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实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点：
许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。
公司的各级管理者应该明白，如果他们被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。
授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。受权不仅意味着接受了一份任务，还意味着得到了一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将得到充分展现，得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会。
授权的主管应该在部属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白期望的结果是怎样的。主管应要求受权部属把行动计划写出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助，通过这种形式，主管可以确切地了解受权部属对期望绩效的认知程度。
优秀的主管不是依据部属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多的主管无法充分利用属下的潜能完成任务，这是失败的管理，更是人才的浪费。主管应时刻记住：下属是你宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的部属。
主管在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助部属和主管双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的公司里，考核标准不是由主管单方面制订的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。因此，主管应具有额外的自由来衡量自己的进度，并修正自己的计划。当然，他们仍须负起全部的责任。
授权是决策权的下移，要求部属完成工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括部属调用公司人、财、物各方面资源的权力，当然，这些权力必须是完成工作必需的。
授权的主管对受权的部属负有的责任包括两个部分，其一是监督部属达到预期成果，其二便是在下属需要帮助的地方，主管应随时提供协助。授权主管在公司政策的理解，信息的拥有量上占据优势。有效的授权主管会提供给部属任何咨询、讨论及施行时的各种协助，当然，主管不应去干涉部属的具体行动方式。