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强制分布法的来源和价值在于，实施绩效考核的企业都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，从而使考核结果满足预先设定的等级分布。
很多企业都希望绩效考核结果合理适当地拉开距离，现实中绩效考核分布的结果却往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多企业为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
强制分布法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，主要原因在于被考核者的正常评价和考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果。在他们看来，经过强制分布后的考核结果和数据是失真的。
某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到普通员工每个人都忐忑不安，公司采用强迫分布式的末位淘汰法，每到年底要根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A（优秀）、B（良好）、C（一般）、D（较差）、E（特别差）五个等级，要求各个考核级别的人数分别占总人数的10%、20%、40%、20%、10%。
该公司考核规定：如果员工有一次被排在最后一级，那么工资降一级；如果有两次排在最后一级，则需要下岗进行培训；培训后根据考核的结果再决定是否上岗，如果上岗后再次被排在最后10%，则被强制淘汰。此外，下岗培训期间，员工只能领取基本生活费。
公司各级经理和员工对这种绩效考核方法都很有意见，其中有些职能部门如财务部门每年都为此煞费苦心。该部门是职能部门，大家工作中有明确的绩效评价标准，从一定意义上来讲都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年孙雪因家里有事请了几天假，还有几次迟到了，但是也没耽误工作。财务部经理实在没办法只好把孙雪报上去，孙雪为了财务部的强制离散指标成了考核的“牺牲品”。
对于财务部门，要求部门经理对员工按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管较少的部门而言，实施强制分布法尤为困难，也不合理。
需要特别注意的是，财务部门的绩效考评方案相比其他部门要求更高，作为财务部门经理必须做好任职资格和岗位说明书，在实践中要紧密结合岗位职责的要求进行考核，日常工作中财务部经理要注意积累考核证据，考核结果要和绩效工资挂钩，这样会让被考核者心服口服。
总之，失真的考核结果无论对于企业还是被考核者都是不客观的，被考核者无法接受，企业最终也要为这种考核结果造成的后果埋单。
末位淘汰制在美国通用电气公司和华为等一些大企业被普遍采用，在员工数量达到一定规模的企业采用这种方法可以起到一定的激励效果，但是很多中小企业误以为这种方法是“万能药”，以为采用了“末位淘汰制”就会使任何企业的管理获得成功，为此“末位淘汰制”被当作一件法宝引入企业的人事制度中。但是这种“邯郸学步”的方法真的有效吗？
“末位淘汰制”是指企业根据设定的经营管理目标，结合各个岗位的实际情况，以绩效考核指标为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对评分排名靠后的员工进行强制淘汰的绩效管理制度。这种制度是由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在实践中运用。
“末位淘汰制”的理论来源于“活力曲线”，这种理论是假设在一个企业里，总有10%的人是优秀的，10%的人是落后的，还有大部分的人是处于中间状态。简单来说，就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。通用电气公司的杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的绩效考核评估和类别区分，从而产生20%的明星员工（纳入A类），70%的活力员工（纳入B类）以及10%的落后员工（统一纳入C类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进的则会被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用电气公司在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。
首先说一下“末位淘汰制”的正向作用——“末位淘汰制”是一种强势的管理策略，其主要优点有以下几个方面。
（1）激励员工的一种有效手段。因为“末位淘汰制”旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个企业处于一种积极向上的状态，避免企业人浮于事，提高工作的效率和部门的效益。
（2）通过淘汰来分流员工、降低成本。通过“末位淘汰制”，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的有效精简。
再说一下“末位淘汰制”的反向作用——这种做法会造成员工的职业不安全感和对公司忠诚度的下降。此外，如果员工受到不公平的考核评价被强制淘汰，那么对企业的品牌声望也是一种致命的伤害。这种方法实际操作中存在以下难点。
（1）淘汰比例和规模难以确定。企业淘汰比例到底定在多少比较合适，如果淘汰人员比例过高，则容易造成后备招聘和培训等配套管理力量跟不上，员工心理负担过重会导致同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低又起不到应有的作用，还有就是淘汰人员对应的配套安置也需要认真考虑。
（2）业务和职能类人员的差异。职能人员工作以岗位标准为要求，每个人工作内容不同甚至没有可比性，如果考核分数相同甚至没有拉开距离也是非常正常的现象。在这种情况下，强制淘汰未免不够合理。
（3）淘汰频度和底线的控制。年度淘汰还是季度淘汰？淘汰到一定程度如何控制底线？这些都是需要有效控制的。
（4）这种制度的实施可能破坏团队协作和人际关系。“末位淘汰制”主张通过内部员工的竞争从而严加管理，在这种环境下，员工的心理压力很大，同事关系紧张，团队精神差，必然导致员工只注重人际关系而不关注实际工作业绩的现象。
（5）“末位淘汰制”的法律风险。“末位淘汰制”有违法的风险。企业和员工签订的《劳动合同》是基于双方意愿的行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方地解除合同都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在“末位淘汰制”中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据不足，因此企业应该承担相应的法律责任。
（6）“末位淘汰制”可能导致优秀员工流失。在长期激烈竞争的工作氛围下，可能导致优秀员工身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡。
从一定意义上来讲，任何一项管理方法都有“双刃剑”的效果，“末位淘汰制”实施得好对员工有激励，实施得不好会有误伤，所以使用起来要慎重。
（1）这种方法不适合中小企业，而适合规模大的企业，规模大的企业考核人数样本多，很容易区分员工绩效的好坏。
（2）注意试用范围：在试点范围选择上要重点选择业绩有明显差异的部门，如销售部等对企业业绩会产生较大影响的部门进行试点，不断总结经验然后进行推广。
（3）被“末位淘汰”的员工要设置合理的绩效观察期给其改进的机会，实在没有改进再彻底淘汰才会让员工心服口服。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，设置缓冲期能有效降低企业的运营成本。
事实上，美国通用电气公司推行的“末位淘汰制”并不是直接就将排名靠后的员工淘汰掉：通过将员工按能力排序，处于最后10%的员工要么在90天之内提高职业技能以适应公司内新的岗位，要么选择离开公司，也正因为其重视拟裁员工的再培训，使得被裁员工能迅速在其他公司找到工作，因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响，因为被“末位淘汰”的员工是心服口服的。
企业各级领导（经理）和下属谈考核指标，必须做好以下几点：
（1）必须充分沟通绩效考核的目的
各级经理和员工必须对企业绩效考核目的达成一致认识，绩效考核目的不是为了“整人”，不是为了“阶级斗争”，而是为了提升企业管理水平，是为了改进绩效，是为了体现企业公正评价员工……这些核心理念的灌输必须做到位。
（2）要明确绩效考核指标相对公平性
考核指标没有绝对的公平，只有相对的公平。为此部门经理在下发和沟通考核指标时要充分考虑岗位考核的相对公平性，考核标准不能太离谱。
（3）为考核指标下发提供参考依据
考核指标的制定不能拍脑袋，考核指标下发必须有充分的依据，否则即使强行实施，最终考核结果也会流于形式，最终受害的是企业。
例如，销售任务指标的下发：
●精神鼓励法：要和各级员工共同描绘公司的美好发展前景，特别是企业实现经营目标和每个人利益的关系，从而让员工有顾全大局的意识，而不是只照顾好自己的“一亩三分地”，只顾及自己的小目标。
●数据分析法：销售任务下发必须经过周密有效的市场调查数据作为支撑。必须根据历年数据分析和通过对竞争对手市场分析来综合确定。这种基础的历史数据分析是最简单、最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，更容易消除疑虑，为员工指明奋斗方向。
●数据对比法：和其他人员的考核指标对比，或和员工前期的指标对比，为员工找出差距和问题，使员工比较容易接受考核指标。
●激将法：对于挑战性比较高的任务必要时采用激将法，以此来激励员工的进取心。
……
（4）要给下属充分的思考时间
让下属充分考虑考核指标实现的可能性和挑战性，及时和下属沟通任务完成的可能性以及完成任务的相关激励政策。
当然，绩效指标面谈过程中可能会遇到一些棘手的问题：
【问题1】员工拒绝当场签名时该怎么处理？
当员工拒绝当场签名时，就表明他对下发的绩效考核指标（任务书）不认同、有疑义，碰到这种情况不要和员工发脾气，更不能逼迫员工去签名，因为即使员工签了对于企业也毫无价值。各级经理应该慢慢去说服员工做好思想工作，帮员工分析指导考核指标完成的主要问题出在哪儿，如果他一时不能理解，就需要反复耐心沟通，直到员工愿意签考核任务书。
【问题2】与员工发生争议该怎么办？
在下发考核任务书过程中，如果各级经理无法提供有效的数据作为依据，特别是考核指标超过员工承受压力范围，那么和员工产生争议是必然的。
为什么会出现争议？作为各级管理者应该深思：其实争议主要根源在于考核任务和指标缺乏说服力、缺乏依据，考核指标没有明确的目标和清晰的衡量标准。为了避免这种情况的出现，各级经理有必要花足够的时间和精力，做好考核指标下发的各项准备工作，确保绩效考核有理有据，让员工感受到公平公正。
绩效沟通和面谈是一门艺术性和技术性都比较强的工作，没有固定模式可以遵循，需要个人认真结合经验不断思考，持续改进，从而达到目的。
定性指标量化（离散化）看起来很容易，事实上真正评价时并不容易操作，比如对一个人工作积极性的评价，有些人表面上看起来不积极是因为本身属于那种沉稳的性格。积极不积极的标准要看业绩，业绩做好了自然能反映这个人的积极态度。
俗话说“江山易改，本性难移”，有些定性指标看起来科学，实际上对一个人的评价并不公正，所以选择定性指标要慎重，要有针对性，并且要容易测量和区分。
定性指标考核事实上可采用两种方式来体现：
（1）定性指标在年度绩效考核任务书中的总权重。除非管理团队素质提升对于企业管理团队建设特别重要，为了保证考核的客观公正性，建立面向业务目标的考核导向，正常情况下，素质评价总权重建议不要超过10%（极限不要超过20%），只作为职业素质的牵引目标和行为文化的改进指南。
（2）定性评价单独评价，不纳入具体考核。一个人的综合素质是多年积累的结果，素质改善不是通过考核就能一蹴而就的。
业界比较好的做法是，可以将素质评价的影响置于管理岗位人员的定期评价（年度为宜，和管理干部盘点挂钩）中，定性评价作为独立的素质评价直接和职务任免挂钩，道德是一个员工综合素质的体现，企业可按照“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用”或者“有德有才是精品，有德无才是次品，有才无德是危险品”的总体思路来使用和管理人才。
人力资源管理比较重要的一项工作是人才盘点，为人才合理使用、薪酬调整以及职位调整提供客观依据。
关于年度考核结果和人才盘点关系如表2-10所示：
表2-10 年度考核与人才盘点关系
根据“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用”的指导原则，对于不同考核结果采取的措施如下：
表2-11 不同考核结果对应的年度盘点措施
