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营销既然是一件事情，那么这件事情就一定有人去做；营销既然是一项职能，那么这项职能就一定有担当者或担当部门。营销必须有自己的落脚点，必须在企业活动领域中找到落脚点。不然营销就不是一项不可或缺的专业职能，而是成为一件临时性的任务可有可无。企业的事情必须落实到责任人、责任部门，而不能停留在一种观念上，否则营销就像无家可归者一样，在各个部门中四处游荡。
营销是商务活动领域中的一件事情，是一项商务专业职能。营销职能要做的事情，就是立足商务活动领域，构建供求一体化关系，构建“企业—客户”的关系。营销不是生产活动领域的事情或职能，生产活动领域只是响应商务活动领域的要求，为商务活动领域及其营销职能部门做贡献。对生产活动领域而言，商务活动领域就是客户，为商务活动领域及其营销职能做贡献，就是自身存在的价值和理由。
从历史的源头上看，生产企业一开始就有两个基本活动领域，一是生产活动领域（Production），二是商务活动领域（Business）。生产活动领域覆盖“生产过程”，商务活动领域覆盖“交换过程”（见图1-1）。
图1-1 企业的基本活动领域
营销则是商务活动领域的一项商务职能，并在商务活动领域中发挥作用。营销职能的性质，是由商务活动领域的性质决定的。生产活动领域的性质是，实现“原辅料—产品”的转换，经济学把这称为“产品价值的创造”，企业界把这称为“生产”。商务活动领域的性质是，实现“产品—货币”的转换，经济学把这称为“产品价值的转换”，企业界把这称为“销售”。
与此相对应，生产企业的组织结构，最初也分为两个部门，一个是生产部门，另一个是商务部门（见图1-2）。在1900年以后，商务部门的称谓逐渐统一为销售部门。后来，有了研发部门，生产企业的基本部门结构有三个部门，即研发部门、生产部门和销售部门，简称“研产销”。现如今，规模大一些的企业，叠床架屋，架起来三大中心，即研发中心、生产中心和销售中心。
图1-2 生产企业最初的组织结构图
有意思的是，中国企业由于长期受计划经济体制的影响，不能清晰地认识到，企业有两个不可或缺的基本活动领域，误认为，商务活动领域是生产活动领域的一种延伸，乃至是生产活动领域的附属。
不妨多说几句，从历史的逻辑上看，商务活动领域是生产活动领域的前提。在宏观经济层面上，往往是商业活动领域的繁荣，带动着生产活动领域的发展；是商业活动领域的兴盛，刺激着生产活动领域的发展。从微观经济层面上说，企业创业者往往捕捉到了商机，才开始着手从事产品的生产。面向未来“个性化需求”的时代，事情更是这样，企业必须依靠商务活动领域的发展，使市场需求成为企业发展以及生产活动领域发展的动力。所谓“以市场为动力”，换言之，随着市场供求关系的逆转，商务活动领域必须站在市场需求的立场上，成为“顾客的采购者”或“顾客的代言人”，而不是站在生产活动领域一边，成为“产品的推销者”或“产品的代言人”。
随着工业化历史的进程，尤其是企业规模的扩张，以及货币的媒介作用，有了“流通过程”，企业再生产过程循环不再是“生产过程—交换过程—消费过程”，而是“生产过程—流通过程—交换过程—消费过程”。与此对应，企业商务活动领域必然进一步延伸，把商务活动的触角延伸到流通过程、交换过程，乃至消费过程，确保产品顺利进入消费过程，确保企业再生产过程循环（见图1-3）。
图1-3 企业商务活动领域的延伸
有几个相关概念需要梳理一下。中国人习惯上把英文“Business”翻译成“业务”，把“Business Model”翻译成“业务模式”或“商业模式”“生意模式”“经营模式”。准确地说，应该译成“商务模式”。在这里，我们把“Business”译成“商务”。
另外，在宏观经济层面上，“社会再生产循环”使用的概念是“分配”（Distribution）与“交换”（Exchange），社会再生产全过程的图式是“生产—分配—交换—消费”。在微观经济层面上，“企业再生产循环”使用的概念是“分销”（Distribution）与“零售”（Retail），企业再生产全过程的图式是“生产—分销—零售—消费”；分销过程对应的利益主体是“分销商”，零售过程对应的利益主体是“零售商”。值得注意的是，宏观经济层面上的“分配”，与微观经济层面上的“分销”，英文词汇是相同的，都是“Distribution”。
在中国，分销与零售，被称作流通渠道以及渠道终端；分销商有各种派生的称谓，诸如代理商、经销商、贸易商、批发商及其一级商、二级商和零批兼营商，等等。零售商也有很多称谓，从大卖场到士多店
，不胜枚举。然而，商业流通体系正在发生改变，分销过程逐渐被IT支持下的物流取代，交换过程逐渐趋于网络化、电子化和社区化。
在企业商务活动领域中，最初只有“营销与销售”两项职能。营销职能从事的活动是，构建“企业—客户”关系，构建供求一体化关系；销售职能从事的活动是，实现“产品—货币”的转换。
随着产销规模的扩大，以及商业流通体系的形成，企业商务活动领域的触角开始延伸，销售职能开始分化，有了“市场”（Market）的职能。从此，企业商务活动领域有了三项职能，即营销（Marketing）、销售（Sales）与市场（Market），直至今日依然如故，依然存在着三项基本职能。
销售职能覆盖的是“分销过程”与“交换过程”，主要是对“分销商”与“零售商”施加影响。市场职能覆盖的是消费过程，主要是对“消费者”施加影响。换言之，必须对分销商及其零售商施加影响，产生强大的“推力”。同时，必须对消费者施加影响，产生强大的“拉力”，才能确保产品顺利通过流通与交换过程，进入消费过程。就好比一根绳索，要想使其前行，必须一拉一推，推拉结合。按照世俗的说法，“有的买才有的卖”。只有通过影响消费者产生需求（有的买），才能激发分销商及其零售商的销售热情（有的卖）（见图1-4）。
图1-4 推力和拉力的关系
营销职能则在另一个层面上，或者说，在更高的层面上，对分销商、零售商和消费者施加影响，构建、维持或深化“企业—分销商、零售商乃至消费者”的关系。所谓构建“供求一体化”的关系体系，确保企业的产品能够顺利地通过分销过程与零售过程，顺利地到达消费者手中，确保企业再生产过程的良性循环。营销职能就是“开路”，开通从分销商、零售商到消费者的道路。销售和市场职能就是“开车”，推动产品顺利通过各个路段进入消费过程（见图1-5）。
营销职能的作用发挥得好坏，决定企业通向市场道路的通达，决定企业与分销商、零售商乃至消费者关系的紧密程度。现代社会谁都知道，要花大力气，花大的资源投入，构建高速公路，让车辆跑起来，跑得更快更远。遗憾的是，现代有些企业不知道要建设通向市场的快速通路体系，也不知道营销职能的存在，更不知道构建供求一体化关系体系。其中很重要的原因是，受主流经济学的影响，见物不见人，看不见“产品—货币”转换背后存在的“企业—客户”关系。
图1-5 三项商务职能的关系
必须把各项商务职能，落实在组织结构形态上，或者说，在组织形态上找到各商务职能部门的落脚点。否则，我们依然无法想象商务活动领域及其各项职能是如何运作并发挥作用的，以及它们应有的内在结构与功能是什么。
在商务职能的组织安排上，最容易犯的错误是，不清楚职能部门存在的价值和理由，不清楚职能部门应该做些什么事情。销售部门以为自己的职责就是把产品卖出去、卖个好价钱；市场部门以为自己的职责就是忽悠最终的消费者，让消费者以为这就是自己的真正需求。一句话，只要把产品变成货币即可。
人类社会通行的法则，就是成就他人以成就自己。古人云，“己欲立而立人，己欲达而达人”。一个部门存在的价值和理由在于为谁、做什么贡献以及做多大的贡献。每个职能部门都应该向丰田公司学习，弄清楚本部门的客户是谁，以及如何为客户做贡献。丰田公司强调的是“下道工序就是用户”。
商务职能部门做贡献的对象，一定是分销商、零售商和消费者。销售职能部门与市场职能部门，应该明确分工。前者对分销商及其零售商负责，努力为分销商及其零售商做贡献；后者对消费者负责，努力为消费者做贡献。两个职能部门应该在专业化分工的基础上，齐心协力形成一个整体，在实现“产品—货币”转换的层面上，共同为分销商、零售商以及消费者做贡献。营销职能部门则在另一个层面上，在构建“企业—客户”关系层面上，为分销商、零售商乃至消费者做贡献。由此形成商务职能部门的基本组织结构（见图1-6）。
图1-6 商务领域的职能部门结构
毫无疑问，上述商务职能部门的结构安排，是一种理想状态，而不是现实本身。“现实与理想”往往是背离的。企业的现实是强化了销售与市场职能的地位与作用，弱化了营销职能的地位和作用。同时，强化了销售与市场职能“实现销售业绩”的意识，弱化了这两项职能“为分销商、零售商和消费者做贡献”的意愿，从而导致弄虚作假、玩弄权术的恶性事件招摇过市、层出不穷。
商务活动领域的内在职能结构，称为“商务职能结构”，商务活动领域的外在表现形态，称为“商务活动方式”。在大量生产方式问世之后，商务活动领域大体呈现出三种基本活动方式，即大量销售方式、深度分销方式和社区商务方式。这与生产活动领域的情况是一样的，既有内在的职能结构，又有外在的表现形态。迄今为止，公认的生产活动方式是两种，一种是福特生产方式（又称大量生产方式），另一种是丰田生产方式（又称精益生产方式）。
不过，本书所揭示或归纳的“三种商务活动方式”，并没有成为人们的共识，还有待于人们的认可。换言之，迄今为止，人们只知道生产活动领域存在着两种方式——大量生产方式和精益生产方式，不知道在商务活动领域存在着类似的活动方式，不知道存在着三种商务活动方式，即大量销售方式、深度分销方式和社区商务方式，更不知道三种商务活动方式与两种生产活动方式存在对应的关系，比如，大量生产方式对应于大量销售方式，等等。在历史上，只有亨利·福特讲过类似的话，“大量生产必须以大量销售为前提”。
从哲学上说，任何事物都不可能以某个部分发挥作用，任何有机体都不可能以某个部位或某个器官发挥外在的作用。按照德鲁克的观念，企业是一个有机的整体，必须将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。按照波特的观点，企业的整体竞争能力及其系统的效率，并非来源于某个单元或部门，而是来源于各个单元或部门的组合及其内在联系。
不可理喻的是，人们却没有用这样的思维或哲学，去对待商务活动领域，把它看作一个整体，看作一个具有内在结构和外在形态的有机整体。更不可理喻的是，人们既然承认生产活动领域是一个整体，存在着两种生产活动方式，或两种外在作用方式，为什么却不用同样的思维或哲学去对待商务活动领域，把它也看作一个有机整体，去寻求它的内在结构与外在形态，进而去寻求生产活动领域与商务活动领域之间的内在联系，由此从局部到整体，再从整体到局部，把握企业的结构和全貌。
可以断言，以往人们尤其是学术界，并没有确立正确的哲学思维，去揭示企业商务活动领域及其内在职能结构和外在表现形态。现如今，我们可以本着正确的思维和哲学，去重新审视工业发展的历史逻辑，不难发现企业商务活动方式的存在及其大体的演变趋势如图1-7所示。
图1-7 企业商务活动方式的演变
过去，生产企业的商务活动方式比较简单。大量生产方式问世之后，企业必须扩大商品买卖的规模，深化商务活动领域的职能结构，包括提高专业化分工的程度以及组织化程度，从而有了“大量销售方式”。
第一，大量销售方式的产生。大量生产方式是在“供求分离”情况下发生的，企业并没有建立“供求一体化”的关系体系，或者说，并没有建立自己的目标消费群以及足够大的市场容量，反之消费者也没有准备好要接纳某个企业滚滚而来的标准化商品。因此，对大量生产方式的企业而言，没有别的选择，只能依靠规模化生产的优势，展开规模化销售；依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，所谓“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产的循环。值得注意的是，企业“量产量销”的竞争力，来源于“产品的性价比”，来源于规模收益及其持续降价的能力。
在大量销售方式下，销售职能处于主导地位，市场职能处于辅助地位，而营销职能基本上被销售职能取代。中国有些企业至今依然停留在大量销售方式下，依然以销售职能为龙头。一些企业虽然冠名“营销中心”，实质是“市场中心”。其各个专业职能部门或科室，围绕着“产品销售”，展开市场调研与策划工作，用于辅助销售，俗称助销、促销或助攻。在大量销售方式下，人们误认为“营销中心”的职能，就是制订促销方案，把营销理解为“促销”或“促进销售的策略或招数”。
第二，深度分销方式的兴起。商场如战场，惨烈的竞争，一定会迫使那些弱势企业、那些挣扎在死亡线上的企业奋起反抗，使尽浑身解数，积极寻找活下来的方式和方法。终于有一些企业，在不改变大量生产方式的前提下，找到了解救自己的方式和方法，这就是现在广为流传的“深度分销方式”。
深度分销方式的实践很早，可以追溯到100多年前。1903年，美孚依靠自己的商务实践，创造了深度分销方式。在中国，最早的深度分销方式，出现在1989年的花果山与三得利的合资企业。大体的做法就是“降低销售重心”，把商务活动的触角延伸出去，通过经销商延伸到零售门店，以此来提高销售效率，扩大销售数量。那时，人们还不知道这是一种什么方式或方法。直到1998年，随着TCL的迅速崛起，才有了“深度分销方式”的称谓。宝洁公司把这称为“分销一体化系统”（Integrated Distribution System，IDS），台湾企业称之为“厂商策略联盟”，可口可乐公司称之为“独特的业务发展模式”，其中包括“储运101（RSC101）项目”。
1991年，美国艾科卡研究所（Iacocca）提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1993年，约翰·伯恩（John A.Byrne）认为，虚拟企业是合作伙伴之间结成的一种策略联盟关系，是一些相互独立的企业，如供应商、客户甚至竞争者，在诸如设计、制造、分销等领域，在信息网络的基础上，为策略联盟贡献出各自的核心能力，建立起某种特定产品或服务的一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，并实现技能共享和成本分担。虚拟企业可以没有办公中心、组织结构图，乃至没有层级或垂直一体化的组织层级。
深度分销方式的特点，就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系。进而，在“争夺市场”的整体策略引导下，共同推动企业的产品进入消费领域，包括依靠零售门店的主动性和创造性，强化对消费者的推介、导购和展示，等等。说白了，就是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。生产企业就可以借助分销商的合作意愿，把商务活动的触角延伸到零售门店乃至最终消费者，打通分销到零售的全过程，是谓“深度分销”。可以说，企业之争，不只是“产品”，更重要的是“关系”。谁拥有网络化的厂商一体化关系，谁就能够提高产销效率和产销规模，并能阻断竞争对手的产品顺利进入消费领域。
客观而论，从大量销售方式到深度分销方式，存在着历史的必然性，这就是“供求关系”的改变。众所周知，大量生产方式及其规模化扩张的必然结果，就是改变了供求关系，提高了消费者与商家的市场地位。商家完全可以顺应市场导向的呼声，站在消费者的立场上，成为消费者的采购者，所谓“挟天子而令天下”。在这种变局下，聪明的企业就会顺势而为，转向深度分销方式，与分销商以及零售商结盟，借助商家乃至消费者的力量，打击自己的直接竞争对手。
在深度分销方式下，商务职能结构自然改变。在销售职能和市场职能之上，需要叠加一个营销职能部门，可称“营销中心”，从事一体化分销与零售网络的构建。诸如，制订厂商联盟的策略及其策略方案，研究产品在分销渠道以及与零售终端中的自然流量、流速和流向，确定企业与分销商以及零售商之间的责权利关系，等等。
当营销职能取得了主导地位之后，销售职能的地位和作用随之改变。销售部门及其下属的销售区域，在营销中心的领导和指挥下，依靠有组织的努力，构建一体化运作的分销及其零售的网络体系，并依靠组织起来的分销与零售网络，依赖厂商之间的分工与合作，提高销售业绩，提高市场份额。另外，在深度分销方式下，企业的商务活动触角还没有延伸到消费领域，市场职能只能延续过去的事情和做法，从事市场调研，制订各种促销、助销或导购方案，刺激或影响消费者。
第三，社区商务方式的趋势。深度分销是一种很容易模仿的方式，在“有样学样”的中国更是这样。当一个行当所有企业都纷纷转向深度分销方式的时候，谁都无竞争优势可言。维持再生产循环，主要靠降价、促销、拼资源。
要想摆脱困境，摆脱恶性竞争的旋涡，就必须顺应供求关系逆转的趋势，进一步把商务活动的触角延伸到消费领域。在那里，与消费者或用户结成一体化关系，谋求“市场扎根”或“扎根于市场”。打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。
对B2B的企业来说，就是走进用户的价值链；对B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。具言之，本着为用户或消费者做贡献的意愿，构建企业与用户或消费者之间的社区交往关系。在此基础上，调动企业的资源、人才、关系、知识和条件，为用户或消费者做贡献，由此形成商务关系。在这里，不妨把这种商务活动方式称为“社区商务方式”。意思是，在社区交往关系的基础上，构建“企业—消费者或用户”的供求一体化关系。
早在远古时期，人们就有了社区商务方式，即在自然村落或部落的基础上，或在共同的社区生活基础上，形成了分工之后的供求一体化关系，有效地维持了每个生产者的再生产循环。现在我们重提社区商务方式，只是希望人们遵循自然法则，让历史回归本来应有的状态。按照古人的说法，“人法地，地法天，天法道，道法自然”。
对生产企业来说，转向社区商务方式的全部难点，在于如何摆脱大量生产方式的制约。丰田公司的经验表明，可以依靠精益生产方式及其自我控制存货偏差的能力，逐渐把内部价值链转向市场需求，把商务活动的触角延伸到消费过程。
诸多企业受制于大量生产方式，只能在“供应链”上与分销商以及零售商结成“利益同盟”，无法把商务活动的触角，进一步延伸到“需求链”，与消费者结成“价值同盟”，为消费者的生活方式做贡献，从而转向社区商务方式。厂商之间对立统一的基础，是规模经济条件下的“资金利润率”；产需之间对立统一的基础，是“有效地满足消费者或用户更高的追求”。
回归社区商务方式，这是自然之必然，迟早是要发生的。不是厂家就是商家，总有一个环节会触发自然法则的契机。最有可能的环节，就是那些不受生产活动方式直接制约的商家。他们会利用生产企业纷纷困在深度分销方式上的机会，反向笼络消费者，把消费者纳入自己的势力范围，提高自身在价值链上的商业谈判地位。事实也是这样，在中国，那些名不见经传的商家，诸如国美、苏宁、大中、永乐、三联，借助于生产企业相互绞杀、供求关系大幅度逆转的机会，迅速从生产者的推销员，转向消费者的采购员，以低价吸引消费者，反向倒逼生产企业及其利润空间，一举成名而威震四方。
也许是商业竞争压力不大，也许是股市、房市的机会诱人，这些新型商家并没有构建真正意义上的社区商务方式，没有构建“商家—消费者”之间的一体化关系体系，没有下决心真正站在消费者的立场上，为他们的生活方式及其追求做贡献。这些新型商家很容易受到别的商家及其商业模式的冲击，这就是电子商务。
电子商务平台在不冲撞任何业态的前提下，依靠互联网，构建了供求直接交易的平台，并使诸多产品的分销和零售过程，变成了IT支持下的物流体系，大幅降低了分销与零售成本，大幅降低了产品的售价，等等，有效地吸引了消费群，使那些刚刚崛起的新型商家，断了持续快速增长的念头。
电子商务公司（也称“互联网公司”）要想持久，获取价值链上的地位和价值，也必须走向社区商务方式，构建与消费者的一体化关系。只是在更低的价格上做文章是不行的，消费者真正需要的是产品的性价比，是一种更好的生活方式。现在的电子商务只是一种交易平台，很像农贸市场，可以说是一种电子化的农贸市场。无论电子商务平台的规模有多大，以及交易的效率有多高，其农贸市场的性质都不会改变。作为一种电子化的农贸市场，它的性质由主办单位的性质决定。
如果主办单位是一个企业，那么必有独特的利益诉求和价值立场，要么站在供应者一边，要么站在需求者一边。无论站在哪一边，都必须努力构建与消费者的一体化关系。
如果主办单位不是一个企业，那就必须站在政府的立场上，或由其扮演政府的角色，依靠财政收入维持运作，充当电子化农贸市场的管理者。制定规则以及设置维持规则的管理机构，约束和激励供求双方“诚实守信，平等互利”，让“看不见的手”充分发挥作用。否则，社会的公信力难以确立，主办单位的手难免会插手供求关系，诸如控制交易平台及其准入的资格，控制交易的过程及其数据，等等。
小米公司是悟道者，尽管自称也是一家互联网公司，却懂得构建“企业—消费者”的社区关系，继而在社区交往关系的基础上，发展自己独特的商务。具体的做法就是调动自己的资源、手段、关系和条件，为社区的消费者及其生活方式做贡献，由此形成规模化经营的商务机会。所谓“成就他人、成就自己”。
经过互联网公司的努力开拓和持续推广，现如今，互联网尤其是移动互联网，已经成为很多人的一种生活方式，而不只是一种工具或手段。企业完全有理由依靠互联网，去构建消费者或直接用户的社区，并通过为社区做贡献，来发现与发展自己的商务。互联网也给了企业一个机会，无论是B2B企业，还是B2C企业，都可以依靠低成本的沟通方式，以及大数据的手段，缓解“生产效率”与“消费效用”之间的矛盾，调和“规模化生产”与“个性化消费”之间的冲突。
在社区商务方式下，市场职能需要改变。如同深度分销方式下的销售职能一样，着眼于构建供求关系，而不是刺激或影响消费者或用户。市场部门要在营销中心的领导与指挥下，本着为消费者或直接用户做贡献的意愿，努力构建“企业—消费者或用户”之间的社区交往关系。通过社区频繁而持续的交往，以及实际为社区所做的贡献，确立企业的信誉以及形象，继而，努力从消费过程及其生产或生活方式中发现商务机会，并加以策划与引导，使之转化为现实，由此转化为销售职能的活动事项。
值得一提的是，社区商务方式能够通过市场职能的强化，构建企业与消费者或用户的社区关系，并通过社区的交往，确立人与人之间的信任关系。按照小米公司的说法，使消费者成为小米的朋友。换言之，通过人与人之间的相互熟知，确立“产品”的信用，使销售变得容易，或使“产品—货币”的转换变得容易，可谓“营销使销售变得容易”。
一般而言，“货币”的信用是由政府提供的，而“产品”的信用是由企业提供的。对一个企业而言，如果不能确立产品的信用，其产品就很难实现销售，很难实现“产品—货币”的转换。因此，企业会花很大的力气，努力为自己及其产品确立信用，所谓“品牌”。在这个过程中，免不了要花很多钱，也免不了要把花费转嫁到消费者的头上。也就是，让消费者为企业建立信用买单，并且这种花费对消费者毫无价值。现在的电子商务平台及其主办单位面临的最大难题，就在于如何为平台上的商品提供信用，以及应该由谁为平台上的商品提供信用。社区商务方式从根本上改变这一点，使建立企业及其产品信用的过程，变成与消费者交往或为消费者做贡献的过程。这才合乎天道。
顺便说一下，真正有价值的品牌，不是从企业及其产品出发的，而是从消费者或用户出发的。对B2C企业而言，真正的品牌应该与消费者生活方式相联系，对应于消费者生活方式的一个部分或一项内容。对B2B企业而言，品牌应该与用户的价值链相联系，对应于用户价值创造过程的一个部分或一个环节。
早在100多年前，美孚公司就进入中国市场，开始采用的是传统的商品交易方式，从代理制转向独家代理制，不尽如人意，经过实践摸索，最终下决心转向深度分销方式，构建管理体系，把分销商和零售商组织起来，这样既赢得了市场，也赢得了竞争。
美孚公司是洛克菲勒旗下的销售子公司。1882年，约翰·洛克菲勒创立标准石油公司，1883年，旗下的销售公司也就是后来的美孚公司，就进入了中国市场。美孚公司进入之初主要依靠洋人开设的洋行，在中国推销照明用的煤油，成效甚微，主要原因是洋行在中国缺乏广泛的市场交易关系，缺乏建立市场交易关系的能力，俗话讲就是“打不开市场”。大规模销售，必须建立在企业与市场的联系上。美孚公司很快明白，只有找对分销商，才有所谓的“销路”。时年，美孚公司改换门庭，从外国的洋行转向中国的买办，找到了拥有独立商号及其分销网络体系的买办叶澄衷，指定他为唯一分销商，独家代理煤油产品的批零业务。短短的两年时间，销售量增长了5倍多。
叶澄衷是浙江宁波人，懂得编织分销网络体系，实现规模化销售，这也许是美孚公司看中叶澄衷的原因。不过，叶澄衷编织分销网络体系的方法，具有中国文化的特色，这就是依靠人脉或人情。在叶澄衷看来，做生意就是做人，经营生意就是经营人际关系。中国有句老话，不懂得做人就不懂得做事，搞不定人就搞不定事。叶澄衷的口头禅是“用家乡人做事，与家乡人做生意”。他的手段就是乐善好施，包括开设学堂，赞助食品和衣物，捐献药品乃至棺材。在浙江和上海一带的同乡中形成口碑，他们认为“叶澄衷对浙江同乡关爱备至，凡有求者，无空手而返者，被浙江人奉若神明”，推举叶澄衷为宁波同乡会即“上海四明公所”的领袖。
这对美孚公司来说，并不是一件好事，叶澄衷的成功不等于自己的成功。叶澄衷基于人情关系的分销网络体系，只听他本人的摆布，不受美孚公司的控制。相反，叶澄衷利用美孚公司的资源，控制煤油市场交易达10年之久。销售势力范围扩展到长江流域和华北地区，超过英国怡和洋行等国外在华贸易机构。
让美孚公司难以忍受的是，无法调节叶澄衷的行为，以保持长期利益和协同方向的一致性。例如，美孚公司为了强化叶澄衷的资金调度能力，加大对美孚公司产品的采购量和销售量，制定了无息贷款的销售政策，贷款期限为90～100天。叶澄衷就会利用这个销售政策，套取销售贷款资金，然后以25～30天的速度脱手倾销，赢得65～70天的时间差，把资金挪作他用、牟取单方面利益。这不仅会弱化美孚公司产品在分销渠道和零售门店上的竞争力，而且会引发美孚公司产品流通量、交易量以及价格的波动，扰乱市场价格体系。1893年，也就是双方关系维持了10年之后，美孚公司被迫与叶澄衷分道扬镳。
取缔叶澄衷后，美孚公司建立了自己的分销管理中心，总部设在上海，另在香港设有办事处，企图把分销商及其渠道网络组织起来。但是最终由于受客观条件和资源的限制，包括经销队伍的建设、物流管理体系的建设、分销商的选择和市场交易关系的开拓、经销模式及其管理规范的制定，等等，美孚公司不得不放弃构建分销网络体系的努力。只好走回头路，从原来的独家代理制改为多家代理制，希望代理商之间相互制衡，提高美孚公司的相对谈判地位。美孚公司选择的分销商主要是两家，即广东中山的买办商人和德国“美最时”洋行。最终的结果是，两家分销商各行其是，弱化了市场整体竞争能力，给美孚公司的直接竞争对手留下机会。竞争对手乘机扩张，依靠短期增长的销量和销售收入，强化物流体系，争夺交易关系。在10年时间内，竞争对手迫使美孚公司的市场份额大幅下降，从75%下降到45.8%。
美孚公司的主要竞争对手是俄罗斯的罗斯柴尔德石油公司，他们与怡大洋行合作，依靠经营模式的创新，以更低的成本和价格，供应类似或相同的产品。具言之，就是集中采购低成本的俄罗斯煤油，以散装方式运到中国，分别存储在上海、厦门、汕头和香港口岸，贴近市场建立听装厂，按照实际销售进度进行灌装。其中一项重要工作，就是说服苏伊士运河当局取消散装煤油禁令，从而使实际售价比美孚公司便宜1/3。相比之下，美孚公司的做法是把听装煤油外加木箱包装，装上油轮从美国运到中国销售，其成本可想而知。
另一家竞争对手是荷兰皇家石油公司，同样采取的是模式创新，大幅降低成本和售价。他们在散装运输的基础上，实行“采油、炼油、运输和经销”一体化运作，并选择苏门答腊，贴近中国市场，进行成品油的提炼、加工和包装。此外，在中国诸多城市设立办事处，以公司选派的雇员，加强对分销网络的组织和管理。
面对欧洲石油公司的竞争，美孚公司采用简单的销售策略，不断降低煤油产品价格，试图把竞争对手挤出市场，结果适得其反，进一步降低销售利润空间，动摇了美孚公司与分销商之间的稳定利益关系。同时，招致欧洲公司联手反攻，组成第三方公司“亚细亚火油公司”。该公司以低成本优势，大幅提高佣金，吸引更多中国买办商号加盟，并放手让那些大大小小的买办商号，充分利用各自的人际关系网络，扩大销售机会，提高销售收入，获取高额佣金。可谓“以乱治乱”，一举瓦解美孚公司的降价策略。
为了彻底扭转竞争局面，1903年，美孚公司投资2000万美元，着手建立分销管理体系，依靠组织与管理协调能力，维持大规模的分销网络体系。美孚公司分销管理的要点是，在上海设立分销管理总部，总部由洋人担当，俗称“洋大班”。全权负责中国区域市场的销售业务。“洋大班”通过下属区行、分行、支行，即三个层级的办事机构，落实各项决策。主要管理方法是，通过各级办事机构负责人，督促基层销售职员执行到位。
各级办事机构负责招募本地分销商和经销商，按照整体的规划，构建分销商及其行商的网络体系。在这个网络体系中，每个分销商都有许多行商，就是深入各乡各镇的“推销员”，主要任务就是向乡镇乃至村头的零售门店推销煤油产品。各级办事机构不直接从事销售活动，只是对分销商和行商进行监督与管理。美孚公司有一套管理规范，明确与分销商及其行商之间的代理关系，包括明确销售区域边界、销售目标与任务、2%的代理佣金、贷款支持、货款押金、奖惩办法、补贴和保险等。美孚公司反对叶澄衷这样的人情关系网，严令禁止分销商及其行商拉帮结伙、结成家族和同乡社会关系网，不准雇用亲人，并严令禁止跨区操作，杜绝“窜流货”行为，违反者一律取缔分销与推销的资格。
每个基层销售职员，负责一个指定的销售责任区域，主要负责对分销商的销售过程进行监控、协调和管理，防止分销商违反公司政策和管理规范。各销售责任区域的分销商，必须定期向美孚公司基层职员报告销售情况和进度，以及下家经销商的销售情况。美孚公司规定基层销售职员，必须定期约见行商，了解实际零售情况和消费者情况，并对他们提供支持，监督他们的活动。同时，基层销售职员必须详细记录产品货物的流量、流向和流速，记录货物流转过程以及经手人。基层销售职员通过这些方式，确保销售责任区域的正常运行，确保产品进入中国及其责任区域之后，顺利地到达消费者手中。另外，基层的会计职员，负责评估分销商的信用状况，按存货值与现金押款比例评定信用等级，会计信息由最高管理层的“洋大班”审核，他们对会计表格要求极为严格，发生错误绝不饶恕。
同时，美孚公司利用中国高级职员购置土地，再签订内部租借合同获取土地实际使用权，然后进行大规模投资，建立覆盖全国的储油和运油设施，包括输油栈道、油槽、油船。同时在中国内河建立庞大的运输船队，拥有的内河驳船数量，比中国首屈一指的轮船招商局大几倍，并对接陆上运输，深入到偏僻的山村。另外，在各地建立听装厂，贴近销售区域进行分装。在此基础上，美孚公司构建起一个规模庞大的全国物流配送和后勤供应体系。
这些有组织的努力，很快取得了成效。1914年，美孚公司的销售收入达到1亿美元，坏账只有440美元（约合634两白银）。1920年，美孚公司依靠分销管理体系，有效地控制了全国9个大区、约500家分销商、2500位行商。有人估计，该分销网络体系价值4300万美元。1928年，美孚公司的市场份额增加到88%，把竞争对手远远抛在了后面。