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我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果、看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而要聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试考不好，会不会受打击？我想，如果把很多考试用来考主管，可能很多人不及格。考试成绩好，就能当干部吗？我不会选一个只是考试成绩好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。
对员工的评价，看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完了，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是个潜力很大的人，可以给他换个岗位，让他多做一些事，看是否可以提拔一下发挥更大的价值。我们不能形式主义，因为我们食堂每天晚上9点可以领消夜，因此有些员工开玩笑说“晚上老板请我吃饭”。有人就奇怪，老板怎么会请你吃饭。员工就说：“不管我是否真的加班，只要熬到晚上9点，就有7块钱的消夜拿，难道不是老板请客吗？”
因此，我们不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。会议多，是因为主管自己不知道怎么办，心中无主意。我认为，主管要想清楚了再去做，谋定而后动。要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。
——任正非在2010年PSST体系干部大会的发言
任正非非常重视绩效管理，绩效管理可以体现出一家企业对员工评定的公正性，但绩效管理是很难制定的，很多企业针对员工的考核虽然也下了很大一番功夫，但却往往难以令员工信服。员工的考核是很难量化的，一些企业对员工进行了考核，但往往会受到员工质疑，员工抱怨考核标准不公平，部门的负责人会抱怨标准难以贯彻落实，还有很多考核最终沦为形式主义。
华为在最初的管理阶段，对于员工考核这一块处理得也比较“混乱”，公司没有设置真正的绩效考核，当时的华为人力资源部门的工作人员只是关心公司空缺的岗位有没有及时填补、工资有没有及时发放这些比较“糙”的问题，至于关于员工的考核指标、绩效等方面的问题，他们都忽视掉了。
这样就造成了一些问题，一些员工觉得自己做得比其他人好，但在年底发放奖金时，自己领到的还不如其他人多，就会心有不满。任正非知道企业要想稳定发展，首先要让员工的心稳定下来，于是，他带领华为不断摸索，让员工的绩效考核单明晰起来。
2001年前后，华为的人力资源工作指标越来越细化了，对员工的工作任务描述也越来越详尽、清晰。在华为，每年年初，员工都需要制定绩效目标，然后根据自己制定的目标不断努力，在这个努力的过程中，主管也要对下属的目标根据实际情况进行调整和帮助。在年底考核的时候，将绩效结果和激励机制相挂钩。华为的原则就是，不管付出多大代价，花费多少时间，一定要把公司的管理理顺。
在《华为公司基本法》中，第六十五条华为员工考评体系的建立依据下述假设：
1．华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2．金无足赤，人无完人。优点突出的人往往缺点也很明显。
3．工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4．失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5．员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
第六十六条：建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要根据公司不同时期的成长要求有所侧重。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评方式。同时，被考评者有申诉的权利。
华为的绩效管理是从上而下进行的，绩效考核分为A、B、C三个档次，每个档次的绩效奖金差别是5000元左右，绩效考核按照员工的比例来固定分配，A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下的5%的员工被看作最末一档，这一档的员工是将要被淘汰的那部分。
连续几个月都被评为C档或者末档的员工，就要面临降级或者淘汰，这些员工不但会被降低职位，奖金也会减少。这样的考核制度会让企业决策的透明度增加，员工可以通过绩效考核单中的详细款项清楚地看到自己在过去的一年中，有什么是做得好的，什么是做得不到位的、可以及时改进的。员工的优劣在绩效考核单中可以一目了然，这样，有的员工在拿到较少奖金后，也不会认为自己比别的同事吃亏，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿得少，下一次更加努力。
目前，华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望得到满足。任正非相信，如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强劲的凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
任正非认为：“内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式来建立后备队伍的。”
华为公司通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，通过管理者和员工之间不断地设立目标和反馈问题，实现绩效改进和员工能力的提升。