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授权行为一般由三种基本要素构成：
·工作指派
·权力授予
·责任创造
在授权过程中，工作指派向来最受主管、经理们的强调。不过，许多管理者和主管、经理们在进行工作指派时常常存在两方面的错误：其一，他们往往只让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是主管在授权过程中的一大败笔，因为如果下属对主管所期待的工作绩效不甚了解，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给主管的授权后管理带来困难，因为主管无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失。其二，主管有时会把必须由自己分内完成的工作也指派给下属，他们未曾意识到，并非主管的所有工作均能授权于下属来完成，这些不能授权的工作是可以以一定标准由主管做出判断的，这一点在本书后面部分有专门论述。这里给出的例子是，目标的确立、政策的研究与拟定、员工的考核与奖罚等等，这是主管工作的“命脉”，不可谋求假手他人。
在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。这就是“授权”两个字的由来。“权力授予”与“工作指派”之间应是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的主管最为关心的问题。主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。客观上，工作任务的执行所需要的权力——用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源——构成了权力授予的合理限度。
在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一即是权力授予的适度问题。如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，授权带来的负面作用太大，同样会导向授权失败。
授权的另外一个要素即为责任创造，其含义在于，主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。这即是管理上所谓的“授权不授责”原理。这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，主管将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。
许多主管在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上，他们以为责任随权力一同下移了，而事实上却恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。
责任创造的第一层含义是对主管而言，第二层则是针对下属的。即为了确保指派的工作能顺利完成，主管在授权的同时必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在主管和受权下属之间建立起一种连带责任关系。下属若无法圆满地执行任务，则身为授权者的主管可以唯他是问，这当然并不妨碍主管承担对任务的最终责任，尤其是当这件任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。