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领导者的工作在选择人才和任命人才方面比较重要，选择人才即“知人”，任命人才即“善任”。一个人不可能面面俱到，种种才能都具备，什么工作都能做好，一个人总有一个适合他的位子，领导者既要知道员工的长处，也要知道员工的短处，找到他最擅长做的工作，然后把他放在最适合他的那个位子上。“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”这便是德尼摩效应的由来，提出者正是英国的管理学家德尼摩。
放在企业管理中，德尼摩定律就是知人善任，就是因势利导，就是顺势而为。东芝公司采用的方法是让员工自己申报擅长的工作，公司则尽最大努力实现他们的要求，使他们各得其所，相应地，员工也必须承担重担，由此做到人尽其才、才尽其用。
作为一位领导者，最佳的人力资源管理方式是按照员工的特点和喜好来分配工作，竞争意识强烈，有较大胜负欲望的员工可以接受具有风险和难度的工作，依附欲比较强的员工则应该在团队中工作，他们更适合团队配合而不是单打独斗。
通用电气公司前CEO韦尔奇认为，挑选最好的人才就是领导者的工作。他将人才分为三个部分，20%是最好的，70%处在中间状态，10%是最差的。领导者需要做的就是掌握那20%的动向，通过机制从70%中选择、挖掘出有特长的人才，对流动中的20%进行补充。
张开离开工作了3年的国企后，进入一家外资公司W。这是一家跨国食品公司，全球最大的食品生产商之一，全球500强之一，在世界范围内拥有高学历员工6万多人。张开在众多选择中挑中这家，起初只是想给自己一个国际化的平台，不到3年，他就觉得这是一家值得他长期工作的公司。
作为新员工进入公司，张开感受到了人力资源部对自己的关怀。除了指派一位老员工做自己的导师外，每隔30天还有约谈、工作评分等，这是W公司一贯的管理策略，为了让新员工在进入公司的前3个月没有失落感。
2年后，张开作为区域优秀员工得到了到总公司培训的机会，虽然只有短短的两个月，却让他见识到不同于国企官僚主义的公司文化。在总部会议上，一位高级经理发表完意见，项目经理就提出批驳，然后说出了自己的看法，张开第一次经历这样的场面，感觉非常尴尬，在国企里开会，全都是领导说了算，很少有下属站出来提反对意见。好像只有张开在为大BOSS丢了面子的事情担心，其他人则继续讨论工作上的问题。
培训结束后，张开先后到各区域的研发部、商品部参观，他很清楚公司如此安排的意图，这一切都是为年底的职位升迁做准备。果不其然，在世界各地待了半年后，人力资源部给了他两个选择，一是担任区域研发部的负责人，二是继续留在商品部，跑全球市场。张开是做研发出身的，而他之所以离开国企，正是因为发现自己更适合市场，最终，张开选择了后者，张开觉得既然选择了自己想做的事，还是坚持到底的好。
德尼摩定律对于员工来说：一份值得做的工作，至少要符合自己的价值观，自己的个性与气质，同时还能在工作中看到成功的期望。达到了这个标准，人就能很好地投入工作，达不到的话，就会出现工作懈怠。这样做事成功率比较低，即使成功了，当事人也没有很大的成就感。
企业能给人才提供三种资源，级别、权力和待遇。在《水浒传》中，时迁的贡献最大，他的能力也得到大家的认可，但是他的排位却是第107位，倒数第二，为什么呢？因为他的技能是“偷”，名声不太好，而且，时迁不善管理，因此也没什么权力，但他的待遇是按照第3位排列的。
“大刀”关胜的贡献和能力都很一般，但他是关羽的后人，因而能排名第5位，享用很高的待遇，带兵打仗时，关胜则是普通的将领，相当于他只得级别、待遇，但是没有权力。朱武在梁山则属于“副总参谋长”，能力很强，权力很大，但是排名只有第37位，待遇也很一般。从这几个人的级别、权力和待遇安排，便可以窥见梁山大BOSS宋江的领导智慧。
商场经理打算在第二轮招商招揽一些知名品牌进驻，提高商场的定位。在汤泉的建议下，公司新成立了品牌商品部，主要负责寻找高端品牌的客户，他们的工作是招商，让高端商品的店铺进驻商场2层。
为此，经理特别从其他部门调拨了4名员工，帮助汤泉共同完成招商的项目。汤泉第一次做主管，不太懂得用人之道，常常为每个员工的性格不同而苦恼，“为什么经理不能给我配几个得心应手的员工，非要把各个部门的刺儿头拨给我”。
第一个月的工作非常辛苦，甚至可以用痛苦来形容。雯雯性格怯懦，大刚死心眼，派他们两个去谈客户，一个被客户几句话就吓倒了，另一个则坚持汤泉交代的条件，死活不肯松口。
“我不是交代过吗，客户有诚意，做一两万元的让步不是问题？”
“可是张总要每个月让3万元，还要免第一个月的租金。”
“那你还价就好了，每个月让2万元，给他免3个月的租金，这么点事儿都算不明白，你想让我去死啊！”汤泉气急败坏，恨不得动手打他一顿。
另外两个老资格的员工更难伺候，许姐爱斤斤计较，吃一点亏都不高兴，老魏倒是老成持重，就是行动力太差，汤泉交代他办的事，若不是紧跟着催，他就一直拖拖拖，拖到不得不办为止。
汤泉摸清这几个人的性格之后，慢慢找到了最适应的工作分工。老魏性子比较慢，但他压得住场，和客户谈判时容易占据心理优势，于是，汤泉每次谈客户都会带着老魏一起，既可以随时催促他，还能放大他的优点。雯雯胆子小，让她跟着许姐一组，两个人一个温和，一个泼辣，正好互补；大刚做事太过较真，汤泉只好叫他留在办公室处理数据，整理账目，在这方面，相信没有人能做得比他好。重组资源后，汤泉顿觉畅快许多，同事之间的矛盾减少了，工作进行得也更顺利了。
凡是身在商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育领域的人都会遇到职位适应的问题。管理心理学中的彼得原理指的就是在一个等级制度中，每一个员工都趋向于上升到他不能胜任的地位，结果导致不称职的人坐上了重要的位子，造成组织内部人浮于事、效率低下的现象。
彼得原理的例子在生活中随处可见，称职的教授出任官职后，对政务、危机束手无策；优秀的主治医师升任主任或院长后，根本无法胜任管理工作；推销之王变成了业务主管，部门业绩直线下滑。目前，国内各名牌大学的校长都是清一色的两院院士，他们的确学富五车，在专业领域有很深的造诣，但是他们真的懂得管理吗？即使他们懂得管理，他们能做到一边做好学校的管理工作，一边不耽误科研和教学吗？高校的行政工作由学术金字塔尖上的人来担任，就是人才放错了地儿，不仅耽误院士们研究尖端课题，而且对于一所学校里上万人的衣食住行来说也不一定就是好事儿。
实际上，员工的工作成绩和更高的职位没有必然的关系。一名出色的技术员，他在技术部能做得很好，可如果升他做技术主管，他的技术依然是最棒的，却可能把部门的人事搞得一团糟，部门之间的合作也难以实现。更高级的职位往往需要更大的胆识、更强的能力和更高的素质，并不是任何一个在专业范围内能做好的人都能胜任的。
刘晓明在一家IT公司从事技术开发工作，他最大的强项便是技术，技术部无人能敌。此外，他工作努力，勤奋，善于动脑，为人和气，上司和同事都很喜欢他。刘晓明在工作中如鱼得水，虽然熬夜加班做项目很辛苦，但每次项目完成他都有莫大的成就感，他享受做项目时各种试验创新，也享受每一次项目完成时的喜悦。
不久前，刘晓明被提拔为项目主管。他非常感激上司给他机会，决定以更好的状态对待工作，可是没多久，他就发现自己陷入了困境。刘晓明性格温和，在公司3年多从来没有和同事闹过矛盾，和谁发过脾气，升任项目主管后，他的性格反而成了弱点。
每天除了做技术工作之外，刘晓明还要花大量时间管理项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，不是这个员工有困难需要帮忙，就是那个员工请假，需要重新调配工作。刘晓明向来好说话，下属有什么难处，他都一揽子全包了，年轻员工撒个娇就能偷偷懒，老资历的员工则对他的晋升不服气，说点难听的话他也不放在心上。有时候为了赶进度，每天加班到很晚，下属怨言很大，而他除了一一听取下属的抱怨，耐心地安慰一下，并没有更好的激励员工的方法。
结果，项目进行不顺利，上司对他不满意；工作安排毫无章法，下属对他不满意；他自己则每天一边忙技术，一边忙管理，每天早上第一个进办公室，晚上最后一个走，老婆为此也跟他抱怨，“不就是升了一个主管吗，连家都不回了？”他不仅从优秀的技术人才变成了不称职的主管，还从居家好男人变成了不顾家的老公。
一个人在某一职位上做得特别出色，并不代表他就能胜任更高一级的职务，将员工晋升到才能无法发挥的职位，不仅不是对员工的奖励，反而使员工无法发挥自己的优势，给企业造成损失。况且，对于员工奖励机制来说，单纯将职位晋升看作重要的奖励未免太过狭隘，有效、多元的奖励机制应该是与升职、加薪和休假同时存在的。
对员工来说，每个人都在期待着不停升职，向上爬，爬到一定的高度后，自己可能无法胜任工作，所以要做好心理准备。工作是实现自我价值的方式，不一定要坐在重要的位子上，工作才有动力，与其在一个无法胜任的职位上勉强支撑，无所适从，让他人和自己都怀疑自身的价值，不如停留在让自己游刃有余的职位上，最大限度地发挥自己的特长。
《三国演义》中“孔明挥泪斩马谡”的桥段，也是彼得原理所致。诸葛亮在平定南蛮时，听从了马谡的分析：南蛮是化外之民，不易收服，以军事平定后，还会再次叛乱，攻城不如攻心。于是，诸葛亮七擒七纵孟获，收服人心，稳定了蜀国的南部。另外，在司马懿即将被重用，负责攻打蜀国时，马谡再次向诸葛亮献计，散布司马懿谋反的谣言，使司马懿被削去了官职。这两次献计成功，使诸葛亮相信马谡是个人才，后来才会派他领兵防守街亭，抗击魏国的进军，孰知马谡临阵慌乱，最终战败，诸葛亮不得不挥泪斩马谡。
马谡战败是因为他没有才干吗？如果他真的没有才干，怎么会在之前的献计中想出绝妙的点子呢？只不过，之前的献计是参谋的才干，而领兵打仗则是指挥家的才干，参谋献计，但是不用指挥，不用做决定，成与败和他无关；指挥家则需要发号施令，指挥军队，对成败负责。诸葛亮基于马谡在参谋方面的才干任命他做军队的指挥官，却忽略了他根本没有领兵打仗的经验，结果蜀国战败，诸葛亮同时失去了一个富有智慧的参军。
按照彼得原理，即使为了激发员工的潜能，也不能轻易地进行选拔和晋升，如果要为更高职位选择人才，则应该看重潜力而不是当下的绩效，看员工能否胜任未来的工作，而不是看他现在的工作成绩。
高程是毕业于名牌大学的MBA，在校期间是出了名的学霸，考无不优，专业知识烂熟于心，专业理论无所不知，校园招聘时，他拿到了许多大公司的offer，最终，他选择了条件最优厚的A集团——一个毫无经验的大学生从高管助理的位置开始实习，没有一家公司能给他这么好的机会。
过了实习期，高程对公司运作有了大概的了解。一天，梁总经理将他叫到了办公室。
“高程，我看了你的实习鉴定，这段时间表现不错，我很看好你呀！”
“谢谢梁总，我会继续努力的。”
“接下来呢，我决定给你一个大项目……”听着梁总云淡风轻地介绍着“大项目”的情况，高程感到紧张，大胆打断了梁总的话。
“梁总，您让我负责这么大的项目，我担心……”
“不用担心，你就放手去做，我相信你的能力，你一定行。”
带着梁总的鼓励，高程摸索着进行市场调查，可惜，初出茅庐毕竟是初出茅庐，由于缺乏经验，高程负责的项目在艰难地进行了2个月后被腰斩，成本上升，市场丢失，巨额投资打了水漂。作为职场上的新手，高程上的第一堂课是丢盔弃甲，铩羽而归。
通常情况下，管理者的晋升都会经历一个漫长的阶段，尤其是高级主管，不说从最底层的职位做起，至少应该有一段实习期，以积累对相关领域的工作经验。如果草率地决定一位员工的职位升降，不管是对公司还是对员工本人，都是没有好处的。
因为表现出色的员工不断晋升，一直上升到他们不能胜任的职位，这个过程是不可逆的，也就是说，被提升的人很少会回到原来的岗位上去。结果导致企业中绝大部分职位是由不能胜任的人担任的，平庸者在重要的职位上工作，胜任者的提升渠道被堵塞，整个企业则要面对发展方向不适宜、发展速度缓慢等问题。
管理者不能用降职的方法解决问题，因为降职带来的负面影响更大。因此，就需要在正式晋升之前用非正式的晋升来观察员工的表现，如想升某位市场部的主管做部门经理，可以设立经理助理或者代理经理的职位，让员工做经理的工作，但是没有正式地晋升，如果最终发现不合适，也不会给员工造成很大的伤害。
宋宣宗二年，即公元1120年，民间出现了一种骨牌游戏，后来这种游戏传入宫中，并且在全国范围内流行。当时的骨牌是由牙骨制成的，所以也叫“牙牌”。1849年，一位名叫多米诺的意大利传教士将骨牌带到了米兰，作为礼物送给小女儿。为了能让更多的人玩骨牌游戏，多米诺制作了许多木制的骨牌，很快，这个游戏在意大利流行起来，并且传播到整个欧洲。后人为了感谢多米诺的贡献，将这种骨牌游戏命名为“多米诺骨牌”。
多米诺骨牌的玩法非常简单，将许多长方形的骨牌竖立排列成行，轻轻推倒第一张牌，其余的骨牌将依次纷纷倒下。第一张牌是最小的，最后一张牌最大，当然也有同样规格的骨牌。骨牌依次倒下的动力来自第一张被人推倒的骨牌，虽然只是轻轻一推，但产生的能量却是巨大的，其中蕴含的是物理学的道理。
当骨牌站立时，重心较高，第一张牌倒下时，重心下降，重力势能转化为动能，这个动能传递给第二张牌，第二张牌倒下的过程中传递的能量便是自身的重力势能和动能之和，第三张牌倒下时传递的能量则是自身的重力势能和第一张牌、第二张牌的重力势能转化的动能之和……如此下去，每一张牌倒下时，传递的能量都比前一张牌大，因此多米诺骨牌倒下的速度一个比一个快，即使最后一张牌比第一张牌重许多倍，也能被轻易推倒。
日常生活中，多米诺骨牌效应指的是一个很小的初始能量引发的一系列连锁反应，最终造成了严重的后果。比如，一棵棵长势茂盛的树被砍伐，就可能导致高山上的森林消失，水土流失，山石暴露在外，遇到暴雨天气，引发岩石掉落、泥石流等事件，伤及人类。人类世界的多米诺骨牌效应并不像游戏那般，几秒钟、几分钟，多则几个小时就能看到结果。没有人能预见，从第一张骨牌到最后一张骨牌会传递多久，就像从一棵树的消失到整片森林的消失，可能要几十年甚至上百年的时间。
L公司的副总林茂递交了辞职信后，引发了行业内的多米诺骨牌效应，多家风投公司出现人事变动，一时间，行业内的离职风波甚嚣尘上。
林茂在L公司已经做到了一人之下、万人之上，只要再坚持几年，等到总裁退休，L公司的大旗非他莫属。可是自从总裁的外甥云汉进入公司后，内部人事开始朝向云汉变动，林茂最得力的一员干将也被调走，协助云汉工作。
林茂静心观察了一阵子，最终选择向总裁袒露自己的心事，结果不出所料，总裁原本希望女儿和女婿能够继承家业，可惜他们最终选择定居加拿大，不再回国生活。思虑良久，总裁最终决定让外甥回国帮忙打理公司事务，而他对林茂的期待则是“好好协助云汉，共同打理好公司事务”。
林茂在行业内奋斗了十多年，毫无背景，全靠自己打拼出今天的成绩，从给武总端茶倒水的助理做到公司副总，任何人都清楚，他的雄心绝对不是为了辅佐一个空降的黄毛小儿。当然，林茂的决定并不是一时兴起，自从云汉进入公司后，猎头公司已经开始联系他，只是他念在跟在武总身边多年，工作和私人感情掺合在一起，离职的话始终无法开口。
林茂的辞职也在总裁的考虑范围内，不过他没想到，林茂会被L公司最强劲的对手Y公司挖角，担任Y公司的副总裁。随着林茂的离开，他手下的几名员工，尤其是他亲手带出来的两个部门经理也跟着到了Y公司，一些听闻云汉作风粗鲁、自以为是的员工则开始为离职做打算，趁公司改朝换代之前找到下家。
两个月之内，L公司从高层到低层，虽然谈不上是大换血，但绝对是损失惨重。与此同时，公司的人力资源部也找了猎头公司，到处寻找合适的人才填补职位空缺。云汉叫回了自己的大学同学接任林茂的职位，从另外两家公司挖到了两个部门经理。如此一来，可以说，林茂一人的离开，牵动了整个行业的人事安排。
所谓人往高处走，水往低处流，职场上的多米诺骨牌效应每天都在发生。成熟的猎头公司会将某一行业的高级人才做一个详细的调查，并且定期跟踪联系，一旦有需要，就会在委托方的授意下挖人，毕竟，行业内的高级人才是猎头的利润来源。
为了防止猎头的挖墙脚或者员工丧失对工作的兴趣，体制完善的大型企业对高级人才的管理非常小心，在满足投资者、客户的需要时，首先满足的就是雇员的需要。成功的企业都是通过人力资源实现价值的，一旦人才管理没有做好，储备不足，中间断档或者对待高级人才的方法不当，就会出现多米诺骨牌效应，一人离职，引发多人出走，树倒猢狲散。