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在人力资源管理实践中，主流考核模式包括目标考核法、关键业绩指标、平衡计分卡、360度考核、岗位职责考核等。
企业在制定目标的时候有两个主要来源，一是基于企业整体商业目标制定的团队年度任务目标，二是基于岗位职责设定的具体目标。此外，目标设定必须符合SMART原则。
●Specific：明确的，目标集中、准确地定义相关工作；
●Measurable：可衡量的，可度量、可衡量，容易评价产出；
●Action Orientation：完成每项目标需要相应的行动计划，关注目标完成的过程；
●Realistic：现实的，即目标是非常现实、可行的，可接受并具有一定的挑战性；
●Time bound：有时限性的，确定目标完成的最后期限和检查日期。工作目标确定的步骤如下：
第1步，向下属说明团队和自身的工作目标；
第2步，下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准以及完成时间；
第3步，主管与下属一起讨论并达成共识；
第4步，确定并签订工作目标协议；
第5步，明确考核标准和时间。
图6-3 公司战略目标体系设计
公司战略目标设计体系的成功原则是系统性、完整性、承接性和协作性，如果没有系统考虑，目标设计过程中缺乏部门之间互相支持的要素，会使各部门考核各自为战，最终无法形成管理的合力。
【参考范例】 公司通过年度经营战略目标，分解到高层领导，最终通过《年度目标任务书》来进行考核，如表6-3：
表6-3 年度目标任务书
续表
表6-4 员工目标管理考核评价表
续表
在实际工作中，目标设定主要的难点在于：
●与岗位职责重复，最好的方式是针对特定任务设立目标，避免与岗位职责重复。
●计划赶不上变化，必须根据客观变化及时调整，确保目标有效性。
●目标达成缺乏数据支持，即目标达成是否缺乏客观数据支持。
●个人和团队目标一致性，要确保员工目标和部门目标的一致性。
●个人目标设定时的主观性，完全根据个人理解去设定，设定个人最容易实现的目标，回避难以实现的目标，这种情况下要自上而下推行指标。
关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
●将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。
●与内外部客户的价值相连接。
●具有长远的目标引导意义。
●考核指标少而精，可控制。
●基于战略与流程而非功能。
无论何种模式考核，要从公司战略目标角度对KPI指标的分解逐步到中心、部门直到具体的个人：
表6-5 年度目标考核分解表
KPI指标层层分解到个人，形成关键考核指标，之后部门在此基础上继续分解完善，最终落实到员工考核指标。
KPI指标对企业战略实现的导向作用主要体现在以下几个方面：
（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，最终都会瞄准企业战略总目标。
（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，要善于发现经营管理中的短板，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差预警系统。
（3）常规KPI指标与改进KPI指标反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标。改进KPI指标有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是美国哈佛大学商学院罗伯特·卡普兰以及大卫·诺顿提出的。之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业经营战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价、客观评价和主观评价、短期增长与长期可持续发展、各个利益相关者之间寻求平衡基础上完成的绩效管理与战略实施过程，本质是兼顾绩效管理的均衡性，平衡计分卡适合企业各级经理的考核。
平衡计分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效的全方位监控与管理，而不仅仅局限于单纯的财务指标。
图6-4 企业愿景与战略的BSC转化
表6-6 BSC常见重点考核指标
360度考核又称“全视角考评”（也有称作“360度绩效反馈评价”“全方位反馈评价”“多源反馈评价”），考评人包括被考评人本人、上级、同事、下级和客户，通过反馈达到改变行为、提高绩效的目的。
图6-5 360度考核中的考评来源
360度考核的价值：
●对员工全方位的客观评价。
●为员工的薪酬管理提供依据。
●为员工的职务调整提供依据。
●为员工的培训工作提供方向。
●有助于员工更好地进行自我管理。各考评来源优缺点比较结果见表6-7。
表6-7 360度考核中不同考评来源优缺点对比
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360度考核的主要优点：
●更多的信息评价渠道。
●兼听则明。
●排除团队消极分子的有效手段。
●多维度引导促进员工的全面发展。
360度考核的主要缺点：
●数据收集和处理成本非常高。
●对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究。
●考核过程中可能导致企业内紧张气氛。
●可能导致团队钩心斗角，互相猜测不信任。
表6-8 360度考核表
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为了提高360度考核的效率，提高考核的针对性，其中可以优化的环节是部门之间的考评，即通过《部门间满意度评估表》来实现，如表6-9。
表6-9 部门间满意度评估表
部门评价标准：
●A：（10分）非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求。
●B：（8分）比较满意，提供的服务响应速度快，服务质量高。
●C：（6分）可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求。
●D：（4分）不太满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求。
●E：（2分）非常不满意，提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求。
通过上述评价，集中汇总各部门的意见，归纳总结，形成各部门下阶段绩效改进的目标和重点。
岗位职责考核主要常用在职能部门。职能部门的工作特点是“管理不出事谁都看不见，出事谁都看得见”，所以岗位考核可以相对简单操作，举例如下：
表6-10 人力资源部岗位职责绩效评价标准
续表
职能部门是一个“有业绩没人关注，有问题地球人都知道”的部门，职能部门的考核不要太复杂，以岗位考核为基准，明确定义岗位达标的标准、岗位应遵循的制度和流程。此外，要经常维护和更新每个人的岗位职责，在公司范围内做到岗位职责清晰规范，防止管理不到位和互相“踢皮球”的现象发生。
在现代企业中，有些重大项目横贯各个部门，VPG考核法（Virtue Project Group）也就是虚拟项目组考核方式，该考核方式主要解决横跨各部门的考核，而不仅仅是部门内部的考核。
VPG考核法本质是把相关利益方捆绑在一起。例如，一个项目横贯销售、售前、研发和工程实施，要实现互相配合、紧密协作、防止互相“踢皮球”，VPG考核法是一种非常有效的手段。
VPG考核法主要步骤：
（1）成立项目临时小组，确定项目组负责人，全权负责项目实施工作；
（2）规划项目分工和人员责任，商议项目达标后的奖励模式和奖金分配方式；
（3）对项目实施过程投入的人力进行跟踪；
（4）按照重要度、人力工时投入进行定期核定；
（5）项目验收后进行结项总结，按照重要度和贡献度，由项目负责人发放项目奖；
（6）项目结束后，小组解散。
以上方式把项目组成员的利益捆绑在一起。当然，VPG考核法要注意几个细节：
（1）项目负责人非常关键，必须有号召力、领导力，如果公司有多个项目可以竞聘上岗；
（2）成立项目小组时，项目组负责人有权挑选项目成员（项目成员竞聘制）；
（3）项目验收后，要有对项目组成员的评价信息，以备未来其他项目组负责人挑选成员时参考，形成优胜劣汰的用人格局。
在这里举一个VPG考核法的应用实例。临近年底，某公司要进行项目验收，销售、售前、研发和工程实施互相“踢皮球”，互相埋怨，公司老总也非常发愁。如果项目年底没有突击验收完成，公司年终业绩无法得到保障，公司效益无从谈起。
人力资源总监的献策就是VPG考核法，把销售、售前、研发和工程捆绑成临时项目突击小组，对公司的10个项目成立10个小组进行突击，每个小组根据项目级别设立不同的目标奖金，完成的有奖励，没有完成的扣除绩效并且签订目标责任制。
10个项目9个按时验收，另外1个项目由于客户原因推迟验收，公司也给了象征性的拼搏奖，整个团队的士气得到了极大激发。
表6-11 各种绩效考核模式的优缺点对比
考核模式不是固定不变的，不能为了考核而考核。在实际制定考核指标过程中，BSC与KPI模式可以融合提炼，如针对部门负责人的KPI指标中可以结合BSC的4个维度的设计，最终形成适合公司实际的考核指标。
此外，考核模式的选择必须针对不同类型人员来进行，不能“一刀切”。