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组织的变化、管理角色的变迁、员工与团队的转变昭示着，授权作为一股浪潮的来临，而实际上，许多的主管比任何教科书的作者都能体会到授权之必要，但真正领悟授权之真谛，并躬身试之的主管，却并不很多。
许多忙碌不堪的主管终于试着把琐碎的文书处理工作交代给助理去完成，但一旦涉及重要的、颇能体现自己权力地位的工作任务，他们则紧紧握住不放手，纵使真把权力交给下属，也会添加许多限制，而且，时时不放心地追问下属事情的进展乃至细节，使下属感到背后老有一双阴郁而锐利的眼睛在盯着自己。
这样的授权已经失去了真正的意义，而这恰恰是许多主管的真实写照。
授权的理由也许简明，但真正的授权却远非易事。这个中缘由，除了我们在上文列出的主管反对授权的种种借口之外，还存在三个心理的误区：
这类主管热爱权力胜过热爱工作，管理对他来说只是意味着权力的行使，他从权力的掌握中获得乐趣，就像守财奴聚敛财富仅仅是因为财富让他高兴一样。或许，没有权力欲的主管并不是一个好的主管，但过度的权力主义倾向，无疑会遮蔽他的双眼，看不到公司或部门的运转效率，他大权在握，公司却人心低沉、业绩平平甚至每况愈下，权力主义者会感到权力的孤独和权力根基的动摇。
当你授权给下属时，当然是指真正的授权时，你无疑为一匹骏马提供了宽阔的奔跑空间，他们中总会有人表现突出，他们中也总会有人惊讶于自己原来有这样的能耐。一个很难完全避免的现象是，他们赢得良好口碑，甚至“功高震主”，也可能会变得性情张扬，不再唯你是遵，你也许会感到自己丧失了对下属的控制。正是对这种结果的预见，阻碍了你迈向全面授权的脚步。应该说这种顾虑不是没有道理的，但如果你的下属果真是千里马，最聪明的办法当然是让他奔跑，因为你不可能阻挡一匹千里马，你要做的，不是到跑道上与下属赛跑，而是提醒自己：我是千里马的教练，我要让千里马按我的战略意图去奔跑，这才是你的责任。
也有这样一类主管，他迷恋于自己主管区域内的具体工作，他以工作为乐，他几乎从未想过要把这些工作交给别人去做。这种主管的确是存在的，10年前他可能作为公司第一批员工在公司做技术员，他刻苦钻研工作要领；5年前，他成为公司重要的工程师之一，他精通于公司技术核心的每一细节，而且身怀绝技，得心应手；公司的扩张把他推上主管的位置，他手下有10个或20个年轻的技术员，但他仍习惯于亲手去设计、编程，每当他沉浸于这些工作时，他并未意识到自己已经从一个小技术员变成了部门主管。
美国有一本叫The E-MYTH的书，中文叫《企业家迷信》，其中称这种人是“技术专家心态”，区别于经理心态，更不同于企业家心态，正是这种心态造成了许多小企业在规模扩大后由混乱到失败的命运。