和耐心。作为企业的决策者，你能做的、该做的也是必须做的就是—— 盯住底线利润 ，时刻从这个角度来分析、评判企业战略管理与运行的有效性。
通过对“北上广”集团战略管理与运行有效性的评估，可以看出造成“北上广”集团盈利能力不强，业绩不佳的主要问题集中在四大领域。
1．战略领域
在“北上广”集团战略制定过程中，战略的形成缺乏科学的依据和方法论，经常是决策层拍脑袋，凭感觉；高管层不清楚在战略落地过程中应该关注哪些问题，可以更好地让企业战略落地；经常是“口号标语”代替战略，把战术当作战略，把规划报告当成战略，不具备操作性。
2．业务领域
不少子公司受区域和产品单一的影响，业务发展规模受到很大的限制，相对自身的能力还没有完全发挥出来；获取利润手段单一，公司管理者不知如何增加新途径。资本运作手段初级，在某个时期，为了增加规模，集团做了多次并购，而并购前缺乏详细的、全方位的尽职调研，并购中缺乏有效的文化和管理体系的引进，并购后资产质量不高，导致被并购过来的公司在并购前是盈利的，并购后两三年变成了亏损，总部又随之对其进行了关、停、并、转、卖。
3．财务领域
财务工作主要围绕账务处理和财务报告，严重缺乏财务管理的监督和管控职能，对战略财务、业务财务的融合以及流程改善缺乏关注；财务部门在企业中的地位不高，功能不健全；企业开拓业务要“花钱”，成本控制管理又要“省钱”，无论业务还是财务有时都会犯愁如何处理好“花钱”和“省钱”这对矛盾；缺乏资本运作方面的职能。
4．HR领域
“北上广”集团是典型的“能人治理”型公司，主要创始人依靠卓越的创业能力和业务能力，使公司获得了快速发展。随后谢董提拔了一个业务能力很强、跟随他多年的销售总监做了CEO，高管团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题；随着企业迅速发展，从内部、外部，从客观、主观上都要求提高企业效率和经济效益。尤其是企业最重要的资源——人力资源方面的问题，使得“北上广”集团较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化——出现的管理瓶颈对战略形成不了有力的支持，甚至制约业务的发展，管理成本和内耗严重；人员离职率比较高，2010年达到了35%，跟同行业平均离职率15%对比高出了20%，其中核心员工的离职率占到了50%；公司多数管理者都是技术或者销售、市场出身，不擅长做管理工作；公司很多员工的岗位描述不清晰，靠激情在做事，没有人员升与降、去与留的评判标准，导致高水平的人员进来后水土不服，大部分员工工作积极性和创造性严重不够，生产效率低下。
图1-8是通过我独创的经营分析与预警管理工具——“经营驾驶舱”，反映的“北上广”集团六大能力仪表盘指标：①销售能力；②发展能力；③盈利能力；④运营能力；⑤风险管理能力；⑥人力资源效率效能。从图中可以看出前5个仪表盘的指针基本都指向了黄色区域，第6个仪表盘“人力资源效率效能”的指针指向了红色区域。这表示：“北上广”集团六大能力指标数据都不容乐观，通过与同行业先进水平比较，我们提出了如下改进建议。
1．销售能力
（1）问题点：2010年“北上广”集团总体销售能力略低于同行业平均水平，主要原因是经营、管理费用率达到13.3%，高于同行业平均水平（9.1%）4.2个百分点。
（2）改善方向及建议： ①不断开拓新业务，提高业务收入总量；②使用“互联网+”手段，提升品牌知名度，推升业务量增长；③提高工作计划性，降低工作中的低级错误；④在集团范围内深入分析期间费用支出情况，寻找提升费用支出效率可行的途径； ⑤子公司方面，总结分析内部子公司成功管理经验，在集团公司范围内推广；⑥公司不少管理者并不清楚什么钱该花，什么钱不该花，结果是该花的没花好，不该花的花了不少，造成了极大的浪费，需要明确提出“花钱”和“省钱”的原则，并进行培训强化概念和意识。
2．发展能力
（1）问题点：“北上广”集团的竞争对手“兄弟”集团依靠16.8%的收入增长，带来了63.8%的资本积累；另一竞争对手“狼牙公司”虽然收入下降7%，但依然获得了35.7%的资本积累；而“北上广”集团收入规模虽然在逐年扩大，但资本积累率仅为23.4%。
（2）改善方向及建议： ①利用“珍珠链”管理思想，建立“战略、业务、财务、人力”四位一体的管理体系，通过体系和机制的创新，促进管理的转型升级，用制度管事，而不是用“人”管事；②建立适度、正确的逐级授权机制；③管理者需要从技术型干部向经营型干部转型，学会时间管理、计划管理和资源分配。
图1-8 “北上广”集团的“经营驾驶舱”（©邹志英）
3．盈利能力
（1）问题点：盈利能力跟同行业优秀企业相比差距较大，尤其是净资产收益率过低。毛利率低于“兄弟”集团3个百分点，而期间费用率高于“狼牙公司”3个百分点，导致净利率仅为0.31%。
造成盈利能力差的主要原因是整体管理水平低，核心竞争能力较弱，使得总、子公司成为价值定位不清、市场开发缓慢、管理能力亟待完善的“低效孤岛”。
（2）改善方向及建议：①扩大销售收入，摊薄管理费用，并提高高毛利率产品销售收入占比，进而提高净利率和净资产收益率；②调整产品结构，停止负毛利业务，专注于提高高毛利率业务的销售比重；③改变集团“重业务、轻管理”的局面，提高中高层干部管理素质，增加各种实战模拟培训，提高管理水平；④完善财务管理职能，提升财务管理部门核心地位，充分发挥财务管理监督、战略财务、经营分析、投融资管理的功能；⑤建立、健全子公司并购前、中、后的管理制度体系和具体的操作细则，尤其是财务管理和人力资源管理方面。
4．运营能力
（1）问题点：2010年运营能力总体较好，但依然要向竞争对手“狼牙公司”看齐。存货周转天数优于同行业优秀企业，且处于向好的发展趋势，2011年应继续保持。应收账款周转天数较长，应付账款天数因主要供应商为“亮剑集团”，受到其回款政策影响，波动不是很大。
（2）改善方向及建议：①加强赊销信用额度评估，降低风险；②做好应收账款管理，建立催收及预警机制，跟踪解决进度，改善账期延长趋势；③对无高毛利率保障的业务，则应适当降低该业务的收入占比，以加快应收账款周转，缓解资金紧张的压力，并应谨慎扩张该项业务；④由于总部集中采购应付账款周转天数较地方采购而言更长，应充分利用供应商给予的信用，从提高资金的使用效率而言，应更多地采取集采方式进货。
5．风险管理能力
（1）问题点：2010年年末速动比率、流动比率和资产负债率虽然优于“兄弟”集团，但从2010年各月趋势来看，均向不利的方向发展。现金比率从2010年8月开始低于“兄弟”集团，且下半年依然有向着不利方向发展的趋势，截至2010年年末现金比率已下降至0.3。利息保障倍数优于“万全”公司，但较“狼牙公司”的13倍仍有差距。
（2）改善方向及建议：着重控制现金比率，将现金比率提高至1以上，否则将面临较大的短期偿债风险。
6．人力资源效率效能
（1）问题点：集团人力资本效率仅为13.8，低于同行业平均水平。表明每1元的人力资本投入，仅获得13.8元的收入；一方面表明企业的收入相对于人力资本过低；另一方面也表明，现阶段对人才的重视和培养，人力资源开发与激励机制缺乏。由于没有职业生涯发展规划，员工工作的动力与积极性自然不高。同样，由于激励机制乏善可陈，多做一事不如少做事的现象难免出现。另外，专业培训或理论培训机会较少，使得部分员工处于观望状态。
（2）改善方向及建议：①明确高层组织权责，建立组织流畅沟通通道；②在人力资本保持适度稳定增长的前提下，通过提高收入和净利润增长率来提高人力资本效率和效能，降低薪酬配置系数；③建立人才的选用育留机制和员工职业发展通道计划；④建立正负激励机制，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。
我给“北上广”集团做了SWOT分析：①S－Strengths（优势、强项）；②W－Weaknesses（劣势、弱项）；③O－Opportunities（机会、有利条件）；④T－Threats（威胁、不利条件）；⑤S和W是组织内部的因素；⑥O和T是组织的外部环境因素。
通过SWOT分析，可以看出“北上广”集团的优势、劣势、机会、威胁、如何利用外部机会依靠内部优势、如何回避外部威胁利用内部优势、如何利用外部机会克服内部劣势、如何回避外部威胁克服内部劣势，如表1-1所示。
表1-1 “北上广”集团的SWOT分析>
1．S——优势分析
集团的内部优势体现在行业领军人物、以市场为导向的组织构架和商业模式、多元化的产业结构和完善的市场布局、公司的品牌效应。
2．W——劣势分析
集团的内部劣势体现在公司法人治理结构的完善程度、战略目标达成的能力、资本运作的能力、财务管理能力、人力资源管理能力上，需要采取有效措施，提升相关能力。（因前面已提及，在此不再赘述）
3．O——机会分析
集团面临的外部机会是：①经济全球化，“一带一路”，对外贸关系的良好发展；②经济新常态，新农村建设；③国家对基础设施、能源、环境保护建设的重视和投入的力度越来越大；④以“混合所有制”为目标的国有企业资本结构调整、改革，为经济的发展增强动力；⑤民营经济在国民经济中的地位不断提高，国家对民营企业的扶持力度不断加大。
4．T——威胁分析
集团面临的外部威胁是：①商业零售业务受电商的影响和冲击，行业竞争加剧，盈利能力不断下降；②餐饮、旅游服务进入门槛低，产品定位布局、服务模式创新整合投入成本高，难度大；③房地产受政策和区域的影响融资成本高，人工成本不断提高，销售难度大，资金占用时间长，周转速度慢；④集团公司发展速度过快，造成人才、资金、管理水平跟不上。
5．SO——机会、优势组合（即利用/增长型战略）
集团可以：①充分发挥优势，把握机会，利用“北上广”品牌的影响力，形成“战略、业务、财务和人力”“一体化”的管理体系，进一步提高品牌效应，扩大影响力； ②借助（股东）各种社会资源，迅速建立高端价值客户关系，提高市场占有率；③积极参与国有企业的改革，引进国有资本，调整资本结构，提高盈利能力；④加强同行业机构合作，实现差异化经营模式。
6．WO——机会、劣势组合（即改变/扭转型战略）
集团可以：①利用国家政策，引进战略投资者，调整股东结构；②调整业务模式，产业方向和服务体系；③调整市场方向和目标客户群体，完善市场开发组织构架和奖惩激励机制，打造专业的市场营销开发团队；④充分利用社会资本市场，扩大融资渠道，降低融资成本，提高盈利能力；⑤建立严密的管理会计制度，实现集团的战略突围。
7．ST——威胁、优势组合（即监视/多元化战略）
集团可以：①发挥优势，利用机会，努力提高自身的抗风险能力；②加强战略管理，在不断调整业务定位布局和创新服务模式的前提下，把业务做大做强；③加强并购整合的事前、事中和事后管理，提高管控能力，降低运营成本，提高盈利能力，关注行业动态；④结合实际和企业发展的需要，创新内部管控模式。
8．WT——威胁、劣势组合（即消除/防御型战略）
集团可以：①加强战略管理，引进战略投资者，完善企业的法人治理结构，实行资本多元化结构调整；②多渠道扩大合作，利用社会资源，实现发展目标；③调整现有制度弊端，吸引并留住跟集团公司共进退人才；④建立和积极推进优秀人才的引进和内部培养机制充实骨干人员。
根据问卷调研和访谈结果，我建议从以下13个维度对“北上广”集团中层和基层员工进行“成熟度”测试，其结果如图1-9所示，每个维度评估的具体特征说明如表1-2所示。
图1-9 “北上广”集团“成熟度”测试结果图
表1-2 “北上广”集团“成熟度”特征说明表>
从图1-9和表1-2显示的评估结果，可以判断“北上广”集团中层和基层员工目前的“成熟度”还处于比较低的状态：①“北上广”集团目前的管理处于离散状态，整个管理没有形成系统，没有做到闭环，资源的利用效率及各项工作的效果不高；②“北上广”集团目前对内外部环境的适应性较差，改制后可能在这方面得到加强；③“北上广”集团管理干部和员工缺乏目标意识，导致“北上广”集团资源分散，工作责任不清，“踢皮球”现象严重，工作效率低下；④目前“北上广”集团组织形式没有依据实现市场需求具备的功能而设置；⑤“北上广”集团没有建立一个鼓励、引导基层做出贴近顾客、提升客户满意度的沟通机制，基层更多的是机械地完成上级布置的任务；⑥沟通与信息共享：处于较低水平，造成企业信息资源的浪费，集团总部各部门横向各自为政，纵向分子公司间比较僵化，每个经营主体都是信息孤岛；⑦“北上广”集团重考核、轻管理，没有做到“奖优罚劣、奖勤罚懒”，往往工作能力强、工作努力的员工绩效评分较低，最后留下的员工大部分都是业绩表现平平，但懂得如何“混江湖”的。
企业在发展壮大后，会面临许多新的问题，如人员结构老化、知识落后、家族文化与外来文化冲突、产权分配不合理、管理手段陈旧、管理效率低下等。这些问题成了制约企业进一步发展的瓶颈。同许多企业一样，“北上广”集团在走向规模化和产业化发展的前进途中，遇到了战略、管理和高端人才严重不足等问题，如表1-3所示。
表1-3 “北上广”集团现象“诊断”结论>
如图1-10所示，从“北上广”集团现象的“诊断”结论，我和我的团队经过艰苦的研判、分析，运用管理会计理论和方法，提出了以实现集团“战略、业务、财务和人力”“四位一体，融合发展”为核心的“治疗方案”，“治疗方案”的总体思路，如图1-11所示。
图1-10 管理
图1-11 “北上广”集团的“治疗”思路
表1-4 “北上广”集团十大“痛点”>
优化机能，提高“北上广”集团自身免疫力，解决好三大核心问题，以解决集团经营机制和组织管理等基础性问题为突破口，为集团公司快速发展构筑坚实的平台。
核心问题之一：如何明确企业发展方向，确保战略切合实际；核心问题之二：如何建立健全合理、高效的企业管理体系；核心问题之三：如何稳定企业的中高层领导队伍。
三大核心问题可以从以下四个方面得到解决。
1．明确企业经营目标
目标是动机转化为行为的驱动力，是一切行动的源动力。一家企业要有明确清晰的目标，目标要切合实际，看得见，摸得着，远近结合。所以“北上广”集团要明确集团经营目标，让高层、中层和基层员工充分了解目标落地过程中做什么和不要做什么。
2．建立有竞争优势的治理架构
治理架构合理与否会在很大程度上影响“北上广”集团绩效管理水平的高低，毕竟“结构决定行为”，良好的企业治理不仅会提高“北上广”集团经营的效率和效能，还能降低内耗，减少浪费，促进集团可持续健康发展。
而“北上广”集团CEO与CFO的关系不和，会在很大程度上降低“北上广”集团的核心竞争力，增加内耗，不利于集团的长远发展，因此需要确定符合市场机制、具有竞争力的治理结构。
3．设计管理模式和内控体系
管理模式和内控体系是实现“北上广”集团企业战略的制度保障，可以指引企业各级员工实现集团经营目标。
因此说，“北上广”集团需要建立能够支持集团核心业务发展，适应集团扩张和进入新产品、新服务领域的管理模式和内控体系，走出“内控会限制业务发展”的认识误区，向管理和内控要效益。
4．设计核心人才激励体系
核心人才是实现“北上广”集团战略目标的组织保证，激励体系对于能否调动和激发核心人才在企业经营管理各个环节的积极性、主动性和创造性，具有积极的现实意义和重要作用。
因此说，“北上广”集团需要对人力资源实行规范化、制度化的开发和管理。培养员工对企业的认同感，强化员工与企业的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北上广人”而自豪，愿意对企业发展战略和经营目标做出贡献。
造成“北上广”集团现象的深层次原因是集团的核心竞争力不足，法人治理结构不合理、管理模式跟业务发展不匹配，因此，我们必须打造“北上广”集团转型期的核心竞争力，让集团“强身健体”，以充足的“体能”来应对可能遇到的各种风险和挑战。
从“北上广”集团发展需求、人员结构、文化特点、管理基础、所拥有的资源来分析，提升核心竞争力需要培养集团的战略规划和实施能力、建立严密的管理会计制度体系、提升企业品牌形象、提升资源整合能力……具体来说，对应着三大策略：保留策略、优化策略和增加策略，如图1-12所示。
图1-12 “北上广”集团提升核心竞争力的三大策略
“北上广”集团在我们植入“复活因子”后，组织绩效前后发生了很大的变化，体现在战略管理、业务模式、财务管控和人才管理上，如图1-5所示。
表1-5 “北上广”集团组织绩效前后对比>
除此之外，2014年8月8日，我还收到了“北上广”集团董事长谢玉写来的感谢信：
尊敬的邹志英老师：
感谢您接受我的邀请，为我司精心设计并运用您独创的“珍珠链”管理思想建立了“战略、业务、财务和人力”一体化运营管理体系，您深厚的管理积淀，完整系统的管理方法论，以及实际落地的方案，帮助了我们集团的财务、人力资源和业务团队找到了突破点和提升空间，完整地推进和实施了公司从战略到运营的落地。在项目实施过程中，您表现出来的高度职业化，对客户的用心与专注，对问题的精准把握，都给我们留下了非常深刻的印象。该项目的成功实施和完成，为公司管理层全面了解把控业务，帮助我们打通了企业经营管理的任督二脉，使我司在不到2年的时间里实现了跨域式发展，整个集团发生了不少惊人的变化，体现在5个“不再”上：
（1）公司管理干部不再拍脑门定目标；
（2）销售老总不再拍肩膀下任务；
（3）销售员不再拍胸脯做保证；
（4）员工不再做不好拍屁股走人；
（5）我也不再拍大腿后悔。
我们衷心期待您为包括北上广集团在内的中国企业群体的不断发展壮大，持续献策助力，让我们共同为实现中国梦努力奋斗、前行。
——谢玉（北上广集团董事长）
企业利润的增长点就是企业的痛点和需求点，所以找到企业的痛点并消除这些痛点，就能达到企业利润增长的目的。
粗放式管理的危害与精益化管理的好处分别是：①粗放管理是靠政策杠杆或目标的完成进行管理，通俗一点来说就是“黑猫白猫逮住老鼠就是好猫”；②精益化管理侧重于对完成目标过程的管理，即细节管理，每一个细节做好了，结果必定是好的，因为细节决定成败。粗放管理与精益管理的具体表现完全不一样。
粗放管理具体表现为：①拍脑门定目标、拍肩膀下任务、拍胸脯做保证、员工做不好拍屁股走人、领导拍大腿后悔；②通过惩罚机制让员工感受压力，通过奖励机制让员工产生动力；③计划是一回事，实际做又是另一回事，或者根本没有计划；④员工应该做什么、不应该做什么，按照什么程序做、用什么方法做没有细致的规定，员工按照自己的习惯与上级的指令做事情；⑤管理过程中存在着大量“救火”的现象。
精益管理具体表现为：①目标清晰量化、计划细致重点明确、用系统化的检查保障计划的有效实施；②不仅关注结果，更关注过程，管理行为体现在对完成目标关键过程上的控制；③员工把按规定程序做事视为习惯，同一件事情不同员工的做法是整齐划一的；④管理者的工作重点是计划、检查、总结与培训，用事前预防与过程控制替代事后的“救火”。
企业核心竞争力的建立和提升是企业实现成功扩张的必要及充分条件，如表1-6所示。
表1-6 领先者VS.落后者的侧重点和战略举措>
在企业内部能力方面，经过多年实践证明，成功的商业扩张必须也只能依靠企业的核心竞争力来完成。
企业面临的机遇和挑战，如图1-13所示；经济新常态下，企业可持续发展的秘诀，也是成功企业的四重优势，如图0-1所示；经济新常态下，企业和企业高管面临的四大类管理痛点，如图1-14所示；“治疗”痛点的手段，如图1-15所示。
图1-13 经济新常态下，企业面临的挑战和机遇
图1-14 经济新常态下，企业和企业高管面临的四大类管理痛点
图1-15 “治疗”痛点的手段