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在经济学领域中，有两种供求一体化的思想：一种是亚当·斯密提出的思想，认为可以通过“市场—看不见的手”来协调供求一体化关系；另一种是钱德勒提出的思想，主张依靠“管理—看得见的手”来协调供求一体化关系。与此相对应，对生产企业而言，可以采取两种协调的手段，即市场协调的手段与管理协调的手段，自觉地构建“企业—分销商、零售商乃至消费者”之间的一体化关系。
众所周知，1776年，亚当·斯密发表了《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》），提出依靠市场的力量，去协调供求之间的关系。所谓“看不见的手”。
与此相对应，1977年，非主流经济学家钱德勒，出版了《看得见的手——美国企业的管理革命》一书。
该书研究了美国食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造和肉类加工行业的发展历史，得出这样的结论，“通过大量生产与大量分配的结合，一个单一的企业能够完成制造和销售一个产品系列所涉及的许多交易和作业程序；管理指导的有形的手已经取代了市场力量的无形的手，协调着从原料和半成品的供应者指导零售店及最终消费者的货物流动；这些活动和它们之间的内部化，降低了交易成本和信息成本，更重要的是，公司能够把供应协调得更接近需求。完成了这个过程的企业，成为美国工商业界最早的一批大公司”。钱德勒以无可争辩的事实证明，生产企业必须应用看得见的手，依靠管理协调的手段，构建供求一体化关系体系（见图2-3）。
图2-3 供求一体化的两种思想
应该指出，斯密讨论的是社会再生产的组织问题，钱德勒讨论的是企业再生产的组织问题。斯密强调用看不见的手，把社会再生产过程组织起来，形成供求一体化状态，钱德勒强调用看得见的手，把企业再生产过程组织起来。所谓“组织”就是供求一体化状态。实现供求一体化状态的手段或组织方式有两种，一种是市场协调的方式，另一种是管理协调的方式。在社会再生产领域，有市场协调方式（称市场经济），还有管理协调方式（称计划经济）。赫伯特把这两者统称为“组织经济”。在企业再生产领域更是这样，必须自觉应用这两种组织方式，有意识地去构建供求者之间的一体化关系，有意识地把分销商、零售商乃至消费者组织起来，确保企业再生产的良性循环。由此而论，钱德勒没有意识到他与斯密讨论的不是同一领域的事情，更没有意识到在企业再生产循环领域，也可以自觉应用市场协调手段，把分销商与零售商组织起来，构建供求一体化关系体系。
在管理协调方式下，供求者之间不再依据市场价格信号，结成彼此间的利益关系和劳动关系，而是依靠管理权威及其管理机构，来安排供求者之间的利益关系与劳动关系。对一个生产企业而言，要想在供求一体化关系体系中获取主导地位或权威的力量，主导管理机构的运作及其规则的制定，必须全力以赴获取关键资源，诸如资本、能源、矿产、技术、知识、人才，获取能够创造更多附加价值的关键资源。
故事一 西尔斯—罗巴克公司，简称西尔斯公司（Sears），是美国最早的一家百货零售企业。创始人是理查德·W.西尔斯，他从1884年开始尝试邮购商品，1886年创建了西尔斯钟表公司，1887年从事邮购业务，开始向农民兜售自己公司的产品，包括手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。后来兜售从法院套购来的罚没商品，以及城市滞销商品。1893年更名为西尔斯—罗巴克公司。1895年，邮售商品目录厚达532页，商品种类繁多，除钟表和珠宝外，还有鞋子、女装、女帽、渔具、火器、童车、自行车、婴儿车、玻璃器皿等。1900年，它的销售业绩位居美国零售业之首，1925年开辟门店业务，1931年门店业务超过邮购业务。2003年，西尔斯公司从业人员超过30万人，店铺数超过2000家，销售额414亿美元，名列《财富》500强第81位，排在沃尔玛、家乐福、麦德龙之后。2005年，它被美国凯马特（Kmart）并购，组成美国第三大零售业集团。
西尔斯的创始人，是一个投机商人，1893年的销售额为40万美元，两年超过了75万美元。他的长处是了解农民，经营的主要手段就是撰写广告，招徕农民的订单与货款。1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路，发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回，等等。这些原因最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已只能转让股票。芝加哥的一位布衣商人朱利叶斯·罗森华德入主公司，并进行了系统的整合。
第一，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。
第二，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的“定位点”，也就是依据农民认为有价值的是什么进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展。否则，随着经营规模的扩大、存货风险的提高，以及现金流量的风险会以“指数级方式”放大，企业无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力，逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。
第三，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙配套的组织部门，即营销功能团队。这里包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息，并制定“无条件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效，等等。据说，1903年，亨利·福特参观过西尔斯的邮售工厂，10年后，1913年，福特开发了T型汽车的固定流水生产线。
经过罗森华德的努力，整个西尔斯就像一台运行良好的挣钱机器，同时也是一台为顾客创造价值的机器，紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到1900年，也就是罗森华德接手的第5年，西尔斯的销售额达到1100万美元；1910年，也就是西尔斯组织功能建设的第10年，销售额达到了6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24 500万美元。换言之，即使在第一次世界大战期间，西尔斯也没有停止增长的脚步。
值得一提的是，企业真正的“市场定位”对象不是产品而是企业，不是在“产品—货币”转换的层面上，或者说，不是在“产品的供应—产品的需求”层面上，而是在“企业—顾客”层面上。具体方法和思路是：第一，明确企业存在的价值和理由；第二，确定企业的使命和目标；第三，确定企业在产业价值链上的联系；第四，确立企业的战略经营领域（SBU），构建起市场导向的整体营销模式；第五，确立企业在价值链上不可替代的竞争地位；第六，成为产业价值链的开拓者、组织者和维护者。
故事二 马绍尔是一家元器件供应商，专门给下游医疗器械公司提供元器件；医疗器械公司经过二次设计，向最终的医院客户供应医疗器械或设备。通常，医疗器械公司的做法是，按照市场导向的要求，征询医院的需求，然后进行二次设计；经医院方认可之后，再向马绍尔公司寻货与询价。如果货品和货价不合适，还得来回扯皮，耽误时间和精力，甚或需要与医院客户重新洽谈，再重新调整医疗器械或设备的二次设计。弄不好，在这个过程中丢掉订单，劳民伤财。显然，两家公司必须协同起来，必须在专业化分工的基础上协同起来，而且不可能采取市场的“自组织”方式协同起来，只能采取管理的“有组织”方式协同起来。
具体做法就是，建立双方认定的管理协调机构及其规则，马绍尔公司依据规则，参与医疗器械公司的商务活动，共同面向医院客户，听取医院客户的意见和要求，共同分析和判断医院客户的实际状况和真正需求。在此基础上，共同预测元器件物料的需求，共同确定成本与售价，确定利润分享比例。马绍尔公司则依据共同约定的元器件需求量进行备货，并把元器件物料仓库托付给医疗器械公司管理。马绍尔公司只需要派人记录领料出库情况，两家公司按月进行结算、按约定的比例分享利润即可（见图2-4）。
图2-4 马绍尔公司的管理协调方式
诸多学者都关注到这种管理协调方式：布劳易斯（Blois，1972年）称之为“准一体化”的联盟方式，威廉姆森（Williamson，1983年）称之为“非标准商业市场合同”，巴特勒（Butler，1983年）和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”，索雷利（Thorelli，1986年）称之为“网络化”的联盟组织，汤姆森（Thompson等，1991年）认为是市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具，波特（Porter，1990年）称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”。
这些学者可能弄错了一件事情，混淆了“协调手段”与“协调手段使用”之间的区别。协调手段就是两种，即市场协调的手段和管理协调的手段。两种手段可以按照具体的状态及其目的，交叉使用或混合使用。就像兵法所云，“声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也”。
当供求者之间缺少权威力量的时候，或者组织者缺少足够的支配力和影响力的时候，只能依靠市场协调的方式，依靠产品的价格信号，来协调各方的利益关系和劳动关系，构建供求一体化的关系。
故事一 美国有一家地毯生产企业，产品打不开销路，经市场调研弄清楚了没有地毯需求的原因。一般而言，地毯需求的目标市场，应该是新婚家庭。然而，年轻的新婚夫妇财政拮据，在购房、买家具之后，就没有钱购买地毯了。在年轻夫妇看来，地毯是奢侈品，并不是生活必需品，不着急，等到手上有了富余的钱之后，再购置地毯也不迟。几年后，手上真的有钱了，却有了孩子，孩子吃喝拉撒，走到哪里就糟蹋到哪里，不宜铺设地毯，只能放下。这一放就是十几年，等到孩子大了，可以铺设地毯了，想法却变了。大半辈子都过去了，没必要购置地毯。何况，上了年纪的人，少了浪漫，多了清净，喜欢简简单单的日子。就这样，地毯莫名其妙地失去了市场，被人排斥在生活方式之外。
这家地毯企业能干的事情，就是在市场价格体系的基础上，构建相关者的市场交换关系及其利益交换关系。首先，说服地产开发商，铺设地毯与房屋一起出售。这样做，对地产开发商的好处是，可以降低地面的造价，提高房屋的感官效果。其次，说服开发银行，把地毯作为房屋的一部分，给购房者提供按揭，减少地毯的一次性开支。这样做，对开发银行的好处是，为大量资金找到无风险的贷款出路。最后，说服消费者，以按揭的方式购买地毯，并在满足个性化需求方面，为每个家庭选择与铺设地毯，提供全套的服务。
故事二 有一家制药合资企业，生产软包装的大输液，产品品质很好，价格略高于瓶装输液。在20世纪90年代，该制药合资企业正式生产，头几年销售受阻，俗称“销路不畅”，生产经常停三开四。原以为产品价格高，采取了降价促销的手段，成效甚微。后来明白，患者的需求很简单，只要活着离开医院即可。何况中国人大都是公费医疗，对大输液的价格并不敏感。经过深入分析，该制药合资企业认识到，大输液滞销的根本原因是，没有协调好相关者的利益关系和劳动关系（见图2-5）。
图2-5 大输液供求一体化关系
在中国公费医疗体系下，医院是大输液销售的关键环节，而医院内部并不统一，缺乏有效的管理协同，存在着复杂的市场交换关系网络。相应的市场协调的举措如下。
第一，招聘若干名医学院毕业的女大学生作为医药销售业务代表，进行集中训练后，派往各大医院，给主任医生当助手。这些助手的主要工作是，帮助主任医生统计分析患者就诊的状况，提供合理化建议，包括介绍有关新医新药方面的知识、经验或学术成就。在此基础上，通过各主任医生向医院建议，合作召开新医新药方面的学术研讨会。由制药厂赞助并邀请国际方面的专家学者，由各医院院长召集国内官产学方面的头面人物，尤其是医药流通企业的关键人物，共同研讨新医新药以及大输液的临床应用。
第二，尝试着构建大输液的市场交换关系，主要是通过主任医生的策应，由院长打通各部门关系，包括药房、财务、药剂师和采购，让大输液顺利进入医院，直至临床应用到患者。可见，建立市场交换关系，也必须把握关键环节，牵住牛鼻子，则一顺百顺。
第三，制药厂的业务代表，组织营销队伍跟进，维护好各个环节。包括不间断地召开大输液使用现场会，征询有关人员的意见，改进大输液供货方式和结算方式，培训或指导医务人员正确使用大输液，增加大输液的使用领域，拓展制药公司的影响面，等等，不断深化与医院方方面面的关系。
故事三 在20世纪80年代之前，中国人还不知道隐形眼镜为何物，要想打开市场并在短期内盈利，谈何容易。一般而言，全新产品进入市场，存在着市场进入障碍，需要加以传播或推广，障碍越大，推广越难，费用越高。障碍的大小，与新产品的先进性、适应性、试用性、传播性、必要性以及风险性相关。隐形眼镜这样的物品很先进，不容易被理解，与以往的生活习惯不相适应，且无法试用一下，难以传播，很多人会担心损伤眼珠。而且，按照“逻辑斯蒂的需求曲线”，新产品的首用者的比例很小，只有2.5%。如果年需求量为100万副的话，首用者的年度需求量只有2万多副（见图2-6）。
图2-6 逻辑斯蒂的需求曲线
对初入中国市场的博士伦隐形眼镜公司来说，不可能简单地打开销路，不可能用高举高打的广告宣传方式开发市场。经过研究，博士伦公司采用的办法是，把青春靓丽的中学或高中女生作为主流市场，选择其中一些已经有近视症状，但还没有戴上眼镜的女生作为“首用者”，继而围绕着首用者市场构建供求一体化关系。具言之，把招贴画张贴到三甲医院的眼科门诊，促进眼科医生向学生家长建议，让孩子戴隐形眼镜。在隐形眼镜的市场上，医生是权威，对家长有影响力和支配力，而中学女生在经济上尚未独立，一般对家长的意见唯命是从。同时，通过广告与这些女生建立联系，向她们传递戴隐形眼镜的气息，即自然、生动和可爱。广告语是“戴隐形眼镜舒服极了”。显然这是一句妄语，不戴眼镜才舒服。正确的表述应该是，“戴上隐形眼镜，轻松度过一生”。