通常情况下，企业考核总体流程如下：

1.确定考核组织架构以及考核分工

●公司的绩效与薪酬管理委员会是绩效管理的最终决策机构，由公司管理层和人力资源部经理等组成，总经理任主席，负责考核管理制度的审核批准、年度绩效目标的制定、年中绩效目标的调整审批、年终绩效考核结果的审核确认、特殊重大事项处理等。

●人力资源部是绩效考核的日常归口管理部门，负责考核制度的修订、政策解释与指导、组织实施考核、考核通知发布、日常监督审核、考核结果收集、确认及汇总等工作。

●各业务部门负责具体考核，提交考核成绩，同时执行公司绩效委员会的决议。

2.确定考核周期

可以按照年度、季度或月度等周期进行考核，实际操作过程中，年度目标分解到季度和月度，在每季度或月度进行目标调整，最终需要分解并明确每月考核的目标。

为了保证考核有效性，考核目标需要提前设置，做好目标的过程控制。

3 .确定考核模式

4.确定考核指标

在绩效考核中，考核指标的设计是难点，也是关键。公司有明确战略的，需要从高层逐层分解到位，最终落实到具体考核指标。

（1）指标选择原则

●战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配；

●目标驱动原则：要引导员工努力达到目标；

●重点突出原则：如KPI指标最佳数量是3—5个，多了就会失去考核重点；

●容易度量原则：考核指标最终落实的结果要容易度量；

●充分沟通原则：必须和被考核人在对于考核指标的意见上达成一致；

●激励原则：激励分为正向激励（如目标奖励）和负向激励（如完不成任务扣除绩效工资的处罚），激励的核心目的不是处罚，而是让员工努力得到奖励和认可。

（2）考核必须考虑清楚究竟要考核什么

●关键业绩和非关键业绩的问题；

●短期利益和长期利益的问题；

●短期考核和长期考核的问题；

●以事实为评价还是以感觉为评价的问题；

●如何与奖金挂钩的问题；

●考核内容可度量的问题。

（3）双向沟通的有效性问题

●考核指标认同问题；

●考核人自身的素质与沟通能力；

●被考核人对考核的认识高度问题。

（4）考核指标具体执行问题

●考核结果公正性：要分清员工不努力与拼命努力但仍无法完成任务的界限；

●考核尺度松紧问题：要结合以往考核数据作为基准；

●考核证据的提供和统计：要确保客观、容易收集和度量；

●考核结果的认同：员工是否容易认同。

（5）在确定考核指标过程中，要注意指标确定三要素

●指标准确度：评价指标度量的准确程度，即所度量的结果能正确反映工作绩效；

●指标获取成本：可以低成本地获得数据；

●指标的离散度：能区分开员工间的业绩差距。

5.执行绩效考核

（1）绩效考核成绩强制离散的原则：

●绩效考核获奖人员比例符合“二八定律”。

●处罚员工原则上不固定百分比范围，但是范围不能轻易扩大，要有一定限制。

（2）人力资源部下发考核通知，各部门限期提交考核结果。

（3）考核成绩由人力资源部初步审核，初步审核通过后提交绩效与薪酬管理委员会。

6.绩效面谈

绩效面谈是指主管经理与下属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通所带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高员工的绩效。因此，在进行绩效沟通时，主管经理要注意培养自己的倾听技巧。

●以充分沟通而不是以惩处为目的：坦诚地沟通，认真分析问题为主。

●对事不对人：当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价标签，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受，切忌对人不对事。

●主管要积极地聆听：多听少说，让下属充分表达自己的意见。

●切忌与无关人员盲目对比：有些时候与无关人员的对比会打击员工的积极性。

●功与过都要阐述：切忌“泼冷水”。员工犯了错误，最好待其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”。如果员工做了一件好事，应及时表扬和激励。

●注意说话技巧与态度：作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的肢体语言表明对下属谈话内容的兴趣，可通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，确保充分有效的沟通。

●对于合理化意见要及时总结：通过绩效反馈的意见，及时、系统地进行总结。

小贴士

绩效面谈的核心目的是透过双向沟通，及时发现问题而不是惩罚员工，并齐心协力地解决问题，通过绩效沟通让部属明确下一步工作方向和目标，目的是指导下属把工作做得更好，让公司更健康地发展。

7.绩效考核申诉

员工如果对于考核结果有重大异议，可以提出申诉。人力资源部在接到员工申诉后要组织相关人员进行评估，给员工一个合理的解释，对申诉结果应跟踪处理并及时存档备案。

8.考核结果分析和应用

对绩效考核结果要认真进行分析和评估，分类归纳总结：

在实际工作中，绩效考核结果应用场景如下：

【场景1】绩效工资调整

【特别提示】 上表仅为举例，不要盲目采用，实际考核以本公司管理目标和要求为准。

【场景2】薪资职级调整

●连续评价为A+2次，或评估为A级5次的，可以上调薪酬1级；

●评价为G级1次，予以劝退；

●连续评价为F级2次、E级3次的，下调薪酬1级。

【场景3】员工培训

●对于表现良好的员工，优先考虑给予培训机会。

【场景4】员工奖惩

●被评价为G级1次的予以劝退；

●连续评价为E级5次的，给予劝退。

【场景5】职位晋升

●经理级员工年度评价为A+级的，优先考虑给予职位晋升机会；

●经理级员工年度评价为D级的，职位给予下调。

【场景6】劳动合同续签

●劳动合同续签：年度评价为E级以下的，不续签；

●劳动合同续签：连续2年年度评价为A级以上的，优先考虑续签无固定期限合同。

【场景7】胜任力评价

●经理级员工年度评价为D级和D级以下的，不符合胜任力评价关键绩效条件。

【场景8】职业生涯规划

●年度考核达到B级以上（含B级）的，公司给予统一的职业生涯引导和规划。

【特别提示】 上述范例仅供参考，要结合公司实际管理进行规范。 YXqwyduBzL1CWZt3PyDbF3y/JgLo8XFB67trvJ1/w7CiwtIvht8tEalfnNbEiVCK