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《薪酬职级表》是薪酬管理体系落地的核心支撑点。
对于新成立的企业，可以通过有效的岗位价值分析和评价法从零起步设计《薪酬职级表》。对于管理有一定基础的企业，可以通过任职资格的深入完善来建设《薪酬职级表》。
在设计《薪酬职级表》时，要考虑以下方面：
（1）外部公正性：企业需要根据行业的特点和自身的发展阶段，制定合适的薪酬策略，薪酬水平与外部市场相比要有一定的竞争力和吸引力。
特别是高新技术企业，市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素，也是能否吸引和留住企业关键人才的首要因素。如果一个企业自身的工资水准低于市场水准，同时又没有与之配套的措施，如较好的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很容易造成员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。
（2）内部公正性：保证企业内部各部门、各职位之间具有较强的合理性，工资曲线能够相对完整并尽可能不出现拐点，在人员内部流动或转职时能平滑切换。
内部公正性一般需要通过以下三个方面的工作保证：
●企业有明确的并被大多数员工认同的薪酬价值导向；
●通过对各职位的关键要素进行评估，得出各职位对企业最终目标价值贡献的大小；
●企业有完善的职位评估程序和方法，并通过培训和宣传让企业的员工，特别是管理层和关键人才认识到职位评估过程与结果的公正性。
（3）岗位公正性：对于相同的职位，绩效好的员工获得的报酬应该比绩效差的员工高。
岗位价值的有效分析是《薪酬职级表》建设的重要依据。通过岗位价值对比分析，可以有效确定每个岗位的薪酬职级，确保岗位薪酬体系的合理性。
（1）岗位分析
岗位分析的主要目的如下：
●促使岗位名称与含义在整个企业中实现工作用语的标准化；
●确定员工录用与上岗的最低条件；
●为确定企业的人力资源需求、制订人力资源计划提供依据；
●确定工作之间的相互关系，以实现合理的晋升、调动与指派；
●为制定考核程序及方法提供依据；
●为改进工作方法积累必要的资料，为企业的变革提供依据。
岗位分析通过《岗位职责说明书》来实现：
表3-4 《岗位职责说明书》
续表
岗位描述就是确定岗位的内涵，也就是系统地表述岗位自身的特点，包括岗位的标识、职责，本岗位与相关岗位之间的关系，劳动条件与环境，劳动资料与对象等方面。
●岗位设置目的概要，是指用简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。
●岗位职责是指为了在某个关键领域取得成果而完成的一系列任务的集合。它说明了该岗位需要通过一系列什么样的活动来实现企业的目标，并取得什么样的工作成果。
●岗位劳动条件和环境主要包括以下因素：噪声污染、温度、湿度、空气中含尘量、工作环境的危险性等。对上述因素的定性、定量分析应结合国家公布的各项标准进行。
●能力要求，包括交往能力、管理技能、创新能力和开拓能力、判断决策能力等。
●胜任素质要求，包括领导力、影响力、成就导向、思维能力、自信心以及合作精神等。
岗位工作分析中应注意的问题：
●岗位分析要本着对事不对人的态度；
●防止分析对象夸大自己工作的重要性；
●工作分析内容应避免任何管理偏见和歧视。
《岗位职责说明书》如何有效应用？
很多企业在编制《岗位职责说明书》的过程当中，基本上需要动用整个公司的资源，但写完之后大部分都束之高阁。事实上，《岗位职责说明书》作为一项基础管理工作，和很多管理相关：
●为招聘和录用员工提供依据：《岗位职责说明书》里已经确定这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选合适人选。
●作为签订劳动合同的附件：企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任以及要负责到何种程度，这些问题已经事先在《岗位职责说明书》里约定好，企业不需要对员工重复说明；
●岗位绩效考核的基础依据：《岗位职责说明书》还规定了考核评价的内容，绩效考核的标准应该是一致的，更是细化考核指标的基础；
●薪酬职级确定的依据：岗位任职资格和薪酬职级挂钩，直接决定薪酬的是岗位评价，岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑；
●任职资格认定的依据：岗位分析是任职资格认定的基本依据；
●员工培训的依据：岗位职责和员工工作要求是对应的，员工是否有能力达到岗位要求需要通过系统培训来实现。
这里需要阐述一下职位和岗位的关系：岗位与人对应，只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现的就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。比如，制造型企业生产部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任，如果具体到某个工序，就是岗位。
（2）岗位价值评价方法
①岗位价值常见评价方法
岗位价值评价方法很多，最常见的方法有岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法以及海氏三要素评估法等。
●岗位排列法：企业组织有关人员组成岗位评定委员会，根据岗位薪酬调查资料或《岗位职责说明书》作出易于对比的岗位描述，同时确定评定标准并对各个岗位打分。评定结果汇总并计算平均得分，进而得出各个岗位的综合次序。
●岗位分类法：和岗位参照法有些相像，但是这种方法是将企业所有岗位根据工作职责和岗位任职资格要求分成不同的类别，如分为管理工作类、事务工作类、研发技术类及市场营销工作类等，然后给每一类岗位确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，最终确定每个岗位的价值。
●因素比较法：首先确定岗位评估所需要的因素，如智力、技能、体力和管理责任等要素，之后按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成《典型岗位（职位）分级表》，并列出各种典型岗位（职位）现行工资，按前面所确定的评价标准进行适当的分配，编制《典型岗位（职位）工资表》，最终确定各岗位（职位）的工资。
●要素计点法：这种方法是目前最流行的岗位评估方法，也称为“因素评分法”，这种评价方法的操作要点是，首先确定影响所有岗位的共性评价因素，并将这些因素分级、定义和配点（分数离散并定义标准）建立总体评价标准；然后依据岗位评价标准对所有的岗位进行评价，并汇总每一岗位的总点数（分数）；最后将岗位评价点数转化为货币数量（即岗位工资率或工资标准），作为《薪酬职级表》的输入依据。
●海氏三要素评估法：海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法，据统计，世界500强的企业中有三分之一以上的企业岗位在评估时采用了海氏三要素评估法。海氏三要素通过三个方面（知识、解决问题和应负责任）对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
岗位分析与评价是一门很专业的管理科学，限于篇幅，本书不对上述所有方法进行详细的阐述，只针对薪酬职级最流行、最常见的方式——要素计点法进行阐述，感兴趣的读者可以翻阅相关书籍学习。
②要素计点法实施流程
本书以最常用的要素计点法为例进行详细分析，要素计点法的本质是通过有效的价值“评价器”评价出每个典型岗位的相对价值。
该方法主要实施流程如下：
a.选择典型岗位：选择企业典型的岗位名称纳入相对价值评价体系；
b.确定典型岗位评价标准：要根据岗位分析提炼出适合公司管理实际要求的岗位评价标准，参考范例如表3-5所示：
表3-5 《岗位相对价值评价表》（仅供参考）
续表
上述表格仅作为岗位相对价值“评价器”的参考（不要机械照搬），实际制定“评价器”时，必须结合本企业实际管理目标、结合企业管理关键成功要素和岗位价值关键考量点进行设计，确保这套评价价值的体系是适宜和有效的。
③确定岗位总点数，从而确定岗位的相对价值
根据统一的评价规则，通过专家代表对每个岗位进行评价，最终要统计出《岗位评价点数汇总表》。
表3-6 《岗位评价点数汇总表》
④确定评价点数和薪酬数据对应关系，如表3-7所示：
表3-7 评价点数与薪酬数据对应关系
⑤根据薪酬策略调整岗位薪酬范围
根据市场调查数据，结合薪酬策略，确定薪酬职级，如表3-8所示：
表3-8 评价点数与薪酬职级关系
调整后的薪酬范围是制定《薪酬职级表》的重要基础数据。
企业建立任职资格的主要目的是：为企业构建公平公正的人才竞争和使用机制，为员工职业发展提供舞台并创造发展前景，促进员工不断提升职业化素质，全面规范员工任职资格管理标准化，使得员工的能力、贡献与薪酬职级相适应。
任职资格对于具体现实工作有哪些指导价值呢？
请看以下网上流传的经典文章（通过这篇文章您可以体会到任职资格的管理价值）。
九段秘书——实际工作中你是几段？
企业总经理要求秘书安排一个非常重要的会议。在这件事中，什么是任务？什么是结果？通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？下面是一至九段秘书的不同做法：
●一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品并参加会议。
●二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。
●三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，将临时有急事不能参加会议的人立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
●四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条“此会议室明天几点到几点有会议”。
●五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还要先了解这个会议的性质是什么、总经理的议题是什么，然后给与会者发送与这个议题相关的资料，供他们参考。
●六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
●七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员或其他人员。
●八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，及时汇报给总经理。
●九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系。
九段秘书是任职资格和职级认证相对应的典型管理案例：从以上九个不同段位秘书的工作方法我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也会发生很大变化。
企业职级的认定综合考虑工作年限、工作经历和资历，还要考虑个人职称、技能认证、绩效和贡献等综合因素。
任职资格认定流程如图3-3所示：
图3-3 任职资格认定流程
任职资格主要实施流程概述如下：
（1）确定任职资格标准：企业建立规范的任职资格标准，一般按照如下体系设计的维度来设计：
图3-4 企业任职资格标准体系设计图
（2）任职资格标准开发
企业根据统一的任职资格体系结构，组织建立各个岗位的任职资格标准。每个典型岗位（职位）上的员工都要符合任职资格标准：
表3-9 典型岗位任职资格
（3）任职资格体系实行
企业建立任职资格标准后，需进行充分的培训和标准调整，确保其符合企业管理实际。
（4）内部测评（评议）
任职资格标准建立以后，需要通过考试（如知识水平）、评定会（或者评审会）等方式来评定员工任职资格，常见测评方式如表3-10所示：
表3-10 任职资格关键项认定方式
（5）员工任职资格认证
各项测评点完成后，需要汇总并经民主评议完成《员工任职资格评定表》：
表3-11 《员工任职资格评定表》
（6）任职资格体系完善
任职资格体系在具体实施过程中，应根据企业发展需要，定期进行体系的深入完善，确保任职资格体系符合企业管理实际需要。
最终，企业通过建立有效的岗位任职资格评价，使得每个员工的具体薪酬和企业《薪酬职级表》的职级（职等）挂钩。
岗位分析与评价是设计《薪酬职级表》的基础，任职资格是对员工进行能力素质认定的依据，任职资格和《薪酬职级表》之间有密切的关联。
薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各岗位（职位）进行系统分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，薪酬市场调查主要是为了保证企业薪酬的外部均衡性，薪酬调查重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。
（1）调查对象选择原则
薪酬调查对象一定要有针对性。为了准确选择调查对象，企业首先要明确自己所处的行业范围以及主要竞争对手。一般可选择同行业存在竞争关系的企业进行调查，如果竞争企业特别多，可以选择有代表性的企业进行调查。
（2）调查主要工作目标
薪酬是一个比较整体的概念，如果薪酬调查的内容只是参与调查企业其中一个部门的基本薪酬，那么很显然无法准确反映市场的真实状况。所以，最好对参与调查企业的总体薪酬有所了解，以免得到的数据有失偏颇。
有效的薪酬调查要达到以下目标：
●清晰掌握企业所在行业的薪酬水平；
●掌握本地区的薪酬水平；
●调查竞争对手薪酬结构和岗位薪酬待遇；
●调查竞争对手福利待遇体系；
●调查竞争对手股票期权等长期激励计划；
●把握薪酬动态与发展动向。
（3）薪酬调查主要方式
●政府部门公布的薪酬调查资料：如各地劳动局年度调研结果，各地劳动局网站会定期发布当年薪酬数据；
●招聘网站搜集薪酬信息：部分企业在发布招聘信息时会写上薪酬待遇；
●招聘面试渠道了解信息：面试员工时一般都能获取被面试者所在企业薪酬情况，这对于企业来讲是非常有价值的情报；
●现有员工获得竞争对手信息：企业有些员工是从竞争对手那里招聘过来的，可以通过他们获得竞争对手的薪酬情报；
●委托专业机构进行调查：如果企业资金实力很强，可以委托专业机构调查，这种途径得来的信息一般可信度较高，但一定要注意委托时选择令人信任的专业机构；
●调查问卷：通过设计调查问卷的形式，向特定调查对象发放调查表，从而收集相关信息，但由于很多人对于自己的薪酬不愿意透露，这种做法实现起来还是存在困难，因此可以采用有奖调查的方式来鼓励他们填写；
●购买著名招聘网站销售的《薪酬调查报告》：这种调查报告权威性比较强，必要时可以考虑购买。
通过有效的薪酬调查，了解各个典型岗位（类别）人员的薪酬范围，再选择典型职位进行薪酬调查，确定最低工资、最高工资、平均工资、工资中位数等数据，然后根据前面的职位分类和分级结果绘制市场工资曲线，如表3-12所示：
表3-12 《薪酬调查结果数据统计表》
《薪酬职级表》的建立是门艺术，既不能故步自封机械执行，也不能随意设计。为了有效建立《薪酬职级表》，需要经过以下流程：
（1）岗位薪酬市场调查数据分析
根据岗位评价点数、薪酬策略以及市场调查调整后的薪酬范围，计算岗位薪酬的中位值，草拟岗位中位值曲线。
关于岗位薪酬分析，如表3-13所示：
表3-13 《岗位对应薪酬调查分析表》
通过曲线坐标图（横坐标是岗位，纵坐标是薪酬中位值），可以有效观察出职位薪酬浮动范围（要适度扩展确保薪酬适应性），市场调查数据是制定薪酬职级数量的重要参考依据。
职位薪酬离散度越大，薪酬职级数量就越多，反之设计数量可少一些。
（2）薪酬职级（职等）设计
每个薪酬等级需要确定不同等级容纳的职等，根据经验而言，越是中等级别人员越要细化职等数据，职级越高，薪酬范围离散度越高，确保符合薪酬范围的调整。
①薪酬职级的设计
《薪酬职级表》中的关键一项是职级，可参考表3-14进行设计：
表3-14 薪酬职级设计考量维度
②薪酬职档的设计
职级确定后需要细分薪酬职档，可参考表3-15进行设计：
表3-15 薪酬职档设计考量维度
③任职资格对薪酬职级的影响
●任职资格不直接影响薪酬，而是通过职位间接影响薪酬职级；
●满足职位任职资格要求且有良好绩效时可获得该职位职级。
④职级——典型职位对照映射关系
员工最终的工作职责要落在具体职位上，职位分布图要分两个维度考虑：
●从横向对比而言：按照薪点数进行分类，对工作职责在内容上相近程度高、所需知识及技能基本属于同类体系、相对价值聚合度较高的职位进行归类；
●从纵向对比而言：用相同的薪点（相对价值）尺度从员工知识技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各职类职位，确定各职位对公司的相对贡献。
将所有职位按类别及对公司的贡献大小汇总，可制成《职位与薪酬职级对应表》。
表3-16 《职位与薪酬职级对应表》
⑤职位与具体薪酬职级（职等）对应关系
图3-5 职位与具体薪酬职级对应关系
【提示】 薪酬职级确定过程中务必做好适度扩充以确保未来可扩充性。
⑥《薪酬职级表》的设计
按照上述映射关系设计，《薪酬职级表》参考样式如表3-17所示，这个表主要体现的是职位和薪酬职级、职等以及市场薪酬策略的综合对应关系。
表3-17 《企业薪酬职级表》
续表
对于薪酬职级特别高的人员，其薪酬审核需要通过公司薪酬管理领导小组审核确定，确保薪酬与贡献挂钩。
《薪酬职级表》设计完成后，另一项应当进行的基础工作就是薪酬职级的定义。薪酬职级要和岗位相对价值评估以及任职资格结合起来，确保其可操作性，否则就会失去管理依据。
薪酬职级定义参考如表3-18所示：
表3-18 《薪酬职级达标条件定义表》
经过清晰定义后，薪酬职级更容易在日常工作中实施。
《薪酬职级表》是否符合企业管理实际，需要在设计后试运行一段时间进行有效性验证，只要符合下表中所有审核项，就可以证明《薪酬职级表》是有效的。
关于薪酬职级自我检查，如表3-19所示：
表3-19 《薪酬职级表适应性检查表》
当然，《薪酬职级表》要随着企业发展规模特别是人员结构布局的变化而进行定期调整，确保该表符合企业的实际管理需要。