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公司实行“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事：一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
——任正非1998年6月22日，《华为的红旗到底能打多久》
在华为曾经发生过这样一件事情，有一名新入职的员工，上班没多久，就发现了华为存在许多“问题”，认为华为在许多地方都需要整改，于是兴奋地给任正非写了一封长信。他的信洋洋洒洒地写了一万多字，里边全部是关于公司经营战略方面存在的问题以及他的建议。看了信之后，任正非立即给予了回复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
对于那些刚加入公司，对公司并没有任何了解就提出许多大建议的新员工，任正非是非常厌恶的，因为作为新员工，当务之急就是了解公司的文化、做好本职工作、踏踏实实地把公司交给你的任务完成，而不是整天把主要精力放在构思“宏伟蓝图”上，老想着在公司里做出一些惊天动地的变革，这种空想就好像没有打好地基就建设高楼大厦，最终会轰然倒塌。1998年，在《不做昙花一现的英雄》中，任正非这样写道：“我经常看到一些新员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，改进了自己的工作，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。”
在华为内部，一直强调“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”这一原则，目的就是避免员工只说空话、不干实事。华为不提倡普通员工对公司的重大事项发表意见，而是提倡员工能够在一些小事上做出实际的改进，这样远比超过自己的职权而大谈理论有用得多。
20世纪90年代末期，杨玉岗作为新加入华为的员工，在电磁元件岗位上工作。没过多久，他就发现了一个问题，华为的100A电源产品主变压器存在很多问题，不仅体积大、重量重，成本也非常高，而且电源的磁芯经常会出现故障，导致电源产品运行不稳定，因此华为失去了很多大订单，损失非常大。
发现这一问题后，杨玉岗立刻向领导提出了建议，而研发部领导也正为这一问题感到头疼，因此就将解决该电磁元件故障的重担压在了杨玉岗身上。于是，杨玉岗带领部门同事一起对该电磁元件进行了技术改造、优化设计。经过两个多月的日夜奋战和多次试验，最终确定了优化方案，改良后的变压器不仅体积变小、重量变轻，而且成本也降低了，华为每年因此节约成本数百万元，而且经过改良，还使该电磁元件的市场故障率降为零。此后两年，华为所有电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。
事后，任正非对这项技术改革给予了表扬，并且对主要参与者进行了物质奖励。
任正非在一次讲话中曾说：“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈谈华为公司的战略，我没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’，为什么？它会提高你的本领、提高你的能力、提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。”
一个企业就如同一台精密的仪器。只有部门分工更细，协作更紧密，才能够维持这台仪器的正常运转，因此就需要各部门、各岗位各司其职，踏踏实实而不要好高骛远。其实在许多成熟的企业中，都有和华为类似的管理制度，这些企业大多鼓励员工在做好本职工作的同时，可以根据自身所处的职位对企业提出合理的建议和创新，但并不提倡普通员工超出自己的职权对公司的运营方向指指点点，企业高层定大方向，普通员工提小建议，只有这样，才能使企业上下凝聚起来，不至于变成一盘散沙，带来不必要的内耗。
如今，“务实”的理念已经渗透到华为的方方面面，每个华为员工都能够从实际出发，踏踏实实地推动着华为走向更辉煌的成功。