典型案例7 这家IT企业的年终考核为什么会失败

【案情介绍】 临近年底，某IT公司人力资源部开始组织年终考核，但考核结果出来，老板并没有感到大家成绩很高，而且企业年度经营也不成功，没有达到经营目标。

需要说明的是，公司在年初的时候为每一个部门制定了一个目标，但是到年终考核时，不仅销售任务没有完成，其他部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。销售部门感觉非常气愤，觉得总公司当初设定的指标是不现实的，其他部门没有积极配合，相关资源支持也不到位。由此，销售部门、财务部门、研发部门各说各的理，到最后考核变成一场争吵，变成公司内部互相埋怨和“踢皮球”。

【问题讨论】 该公司绩效考核为什么会失败，核心原因何在？

【案例分析】 这家公司考核失败的问题相当经典，相当有借鉴意义，究其原因，在于以下几个关键要素没有处理好：

1.绩效考核没有与公司目标保持一致。确立考核体系时本身就不是科学和客观的，不符合企业的实际情况。绩效是公司战略目标落地的抓手，所以企业想达到什么目的就应该考核什么。企业考核如果只涉及一些无关紧要的项目，该考核的却没有考核，那么考核就会失去应有的价值和作用。

2.制定考核目标必须符合实际而不能与实际脱节。从人们的主观愿望和企业的发展需求上看，都希望业绩是递增的。但是就某一个企业而言，它在面向市场竞争时必须客观。企业发展都有生命周期，有巅峰就有低谷，当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到巨大压力时，能保住现有业绩已经非常不错，更遑论提高考核标准。如果硬性考核，则失去公平，严重不公正的考核会导致核心骨干离职。

3.把考核责任落实在人力资源，却忽视最核心的考核部门。有的企业把考评只作为直线部门主管的事或只作为人力资源部门的事。在大多数企业中，人力资源部在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行必须由人力资源部门和业务部门结合起来，在此基础上制订的考核方案才有可操作性。

4.考核中缺乏交流沟通。不少企业考核完了就完了，但考核并不是目的，而是一种手段。它的目的应该是通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和加强员工能力的开发。大部分企业在考核结束后根本没有做反馈，还有的企业考评是“年仅一次”，到了年底才想起来该考核了，但年初的目标计划并没有制订清楚，考评失去了依据，令被考评者觉得不公平。

5.考核关键在于过程纠偏而不是结果。考评工作应该是一项持续不断、长年累月的活动，考核最有价值的目的在于纠偏，发现不足之处及时调整，而非为了考核而考核。

考核目标分解不到位，考核失去过程控制，单纯为了考核而做形式考核，最终让这家公司考核失败。 dl1h0GT9ZhWK1G2Boi0/dVrTTnqjOlQeOD9Myowh6yupaPZbD5FXS9Ubbww8mu+J