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在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系认同，那么这个体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，一趟修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，将节省多少成本啊！
我们这几年研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
——任正非2001年公司内部讲话
“木桶理论”是人们非常熟悉的理论，讲的是一只木桶能够装多少水，是由木桶壁上最短的木板决定的，而不是由最长的木板决定。这个理论多被应用于企业管理中，用木桶比喻企业，组成木桶的不同木块就是企业中的员工。按照“木桶理论”讲的那样，决定企业发展优劣的不是企业中非常优秀的、出类拔萃的人才，而是企业中薄弱的环节和表现不好的员工。
任正非认为在华为的管理中，也存在木桶问题。对于华为来说，“最短的木板”就是企业发展的劣势，要想在经营竞争中取胜，就要平衡各个木板的长短，不能让短板影响企业的发展。所以，在2001年“管理十大要点”的发言中，任正非强调了“均衡发展”将作为华为管理任务的第一个要点。
从日本考察回来之后，任正非写了《北国之春》。在文章中，任正非再次提到了华为管理上的短板问题：“华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一只桶装水的多少取决于短的那块木板一样，不均衡的地方就是流程的‘瓶颈’。例如，公司初创时期，工作人员饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪儿来的科学管理？但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理的方向转变，因为晋升到高层的干部多是来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评估时，有不自觉的习惯倾向，使强的部门更强、弱的部门更弱，形成‘瓶颈’。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评估体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。”
意识到企业管理中存在的问题，就要努力弥补，任正非不断学习各种先进的管理经验，坚持推行均衡发展的管理思想，通过不断增强企业能力，加强了企业在外部的竞争力。优秀的管理者一定要总结错误，发现自己与别人的距离。人无完人，没有一个管理者是足够优秀的，都会有做得不到位的地方，这个时候，就需要管理者调整状态、总结经验了。
丰田是世界十大汽车工业公司之一。丰田之所以能够做到这么好的成绩，其中一个重要的因素就是丰田的管理者一直懂得自我反思，能看清自己企业与别的企业之间的距离，然后思考改进战略。
在丰田汽车生产中心，管理者给了工人一个权利，就是发现问题“拉灯”的权利，这样做能够随时提醒产品存在潜在的问题。如果不能及时解决这些潜在的问题，丰田就会停掉整条生产线。丰田的管理者将发现问题的权利赋予到了每一个工人身上，每个丰田的成员都可能成为问题的发现者。
在各个成员的监管下，丰田自然会及时发现错误，并及时改进，这就是丰田越做越强大的原因。很多企业的管理者认为自己的企业就是业内数一数二的，足够厉害，可以高枕无忧了。但其实竞争每天都存在，一日的松懈，就会造成日后无法追赶的差距。
就像任正非说的那样：“人是有差距的，要承认差距的存在。一个人对自己所处的环境要有满足感，不要不断地攀比。你们对自己付出的努力没有满足感，就会不断地折磨自己并痛苦着，真是身在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改变。”
企业的管理者应当时时刻刻注意到这种距离感，随时做出战略调整，以便拉近自己与其他企业之间的距离。企业管理者的这种居安思危，不仅能帮助企业确立正确的战略目标，还能帮助企业的管理者制定出更加适合企业发展的方案，所以，每个管理者都不要仅仅在自己的企业内埋头苦干，也要放眼市场，这样才能令企业立于不败之地。