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以前曾经有这样一个著名的问题：你觉得自己是①思考问题时需要停下来，还是②可以一边小跑一边思考问题？
大约在15年前开始，我对每个遇到的人都提出以上问题，在那个时候，①与②的比例为2比5，也就是说选择②的人是选择①的2.5倍。
但是，随着时间的推移，选择①的人日渐增多，到5年前终于发生逆转，到现在①与②的比例为3比2，选择①的人是选择②的1.5倍。
这个问题的深意是：“①停下来思考问题”是在考虑战略上的为什么（Why），而“②一边小跑一边想问题”则是在考虑战术上的怎么办（How）。“接下来该怎么办？”“怎样才能赚到钱？”这样的问题属于战略问题。所谓考虑未来战略就是在考虑将来前进的方向或进行工作的整体方针。
其实这个问题里还隐藏着另一种可能性，就是增加第三个选项，“③视情况而定”。意思是说，对以上选项可根据侧重点进行合理组合，有时候需要停下来考虑问题，一旦决定了前进的方向就可以一边小跑一边考虑对策。
可能会有读者觉得自己随便想个选项出来是不是不按规则出牌，但是我们现在所处的时代就是要求“每个人自己找出问题，然后自己解决它”，从自己创造出来的答案里才能找到更好的解决对策。这就是我们活在当下所必须具备的能力。
听说某证券公司社长的口头禅是“坐好再跑”。而那个公司的员工们对以上问题的答复就是选择自创的“③视情况而定”这一选项。看样子他们对社长的深意都已经了如指掌了。
不少人肯定会觉得战略思考就是不按规则出牌。事实也差不多如此，在我们这个时代不懂得不按规则出牌就无法生存。
所谓的“不按规则出牌”就是付诸行动之后，周围的人忍不住说“干得漂亮，我们怎么没有想到呢”“要是早点能想到我们绝对会做”之类的话，这样的构思往往给人一种出乎意料、耳目一新的感觉。
例如，美国的苹果公司，相信同行的其他公司都会忍不住惊呼“干得漂亮”。不少公司可能会愤愤不平地想：“iPhone的生产技术我们公司也能做到。”从根本上来说，这就是战略思考的力量，也就是懂得“不按规则出牌”的结果。
战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入个人思考过程中”。一般来说，战略指的是组织体系上的思路或管理方针。在现实中，公司层面的管理更加侧重于战略问题。
但是，如果在决策人生规划或个人事业发展规划时，能采用战略思考术或类似决策方法，就可以确保人生收获更多。2500年前孙子曾经提出“不战而胜”这一理论，直到今天仍能得到很多人的共鸣，这说明了战略的巨大价值。
接下来本书将依次介绍战略思考及其决策方法，那么一个最基本的问题摆在眼前：构筑战略的基本目的是什么？
构筑战略的基本目的是“让己方保持长期竞争优势”。与其说像个无头苍蝇一般到处乱撞，不如厘清思路在竞争中保持长期优势，这才是王道。比汗水更有价值的是智慧，竞争优势只能依靠谋略获取。缺乏竞争优势的公司或个人，将会被客户或公司无情地抛弃。
接下来就让我们在战略思考术上迈出第一步吧。
江户时代的鸿池屋作为钱庄（高利贷）聚积了巨额财富。据说在其最盛期日本全国共有110名诸侯从鸿池财阀借高利贷。有一种说法是“鸿善（鸿池善右卫门）一怒，天下诸侯皆两股战战”。到江户时代末期，鸿池财阀的资产高达白银5万贯，与当时的幕府所拥有的财富相等。
但事实上，德川幕府在历代都撤废了不少诸侯，当然会弄得鸿池财阀血本无归。此外也发生过部分诸侯国国主直接赖账的情况。
那么请问：在经历如此挫折之下，为何鸿池财阀仍然能够聚积巨额的财富呢？
提示 鸿池财阀在经营高利贷的同时还经营着另外一个行业。
【解说】战略思考术必须着重于建立战略构架
为了确保在行业中的长期竞争优势，在挥汗如雨地投入工作之前，必须从战略上搭建好赚钱的体系，这才是重中之重。历经江户时代的两百多年，并能延续到现代的鸿池财阀，在创业初期就构筑了确保长期繁荣稳定的赚钱战略。
鸿池财阀除了作为提供高利贷给诸侯的指定商人之外，同时也是大米交易商，以获得大米交易垄断权为交换条件向诸侯提供高利贷。
也就是说，鸿池财阀一方面通过高利贷获利，另一方面作为江户时代的隐形货币——大米的垄断经营商人而横行霸道。
据说鸿池借给诸侯的钱七八年即可回本，其后年份收回来的就是纯利润。即便诸侯翻脸不认账，鸿池财阀通过大米的垄断依旧赚得盆满钵满。真不愧是个奸商啊！
日本企业在平板电视（液晶、等离子）市场上遭到三星、LG电子等韩国公司的重创，产生了巨额赤字。结果2014年日本企业全面撤出等离子电视市场。
拥有技术优势却在经营上一败涂地的日本企业，在平板电视市场上究竟败在何处呢？
提示 日本企业与韩国企业在某个问题上的观点完全不同。
【解说】无论多么优秀的战术（技术）都不是战略的对手
无论拥有多么优秀的技术，如果没有战略相助的话，依旧会一败涂地。
众多日本企业对自主经营抱有一种特殊的执着。无论是技术，还是生产、销售，都想一手包揽、全盘通吃。而欧美及韩国等日本国外的绝大多数企业着重于对外采购，甚至连技术和员工都可以采用外包方式，其目的在于最大限度地减轻自身的成本压力。具体的操作方式就是外包生产，从工厂组建到EMS（电子制造业服务）都委托给专业的承包企业。
此外，还有韩元贬值造成日本产品出口受到打压这一侧面因素。
那么，到底应该保持哪部分的竞争优势呢？关键在于定位企业的核心竞争力，强化自主研发，把脑力劳动的部分牢牢抓在手里，将体力劳动的部分外包给其他企业。
本次日本企业为何在技术竞争上也遭遇到滑铁卢呢？根本原因在于三星与LG吸收了2003年被日本家电企业大量裁员的日本技术人员。可以说自2003年起，日本的技术开始大规模扩散至亚洲各地。
20世纪90年代以前的日本企业时刻掌握竞争对手的动向，相互之间达成了某种微妙的平衡。当一个公司推出新产品之后，大约在半年左右可以推出更优质的升级产品，这种方式保证了日本企业的稳定收入。
可是，进入2000年以后，大量生产已经很难让企业获得利润，越是积极扩大生产，就越发导致库存积压，最终成为经营活动的负担。这种情况迫使企业要么开发出到目前为止未曾出现的、让人耳目一新的产品，要么只能将新产品按同类产品的半价销售。
2000年以后的日本到底发生了什么新变化呢？
提示 请从日本经济模式的基本特征进行考虑。
【解说】日本的经济模式
从本质上来说，当时日本的经济模式是从加工贸易进化出来的“世界工厂”模式。简单地说，就是通过“大量生产、大量销售”的方式发展日本经济，并从中获取外汇储备。
但随着日元升值与亚洲各国货币贬值进一步加深，日本的“世界工厂”地位不复存在。尤其是韩国借着韩元贬值提高了自身的出口能力。由此可见，20世纪80年代的日本可以说是极度的日元贬值时期，因此才能用低价格压倒美国而确立了自己的经济地位。
相信不少人对“日本第一”这句话多少有些印象吧。虽然它已经过时了，但却是20世纪80年代日本经济高度成长期的一个印证。
《日本第一》（ Japan is No.1 ）是美国社会学家傅高义（Ezra Feivel Vogel）写于1979年的著作，在日本国内畅销79万册，是当年最受人追捧的书籍。在其后的20世纪80年代，日本进入了泡沫经济时代。
日本的政府部门及一些大企业至今在处理问题时非常重视参考前例。因为这些团体内部存在这样一个潜规则：遵循前例处理问题出现失败时不会追究负责人的管理责任。
举例来说，在判断是否该采取行动时，如果存在三年前曾经发生过类似情况的前例，立即就会照旧实施。即使出现失败需要追究责任时，负责人会理直气壮地反驳：我遵循前例做出的决定，有问题吗？往往这样就可以逃脱惩罚。
提示 照搬前例的先决条件是内外环境和当初实施前例时完全一样。
【解说】战略缺位如同坐以待毙
遵循前例的先决条件是内外环境（至少外部环境）没发生任何变化，这样才行得通。一旦外部环境有变，前例则无法遵循了。
1995年Windows95操作系统上市以后，随着网络日益普及、信息传播速度日渐提高，整个外部环境的变化越来越迅速。当时产生了一个流行语：Dog Year（犬龄）。当犬类的年龄折算成人类的年龄时，1犬龄相当于人类的7年。这个流行语的意思是：外界变化的速度一年相当于过去的7年。甚至还有“鼠龄”一词，指的是以1995年为界，人类社会的变化速度提高了数十倍。
外部环境的剧变迫使企业必须跟上步伐。许多还在流行的产品瞬间就从市场上消失得无影无踪。例如，随着iPod的出现，用户可直接从网络购买音乐或视频，结果就导致CD播放器迅速被市场淘汰，这就是外部环境变化的一个明显例子。
战略缺位如同坐以待毙，对外部环境变化缺乏敏感性，依旧遵循前例做决定，结果只能是失败。
战略就是指明员工工作方向的理论，战略缺位将导致公司与新的市场机遇失之交臂。
将公司的经营资源分散是守成行为，也意味着战略缺位。为了维持现状，经营资源被分散于各处，很容易产生重大浪费。战略缺位的公司最明显的特征就是总在抱怨“人手不够”。维持现有业务被当作第一要务时，经营者就会对涉足新领域产生抵抗情绪。此类守成公司的业务部门管理者的口头禅就是“人手不够没法兼顾其他工作”。
而集中经营资源挑战新事物则是积极进取的行为。为了集中资源挑战新领域，就必须从既有领域抽调经营资源（包括人员、物料、资金、信息等）。在公司经营活动中，保持既有领域的安定发展，并把重要的经营资源调投入到新领域才是发展常态。
在调集经营资源的同时也要明确企业自身的发展目标。所谓的发展目标必须定义出“发展领域”“产品、服务项目”“客户”等项目的具体内容。
集中资源的目的在于突破现状，并能保证后续能源源不断地提供支持。做到这一点的关键在于做出合理的取舍决策。全方位发展的经营模式无法集中资源，其结果必然会导致整体资源匮乏。
医疗设备市场处于通用电气、飞利浦、西门子三巨头称霸的状态。日本的医疗设备生产企业属于弱小企业。
但是奥林巴斯居然在内窥镜市场上击败三巨头，独占全球70％的市场份额。为什么在业界属于小字辈的奥林巴斯能在内窥镜市场上取得压倒性的优势呢？
提示 作为战略布局上最著名的一个例子。
【解说】如何决定战略方向并做出合理的资源分配
类似奥林巴斯这样只盯住内窥镜，投入全部的经营资源的战略称作“市场细分战略”。所谓市场细分战略，指的是把一切资源集中于细分市场上，并在该市场取得压倒性优势。在细分市场取得优势后，以此为基础向整体市场发起进攻。
“细分市场”指的是因为规模小而被巨头们放弃的市场。医疗设备巨头普遍认为“内窥镜就是胃镜”，这个小小的市场缺乏足够的吸引力。但是奥利巴斯却从中开发出了内窥镜手术、胶囊内窥镜等产品，成功地把内窥镜的可能性及用途扩大至其他领域。对弱势的一方来说，细分市场是个竞争不激烈、容易获胜的市场。
在这个案例中，战略也包括了“有限的经营资源如何分配”这一问题。经营资源主要包括人员、物资、资金、信息。信息则由资料（包括客户资料、销售网络资料）和技术知识（包括知识、技巧、技术、专利等）构成。
无论在哪个行业，经营者决定把手头的资源投向哪里、投入多少是个生死攸关的战略决策。奥林巴斯在很久以前就把众多经营资源投向了内窥镜市场。
秋本面包店（总公司位于木县那须盐原市）的社长日夜苦思如何把自己的面包卖到全世界。有一天，当他进入温泉洗澡的时候突然得到了灵感。
那就请读者猜猜秋本面包店用何种方法把面包卖到全世界的吧。
提示 他想到了合适的包装容器。
【解说】立足于“世界地区”的视角观察外部世界
秋本面包店发明了用于保存面包的罐头，并获得了该项专利。这种产品保质期长达两年，在全世界被当作防灾必备物资而拥有广大市场。
秋本面包店一直在思考：面包虽然是地区性商品，但是有没有销售到全世界的办法呢？这个问题其实也值得其他行业的人进行思考。
20世纪80年代曾经流行过“世界地区”一词，把世界和地区结合在一起的原因在于，商品总是被限制于地区就没法获得长足发展，但是过度强调走向世界的商品则缺乏深厚的地区性根基，解决问题的关键在于掌握好商品的世界性和地区性的平衡。
秋本面包店实施拉住回头客的营销活动：派员工上门回收即将到期而没开封的面包罐头，同时以折扣价格补充新品。这样客户就可以很方便地完成防灾物资的更新工作。
而回收的即将过期的产品则作为慈善物资免费发放给受灾地区的难民。世界地区这一思路在帮助企业赚钱的同时，也为国际社会做出了贡献。
三菱公司的用地过去曾经是东京车站附近的沼泽地，而目前正如大家所知，三菱公司已经成了东京车站周边的大地主。
东京迪士尼乐园以前也是沼泽地，对迪士尼乐园的海盗船及皮划艇等设施来说，沼泽地反而是不二之选。那么，这两家公司的决策有哪些共同点呢？
提示 从某种意义上来说，上述两家公司本来就想购买沼泽地。
【解说】看问题除了关注当下，也要想到未来
两家公司的共同点：用最低价格买入当前难以利用而被大家看作是废物的商品。
江户城周边土地的自然条件不理想。尤其是日比谷附近就是出海口，因此当初在建设江户城时为搭建城垣巨石，不得不从武藏野平原运来大量茅草铺入沼泽地里。
德川家康虽然知道这里的土地不是那么理想，但他预计到这个广阔的平原是后续发展的理想平台。据说在江户时代，这里已经成为100万人口的大城市。为了改善沼泽地的地质条件，提高地基强度，江户城到处挖掘排水沟。通过排水沟把多余的水集中处理，使地表逐渐干涸。
着眼当下的同时，也要面向未来，这样才可以拓展视野。即使现在没什么用处，但考虑到10年甚至更长时间以后的发展趋势，就可以找出新用途，从而捕捉到发展机遇。投资未来也是一种成功的方法。
1995年前后，作为最新的经营改革理论，BPR（Business Process Reengineering）曾经红极一时。
所谓BPR，指的是对已有的业务内容、业务流程、组织结构、商业规则等进行一次全面改革或重新设计（Reengineering）。彻底抛弃当前的通行惯例，为了能提高效率及生产率可以实施任何改革。
BPR的实施结果却出人意料，许多企业虽然成功地削减了成本，但市场销售也出现了大幅萎缩。到底是哪里出了问题呢？
提示 BPR改革忽视了最重要的一点。
【解说】改革与改烂
如果只把注意力集中到企业内部的成本削减，结果就会把不良压力传导至客户或其他合作伙伴。BPR的基本理论是：只要能简化本公司的业务流程，实施任何手段都在所不惜。在公司外部人士看来，这种做法完全无视了客户及合作伙伴的利益。
开始推行BPR的时候，许多供应商开始抱怨：客户现在只肯接受他们要求格式的发货单，不按他们的格式提交资料的话连东西都不肯买了。这样一来，供应商不得不按不同的客户印刷不同格式的资料，还需要花费人力管理这些五花八门的文件。
对实施BPR的企业来说，更大的悲剧是客户的流失。到改革实施以前，企业可以为客户多提供些个性服务，但是随着降成本的一声令下，这些服务都被取消了。而且产品种类也被大幅压缩，一些小批量产品被彻底取消。
只考虑提高销量削减成本的改革，与其说是改革不如说是改烂。无视客户感受的改革肯定是越改越糟糕。
在经营活动中，管理人员必须做出各种决策。无法做出决策就说明在这方面上出现了战略缺位。做出决策并不是单纯地做出决定，而是抱着破釜沉舟的心态，决定把“一旦投入就无法挽回的经营资源”用于何处。
那种“不试试看怎么知道行不行”的判断并不能算是决策。这种判断其实是一种毫无责任心的行为，连小孩子都可以做得到。而决策则是“在掌握问题发展不确定性的基础上，明确判断标准，经常对多个应急预案进行评价并决定选择结果”。以笔者的经验来看，日本的经营者在做决策时还有诸多不足之处。
所谓决策，指的是依据既定战略决定今后的前进方向。做出决策时必须遵守相关的议事过程。决策者必须阐明做出决策的理由，并通过高透明度的理论分析，说服中立方也能接受观点。做出决策的相关过程被称为“决策过程”。
很多时候，在决策前进行讨论时往往拿不出代替方案，结果就成了判断当前方案是否实施的“行还是不行”的讨论会。以下情况相信大家不陌生吧：部下提出了令人耳目一新的方案，可上司只认为自己的主要工作就是判断这个方案是否可行，从另一方面说，这样的上司在部下提出方案以前并没有开动脑筋思考问题，只是一味地要求部下不断地提出方案。可等到部下提出方案之后，他就开始挑毛病否决部下的方案，并从中得到莫名其妙的满足感。这样的上司不仅没有做出开创性的工作，反而把部下开创性的工作破坏殆尽。
做决策时必须拥有长期展望的视野，尤其要关注未来的不确定性（风险），把握住主线和重要问题点，为扩大成功的可能性必须经常准备多个应急预案，随时从中选择实施最合理的方案。
与战略决策相对的是对战术目标的管理。这种管理方法不能定义为经营决策，而是属于对工作的管控。
依照既定战略有效推进日常工作进程的管理就是“战术管理”。这种管理的方法是把主要精力放在短期成果上，各种细节都必须照顾到位，也就是平常说的“连犄角旮旯都要处理好”“追求完美”的管理方法。
此类管理方法虽然能做到面面俱到，但是由于把注意力过分集中于小问题上，许多重要工作就无暇顾及了。例如，无意中忽略对未来的不确定性管理，只把眼光放在当前工作的延长线上。
战略和战术到底哪一方更重要，无须多言。经营者还应重视的是：做出决策之后的战略管理。一旦下定决心做出决策，接下来对一线工作的战术管理就成了重头戏。没有战略决策，只是一味强化战术管理，公司就成了一个故步自封、因循守旧的存在。
