1.确定薪酬策略

企业对于薪酬总体实施的策略分析如下：

针对不同人才，企业采取的典型差异化薪酬管理策略参考如下：

在企业经营环境中，与薪酬战略相匹配的影响因素主要包括宏观经济环境、产业环境和企业生命周期。

（1）宏观经济环境对薪酬战略选择的影响

宏观经济环境主要指国家宏观经济状况，如国内生产总值（GDP）增长率、消费者物价指数（CPI）、企业景气指数、失业率、人均可支配收入和社会福利状况，若人均可支配收入高、社会福利好、社会的经济运作环境很好，则企业盈利机会多，薪酬水平就会逐步提升。

（2）产业环境对薪酬战略选择的影响

产业环境主要包括企业所处产业的结构、竞争状况和利润水平。企业所处的产业不同，薪酬战略也不同。在制造业中员工的薪酬主要以工作时间或工作量为标准，薪酬支付结构以短期薪酬为主，薪酬制度缺乏弹性。而知识含量高的产业会自发地要求变革，薪酬决定标准倾向于技能和团队绩效，薪酬支付结构中有较大比重的长期激励、变动薪酬和非经济报酬，由此要求薪酬制度必须具有弹性。

产业竞争越激烈，企业的生存压力越大，对业绩的重视就会高于竞争缓和的企业，薪酬决定标准注重业绩，薪酬支付结构重视短期激励和变动薪酬。

产业经济状况好，产业中员工的薪酬水平就会高于一般市场水平，反之亦然。

（3）企业生命周期与薪酬战略选择关系

企业生命周期分为初始期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同的阶段，薪酬战略的需求不同，具体参见表7-3：

制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。企业要制定好的薪酬战略，可以遵循以下六个步骤。

第1步：明确企业战略

企业首先应明确其宏观发展战略，进而据此指导薪酬战略的制定。

第2步：了解本企业的业务特点

企业在制定薪酬战略之前，要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。

●劳动密集型企业。劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品具有同质性。因此，企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要给两类工作人员提供高工资，一类是管理人员，另一类是销售人员。

●资金密集型企业。资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。熟练专业的工作人员对企业而言十分重要，如果他们操纵设备的时候出现差错，就会给企业带来极大损失。因此，企业应当对稀缺人才采用高薪战略，而对其他不接触设备的配套人员可以给予低薪或者市场平均水平薪酬。

●知识密集型企业。技术型或知识密集型企业，如会计师事务所、律师事务所、管理顾问公司、软件公司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要，企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法（如合伙制、项目承包制等）以激励员工、留住员工。

第3步：掌握谁是你的竞争对手在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况，据此制定本企业的薪酬战略。企业一方面可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才；另一方面应对自己的薪酬水平严格保密，否则就会处于不利地位。

第4步：清楚哪些企业在同你争夺人才

企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，或者说必须清楚哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。

第5步：分析本企业的发展阶段

处于不同时期的企业必须据此制定适应不同发展阶段的薪酬战略。

第6步：盘点本企业的人力资源状况

企业必须明确自己缺乏哪些人才、哪些岗位急需人才，只有做到心中有数，才能为今后的人才调整打下基础。

2.岗位设计与分析

薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，既包含员工所处的岗位本身对企业的价值，也包含该员工在该岗位上为企业创造的价值。

薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素。

在清晰描述岗位职责基础上，要对岗位进行价值分析。常见方法有排序法、分类法等。

●排序法：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的相对价值对其进行排队。排序法的优点是快速简单，缺点是评价的一致性难以保证，在公司职位数量太多的情况下难以使用。

●分类法：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价，目前在很多公司中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。

3.薪酬结构设计

按照不同岗位分为：

●年薪制：支付薪酬时以年作为计算单位，年薪总额为基本年薪、绩效年薪、风险年薪和福利的总和。一般而言，年薪制适用于对企业高层管理人员进行激励。

●提成工资制：基本工资+业绩提成，常见于销售人员的薪酬。

●协议工资制：针对特殊人才的薪酬制度。

这里我们重点对常见的结构工资制进行阐述：

上述薪酬结构，企业可根据实际情况来选择确定。

4.薪酬调查分析

薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。

对薪酬调查的结果进行统计和分析，可以作为企业薪酬管理决策的有效依据。

（1）薪酬调查办法

●网站搜索薪酬待遇信息：有些企业在网站发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。

●面试员工时积累数据：面试员工时一般都能获取员工所在公司薪酬情况，这对于企业来讲是非常有价值的情报。

●各地劳动局年度调研结果：各地劳动局会定期发布当年薪酬数据。

●一些知名招聘网站发布《薪酬调查报告》。

●企业之间的相互调查：由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。

●委托专业机构进行调查：目前在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查可以减少人力资源部门的工作量，省去企业之间的协调费用。但需要向委托的专业机构支付一定的调查费用。

●特殊方式调查。

（2）薪酬调查实施步骤

实施薪酬调查一般来讲应该分为5个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据、调查数据定期维护和更新。

①确定调查目的

人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为整体薪酬水平的调整、薪酬结果的调整、薪酬晋升政策的调整等工作提供参考和依据。

②确定调查范围

根据调查的目的，可以确定调查的范围，确定调查的范围主要涉及以下几个问题：

●需要对哪些企业进行调查？

●需要对哪些岗位进行调查？

●需要调查该岗位的哪些内容？

●调查的起止时间如何确定？

③选择调查方式

确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式了。

首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。

普遍采用的具体调查形式是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表，如果采取座谈法要提前拟好相关问题的提纲。

④整理和分析调查数据

在调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后要根据调查的目的，有针对性地对数据进行分析，形成最终的调查结果。

⑤调查数据定期维护和更新：确保薪酬职级定义的有效性。

小贴士

随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁，企业的薪酬水平也会随着企业的效益和市场中人力资源的供需状况发生变化。所以，薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据很可能会导致错误的判断。

5.薪酬职级定义

首先要明确，建立薪酬职级的核心目的是规范职级、职等对应薪酬，职级和职等的定义需综合考虑工作年限、工作经验和资历，也应考虑个人职称、技能认证等综合因素。

其主要参考要素如表7-8：

实际制定薪酬职级表过程中，应先定义职级，再定义职等。

【职级定义】

●A级：职场上入门的人员（1—2年内），如助理类，或者转行后1年内的；

●B级：在技术或管理领域从事最基本的基层相关工作；

●C级：在专业领域某个功能模块中能独当一面；

●D级：经验丰富的骨干；

●E级：在某个领域拥有核心技术或管理才能；

●F级：在技术、管理等领域达到业界领先的专家级水平；

●G级：公司领导级别。

【职等定义】

●1，即初等（预备等）：在某个职级刚工作不久或刚进入某个职级1年以内；

●2，即中等（普通等）：进入某个职级1—2年以内；

●3，即高等（基础等）：进入某个职级2—3年以内。

按照上述职级和职等定义后，可以制定如表7-9这样的《职级职等薪酬表》：

实际应用这个表的过程：

1.员工招聘。必须定义薪酬职等，如C2、D4等。同时，应定义薪酬范围，这样可确保从招聘根源上选择适合公司薪酬体系的员工，从源头上防止薪酬体系混乱。

2.薪酬调整。必须体现薪酬职等的定义，如从“×级×等”调整到“×级×等”，调整幅度要与绩效挂钩。

3.异动管理。员工职位发生变化，对应薪酬职等的变化。

当然，这个表格还需要根据影响薪酬的若干因素及时调整并维护，确保其有效性。

小贴士

薪酬体系建立起来后，在日常管理中应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，以实现兼顾效率和公平的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。 Sxh+p58eFgSJM0H8Q/Bz0L8jyg0D2tCDMqcaQSqmRIU0Z1CRw45rqOdQMn2NVTvL