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抽象的东西往往很难让人理解并记忆，同时也让人与人之间的交流变得困难。如果，想要让自己传达的信息被人牢牢记住，那么就要将一切抽象的概念转化成人们日常生活中的具体行为。这可能就是伊索寓言《狐狸和葡萄》要告诉我们的事情。
炎炎烈日，狐狸在果园里溜达，见到一串串熟透而多汁的葡萄挂在高高的藤上。“正好给我解解渴。”狐狸心想。于是他后退几步，向前一冲，腾空跳起，却无法够到葡萄。狐狸再次后退了几步，跑得更快，继续跳起来摘葡萄，还是差了一点儿。狐狸试了一次又一次，始终没能成功。最后，狐狸决定放弃，他昂起头，鼻子翘得很高，边走边说：“我敢肯定葡萄是酸的。”人也总是吃不到葡萄就说葡萄酸。
上面这则寓言故事叫作《狐狸和葡萄》，出自伊索之笔。伊索的名字最早出现在希腊历史学家希罗多德的著作中，根据希罗多德的说法，伊索本是个奴隶（不过后来获得自由身）。伊索写过世界史上黏性最强的一批故事，绝对有很多寓言你从小就听过：《龟兔赛跑》《狼来了》《生金蛋的鹅》和《披着羊皮的狼》……举不胜举。如果说《伊索寓言》中有哪个故事可以在距今千年之后仍能流传的话，那很可能会是《狐狸和葡萄》。
即使从没听过《狐狸和葡萄》故事的人也知道“酸葡萄”这个俗语，“酸葡萄”正是这则故事所蕴含的寓意。伊索的故事传遍了全世界。匈牙利人说“萨瓦纽阿索洛”——匈牙利语中“酸葡萄”的意思。中国人说：“因为够不到葡萄所以它是酸的。”瑞典人的说法则颇有几分本地色彩：“狐狸说，花楸浆果肯定是酸的。”
很显然，伊索是在诠释人所共有的缺陷。这则寓言若非反映了人性的某种深刻真理，便也不会延续2500多年了。但是反过来，也并非所有深刻的真理都能够渗透进日常语言和很多种不同文化的思维里去。而这一则真理黏性极强，正是得益于其独特的编码方式。葡萄、狐狸和酸葡萄的不屑评论所唤起的具体形象，使得它所承载的信息流传千古。有人就设想，假如伊索当初把自己的观点编码成《伊索忠言》——“面对失败请勿愤世嫉俗”，那么它的寿命恐怕会大打折扣吧。
世界需要的是更多更多的寓言。有一家网站为了讽刺铺天盖地的时髦术语，特别推出了“商业时髦术语生成器”。
网友只要从三列词语中各选出一个，便能制造出自己的商业时髦术语，比如说“双向｜成本主导的｜再造工程”“客户导向的｜愿景｜范式”“战略性的｜物流｜价值”。（妙的是，这些随机组合的词语听起来全都特别像真的商业术语。）老师们也有自己的时髦术语：元认知技能、内在化动机、作品集评估、发展性适应和主题式学习……要是你跟医生说过话，我们恐怕连例子都不必举了。我们最喜欢的医学术语是“特发性心肌病”。“心肌病”的意思：你的心脏有点儿问题；而“特发性”的意思：我们完全不知道你的心脏为什么有问题。
语言往往抽象，但生活并不抽象。老师们教给学生的是战争、动物和书籍。医生治疗的是我们的胃、背和心脏。公司生产的是软件、飞机和报纸，还不断制造出比前一年更便宜、更快速以及更豪华的汽车。即使最抽象的商业战略最终也必定落实到实际的人类行为中。实际的行为举动要比抽象的战略陈述更容易了解，就像狐狸抱怨葡萄酸远比阐述人性的抽象评论要更易懂。
抽象化会让观点不易被理解，也不易被记住；抽象化还会使人与人之间的活动难以协调，因为别人可能会以不同的方式解读这些抽象的观点。本章所述的“具体”原则有助于避免以上问题。
这或许是伊索留给我们最重要的教训。
土地和汉密尔顿山荒地
半个世纪以来，大自然保护协会（The Nature Conservancy，简称TNC）始终致力于保护世界各地珍稀的自然生态区，他们所用的是最简单的做法：将之买下来。该协会以市场价格买下土地，禁止任何可能破坏环境的行为，例如开发或伐木。此项战略在大自然保护协会内部被称为“钞票换地皮”。这对于捐赠人和赞助人而言很有吸引力，因为他们的捐助效果非常明显：大笔捐款可以买大片土地，小额捐款也能买小块土地。正如一位捐款人所说，大自然保护协会所提供的结果“踏踏实实可以踩得到”。
2002年，大自然保护协会加利福尼亚州分会的首席运营官迈克·斯威尼（Mike Sweeney）面临着一项巨大挑战。对于大自然保护协会来说，加州显得至关重要，因为这里包含了太多关键的自然生态区。加州是全球仅有的5个地中海气候区之一。（其余4片地区分别位于南非西南部、智利中部、澳大利亚西南部和南部，当然还有地中海沿岸。）这些地中海气候区只占全球陆地总面积的2%，却养育着全球20%以上的植物品种。如果你想出资买下稀有的生态土地，地中海气候区可谓货真价实，性价比极高。
就在2002年，斯威尼及其员工拿着一幅加州地图，将生态最敏感也最值得保护的区域用色块标记了出来。结果整张地图40%的面积都涂上了颜色，所有人都不禁吓了一大跳。这根本就没戏了吧，哪来这么多钞票去买下这么多地皮呢？
全加州有9%的面积被划入了“严重危急区”，然而考虑到9%还是太大，无法全部买下来。但这些地区的生态保护问题却很关键，大自然保护协会不可能轻易袖手旁观。
大自然保护协会决定改弦易张，转变战略。面对如此广袤的土地面积，“钞票换地皮”战略完全无法施展拳脚。因此，大自然保护协会打算不直接买下土地所有权，而是只确保关键地区不受破坏。协会付钱给土地所有者，要求他们不开发这些区域，也就是买下所谓的“保护地役权”。协会跟地方政府、州政府联手改变政策，奖励公私有土地的保护行为。协会还将焦点放在没有土地可买的重要水文生态区。
这些新战略自然很有道理：相比先前的“钞票换地皮”，大自然保护协会有机会保护到更多的土地。但是缺点也不容回避：其一，对捐款人来说不够具体，政府法规再有利也没法让捐款人“踏踏实实踩得到”；其二，对员工来说也甚为扫兴，因为保护进展并不那么切实可见。当大自然保护协会专注于土地交易时，斯威尼介绍说：“过去要庆祝交易成功很容易，只要告诉大家‘约翰夫妇买下了这片地’，然后拍拍两位买家的背就行了。”这些“里程碑时刻”颇能鼓舞士气，但在新战略下就很难碰上了。那么，大自然保护协会怎样才能让新战略更具体呢？
换作是你面对这种情况，你会怎么做？新环境注定就很模糊，你有没有办法重拾“钞票换地皮”战略中宝贵的可达性？你手上有全加州40%（或者至少9%）的土地亟待保护，但又不能全买下来，你该怎样向捐款人和合伙人解释呢？
本书作者奇普曾在斯坦福大学与学生讨论过这个案例。在处理具体的问题时，有些学生的回答是，将大规模的挑战（加州总面积的40%！危急区占9%！）分解成比较容易处理的“子目标”，例如：“未来20年，我们将每年保护加州2%的土地面积。”还有些学生则试着转换成我们能够理解的面积计量单位，比如说英亩。大多数人都能想象出1英亩的面积，但我们这个问题的规模太大了：全加州面积的2%大约是200万英亩。没有人能想象200万英亩到底是多大。
学生们试图把大而抽象的目标切割成小而具体的子目标的做法，已经算很聪明了。这个想法没错，但在大自然保护协会的案例中，数目还是太大了。何况以“英亩数”计也不见得是最妥当的思维方式，有些1500英亩的土地反而比90000英亩的土地更具有生态价值。另外，思考“每年共计多少英亩”就好比博物馆馆长思考“每年共计多少幅画”，全然忽略了油画的年代、风格和画家等因素。
大自然保护协会最后是这样做的：不谈土地面积，改谈“地貌景观”。地貌景观是指某片独特的毗邻土地，具有珍贵的自然生态价值。大自然保护协会制定了10年内保护50种景观的目标——其中25种应当马上优先考虑。每年5种景观，听起来比每年200万英亩更加实际，也更加具体。
硅谷以东是一片大大小小的褐色山丘，这是一个像约塞米蒂国家公园大小的荒野的开端。褐色山丘是旧金山湾区的重要分水岭，但眼下正被硅谷的城市扩张快速侵蚀。这块地虽然在生态保护方面很重要，但不像红木国家公园或是海岸区那样富有引人遐思的美丽景致。这些山丘长满野草，其间点缀着几棵橡树；一年中的大多数时光，草都是褐色的。斯威尼也承认，这一切看起来并不迷人。即使是硅谷里那些对保护开放空间感兴趣的地方团体也没有注意到褐色山丘。不过斯威尼表示：“我们选保护区不是因为外观漂亮。我们选择这里是因为它是大自然的重要生态区。”
大自然保护协会将这片橡树热带草原命名为“汉密尔顿山荒地”（以山丘最高点一座当地天文台所在地为名）。把这片地区定义为一处连贯完整的地貌景观，并且为之命名，就相当于把它摆在了当地组织和政策制定者的面前。斯威尼说，以前硅谷的各家团体机构就有意愿保护自己家园附近的重要区域，但都不知道从哪里开始：“如果你告诉他们‘硅谷东边有一块很重要的区域’，这不会让人兴奋，因为不具有实体性。但如果你说‘汉密尔顿山荒地’，他们的兴趣就被提起来了。”
由惠普公司创始人之一所创立的硅谷当地机构帕卡德基金会（Packard Foundation）就捐出了一大笔经费，用于保护“汉密尔顿山荒地”。旧金山湾区的其他环境保护组织也纷纷发起针对“汉密尔顿山荒地”的保护运动。斯威尼说：“我们现在总是忍不住会笑，每次看到别人的文件里谈到‘汉密尔顿山荒地’，我们就想说：‘你知道吧，那是我们编造出来的。’”
城市居民总是会划定并且命名各自的街区，像是“卡斯特罗区”“苏豪区”和“林肯公园”等。这些名字慢慢就定义了这片区域及其特色，每个街区都会形成自己的特色。大自然保护协会也帮助地貌景观产生了同样的效果。“汉密尔顿山荒地”不再是一片不为人知的几英亩土地，而是一跃成为“生态名胜”。
这个故事讲述的并不是土地，这个故事讲的是抽象陷阱。大自然保护协会避免了抽象的陷阱（每年拯救200万英亩的土地），他们把地图上的抽象形状变成实在具体的景观。大自然保护协会聪明地意识到，即使环境不确定，解决办法不确定，也绝不能让自己的信息不确定。“具体”是黏性观点不可或缺的组成部分。
到底什么东西能让某事变得“具体”呢？如果你能凭感官去认知某样东西，那就是具体的。“V8发动机”是具体的，“高性能”则是抽象的。大部分时候，具体可以说是特定的人做特定的事。我们在“意外”一章谈到诺德斯特龙的世界顶级客户服务，其中“世界顶级客服”是抽象的，“小诺帮客人熨衬衫”则是具体的。
具体的语言能帮助人们理解新概念，特别是对一无所知的新手；抽象是专家们独享的奢侈品。如果你必须把某个观点传达给满满一屋子的人，你又不确定他们各自的知识水平，那么具体的语言才是唯一可靠的办法。
要认清这一点，我们可以先来研究一下亚洲人的数学教学方式。多年来的新闻报道告诉我们，亚洲国家孩子比美国孩子在各方面表现都要强（除了消耗垃圾食品这项比不上），这一点在数学上尤为明显。美国人的数学能力恐怕在相当小的年纪时，其数学能力就已经输给亚洲人，差距在一年级就已经显而易见，并在整个小学阶段越拉越大。
亚洲学校究竟用了什么不一样的方法呢？在美国人的刻板印象中，这些学校的运作几乎是机器人的效率：学习时间长、纪律严格。美国人总觉得亚洲国家的学生比较欠缺“创造力”，甚至把他们表现更优秀的原因归结为死记硬背。然而事实几乎完全相反。
1993年，一批研究人员研究了10所日本学校、10所中国学校以及20所美国学校。他们在每所学校各挑选两名数学老师进行观察，记录每位老师的4节课。研究人员发现，所有老师都用了大量的死记硬背法，这是三地半数以上课程都会用到的标准教学法。但是，三地老师的其他教学方法之间有着相当大的差别。
例如，我们来看看一位日本老师提出的数学题：“你有100日元，买一本笔记本花了70日元，你还剩下多少钱？”或者这位中国老师提出的问题：“开始有3个孩子在玩球，后来又来了2个，之后又有1个人加入他们。现在一共有几个孩子在玩球？”老师一边说着，一边在黑板上画出小人，并且写下数学式子：3+2+1。
请注意，这些老师解释抽象的数学概念时，用的是具体而熟悉的东西（买文具和玩皮球）。这些老师的解释方法利用了学生已有的图式（我们在“简单”一章讨论过这项策略），他们拿现有图式（6个孩子玩球的人员变化）覆盖了一层新的抽象概念。
研究人员把这类提问方法称为“语境算术”，此法恰恰与死记法背道而驰。而且，跟美国人的刻板印象相反，这种教学法在亚洲的应用比例是美国的两倍（占课程总数的比例为61%∶31%）。
另外一个例子是，一位日本老师在桌上放了5列骨牌，每列各10张。然后，她拿走了3列，并问一位学生还剩下多少张骨牌，学生正确地答出了20。接着，老师又问学生怎么知道这是一道减法问题。这位老师给学生们做出了减法的视觉形象，学生就能根据具体的基础（50张骨牌取走了30张）来建立抽象的概念（“减法”）。研究人员将这类问题归纳为“概念知识”问题。这类问题在日本的使用率是37%，在中国是20%，而在美国的比例仅占2%。
用具体作为抽象的基础，不仅适用于数学教学，而且是人类理解事物的基本原理。初学者往往渴望具体。当你读到某篇学术论文或者技术文章，甚至备忘录时，有没有发觉自己被无比抽象的语言弄得一头雾水，那时候你希望能有个范例吗？
又或者，你也曾体会过照着食谱做菜而食谱却太过抽象的痛苦经验。“请将面粉和牛奶调至适当的稠度。”什么？倒是告诉我要搅拌几分钟啊！给我张照片看看到底要调成什么样子！等我们将这道菜反复做过几次后，“适当的稠度”这种字眼才会有感觉，因为我们可以通过感官印象领会这几个字的真正含义。但第一次听到时，就跟3岁孩童看见“3+2+1”没什么两样。
具体为什么能帮助我们理解事物？具体让我们利用已有知识和感官的基本模块来搭建更高层、更抽象的内涵。抽象必须建立在具体的基础之上；脱离具体基础教授抽象理论，无异于建造空中楼阁。
具体的观点更容易为人牢记。就以个别单词为例吧，有关人类记忆的实验证实，人们比较擅长记住具体、易于形象化的名词（如“自行车”或“鸭梨”），而不善于记住抽象名词（如“正义”或“个性”）。
天生具有黏性的故事总是充盈着具体的词汇和形象，美国耶鲁大学研究学者埃里克·哈夫洛克（Eric Havelock）专门研究口头流传下来的故事，比如古希腊史诗《伊利亚特》（
Iliad
）和《奥德赛》（
Odyssey
）。他发现这些故事的共同特点是有很多具体的行动，但鲜有抽象概念。
这是什么缘故？古希腊人当然对掌握抽象事物毫无困难，毕竟这里孕育了柏拉图和亚里士多德这样的哲学家。哈夫洛克认为，这些故事是经过长久演变才逐渐脱离抽象的。随着故事一代代流传下来，相对具体的细节沉淀了下来，而抽象部分则慢慢遗失了。
我们现在回归当代世界，跳到另一个永恒而又充满美感的表达领域——会计学。假想你是位会计学教授，准备向大学生介绍会计学原理。对于新学生而言，会计学可以说抽象到令人困惑的地步：损益表、资产负债表、T账目、应收账款和库存股份……完全没有人情味或感官信息。
身为会计学老师，你该怎样让这些抽象概念鲜活起来呢？美国乔治亚州立大学的两位教授卡罗尔·斯普林格（Carol Springer）和费伊·博西克（Faye Borthick）打算做一些非同凡响的大胆尝试。2000年秋，斯普林格和博西克开了一门会计学课程，用长达整个学期的案例研究作为课程的核心内容。案例研究对象是虚构的两名勒格兰德州立大学二年级学生克里斯和桑迪在创办新公司时所遇到的情况。
克里斯和桑迪构思出一款名为“安全夜游”的新产品，这个装置专为家中有达到法定驾车年龄子女的父母而设计。此装置安装在青少年子女的车里，就可以全程记录行车路线和行驶速度。自从有了“安全夜游”工具，父母有史以来第一次能够据此确定自己的车子在儿女手中是否得到安全使用。
如果你是会计学入门课上的学生，那么此时你也会成为故事的一部分。克里斯和桑迪是你的两个好友，他们听说你正在修一门会计学课程，于是需要你的建议。他们问你：我们这个生意点子可行吗？我们得卖出多少件产品才够付自己的学费？会计学老师会指导你如何找到相关配件的成本价格（例如全球定位系统接收器、存储硬件），以及合伙经营成本［例如在拍卖网站易趣（eBay）上销售要花多少费用］。
这部由克里斯与桑迪主演的“连续剧”长达一学期之久，全方位揭示了会计在商业生活中所扮演的角色。任何一门会计学课程都会定义固定成本和变动成本之间的差别，但在本剧中，两者的差别不是定义出来，而是发现出来的。有些支出克里斯和桑迪无论如何都必须支付，比如产品开发所需的程序设计费用——这些就是固定成本；有些支出只在产品制造或销售时才产生，比如材料成本、拍卖网站手续费——这些就是变动成本。如果你的朋友打算把自己的学费投进一家新创公司，这些差别就相当关键了。
这项案例研究就是一个“语境学习”的例子，类似于亚洲国家数学课老师所用的办法。只不过，在数学课上，一个学生每学期可能会接触到300个不同的例子；而在会计课上，学生只研究一个主题案例，但这个案例内容非常丰富，足以涵盖整个学期的知识内容。
随着学期课程不断推进，你身为克里斯和桑迪的会计，可以目睹这家公司的进展。一家当地法院找到克里斯和桑迪洽谈，希望能给假释犯人用上这套“安全夜游”装置，不过对方希望租用而不是购买。对此克里斯和桑迪应该怎样答复呢？再后来，这门生意开始迅速成长，但克里斯和桑迪突然很紧张地打电话给你，因为他们的支票被退票了。公司产品销量越来越大，但银行账户里却没有现金。怎么会这样呢？（这是很多新创公司面临的问题，也可以用来介绍收益率和现金流之间的区别。）可能你得先研究一个月的付款收据和易趣网收据之后，才能找到这个问题的答案。
那么，学生们是不是学得更好了呢？刚开始还不好说。由于课程教学的改变，很难把期末考试成绩直接同前几年的分数相比较。部分学生好像对新课程更积极投入了，不过也有学生抱怨，研究案例需要花费太多的时间。但久而久之，具体案例研究的好处就越来越明显。学习过案例分析之后，平均成绩高的学生中选择主修会计专业的人更多了。教学中运用具体法，竟然可以让最出色的学生想要从事会计工作。
案例研究教学法同样也对普通学生起到积极影响。他们在之后还选修了会计学课程（平均起来是在两年以后），课程开头部分完全依赖于会计学入门课中学习的概念。体验过案例研究的学生，在课程第一次考试时成绩明显较好。事实上，最为显著的差异体现在总成绩平均为“中等”的学生身上。通常来说，这些学生的课程分数比其他总平均成绩相近的人高出12分。但请不要忘了，这是他们学习案例研究课程两年以后的事情。具体的观点真的很有黏性。
具体二字究竟有何魔力，可以让观点产生如此大的黏性呢？答案就隐藏于记忆的本质之中。
我们大多数人会觉得，记住某件事情，相当于把它放进储藏室里；记住一则故事，就好比把它放进大脑的档案柜里。这个类比并没有错。但令人惊讶的是，不同类型的记忆可能存放在完全不同的档案柜中。
其实你自己就可以检验一下这个说法。以下这组句子要求你回想不同的概念。每个句子请花5~10秒钟，不要赶时间。当你从一个句子移到下一个句子时，你会发现每当想起不同的事物时，唤起的感觉也各不相同。
•想起堪萨斯州的首府。
•想起歌曲《嘿，朱迪》（ Hey,Jude ）或者其他你熟知的歌的第一句歌词。
•想起油画《蒙娜丽莎》（ Mona Lisa ）的画面。
•想起小时候住得最久的那幢房子。
•想起“真理”的定义。
•想起“西瓜”的定义。
美国杜克大学认知心理学家戴维·鲁宾（David Rubin）就是借用类似的练习来阐明记忆的本质。上面每一句记忆指令似乎都会触发不同的大脑活动。要想起堪萨斯州的首府是一种抽象的练习，除非你正好就住在托皮卡；相反，当你想起《嘿，朱迪》的时候，你可能会听到英国披头士乐队前主唱保罗·麦卡特尼（Paul McCartney）的歌声和钢琴伴奏。（要是《嘿，朱迪》这几个字在你脑中一片空白的话，我们建议你拿这本书去换一张披头士的唱片，这样你会比较开心点。）
毫无疑问，《蒙娜丽莎》的记忆唤起了你对那著名的神秘微笑的视觉形象。想起你孩提时的家，可能会唤起一连串其他的回忆：气味、声音、影像……你甚至可能回忆起自己一路小跑穿过那座老屋，或者想起你爸妈过去常常坐的地方。
“真理”的定义可能比较难召唤出来——你当然知道“真理”的意思，但是和《蒙娜丽莎》一样，可能你事先并没有预备好的定义会从记忆里唤起。你可能得要临时编造出似乎很符合你对“真理”认知的一套定义。
“西瓜”的定义可能牵涉到一些大脑的波动。“西瓜”两个字立即勾起了你的感官记忆：带条纹的绿色瓜皮、红色的瓜瓤、香甜的味道、整个西瓜沉甸甸的重量……接着你可能感觉到自己切换到了另一种模式，试图把这些感官记忆浓缩成一句话的定义。
由此看来，记忆并不像是一间单独的档案柜，它更像是魔术贴。你仔细看看魔术贴的两面就会发现，一面布满了几千个微小的钩子，另一面则是几千个细小的环套。当两面贴合在一起，不计其数的小钩子就紧扣在小环中，这就是魔术贴能够黏合在一起的原理。
你的大脑中就装有数量众多的小环套。一个观点带的小钩子越多，就越容易黏附在记忆中。童年老房子在你脑中有许许多多的小钩子，而你新申请到信用卡的卡号搞不好只有一个小钩子。
厉害的老师常常会巧施妙计，把某个观点所带小钩子的数目翻上好几番。美国艾奥瓦州有位老师名叫简·埃利奥特（Jane Elliott），她就设计了一则黏性极强的信息，钩住了情感和记忆的诸多不同方面，她的学生甚至在20年后还能清晰地记得这一切。
1968年4月4日，美国民权运动领袖马丁·路德·金（Martin Luther King,Jr.）遇刺身亡。第二天，艾奥瓦州一位小学老师简·埃利奥特觉得，她必须给自己班上的三年级学生解释这位伟人之死。艾奥瓦州小镇赖斯维尔居民全是白人，学生们虽然听过金的名字，但理解不了谁会想杀死他，又为什么要杀死他。
埃利奥特说：“我知道是时候该用一个具体的方式来面对这个问题了，因为我们从开学第一天起就在课堂上谈过种族歧视的问题。但是马丁·路德·金遇刺，而且他还是我们两个月前刚教过的‘本月英雄’人物，这事儿却没法跟赖斯维尔镇上的三年级小朋友解释清楚。”
第二天，埃利奥特带着一项计划来到学校，目的是使学生们感受偏见。刚上课，她先把学生分成两组，一组是褐眼睛的孩子，另一组是蓝眼睛的孩子。然后她宣布了一个令人震惊的通告，褐眼睛的孩子要比蓝眼睛的孩子优越：“他们是这间教室里比较好的人。”两组学生被分开，蓝眼睛的孩子被迫坐在教室后面。褐眼睛的孩子们得知自己更加聪明，连下课休息的时间也更长。蓝眼睛的孩子们必须戴上一种特制的围巾，好让别人老远就知道他们是蓝眼睛学生。两组学生在课间时也不许混在一起玩耍。
埃利奥特很震惊地发现，班上学生很快就完全变了一副模样。“我眼看着孩子们变成了可恶、邪恶和歧视别人的三年级学生……太可怕了，”埃利奥特描述道，“友情在刹那间化作乌有，因为褐眼睛的孩子开始嘲讽蓝眼睛的老朋友。有个褐眼睛的学生甚至质疑我：老师，你是蓝眼睛为什么还能当老师？”
第二天刚上课，埃利奥特走进教室向大家宣布她搞错了，其实蓝眼睛的孩子才比较优越。这种命运的逆转立刻被接受了，蓝眼睛的孩子们欢呼起来，他们小跑着把围巾绕在比自己低等的褐眼睛同学身上。
当自己身处较差族群的那一天，学生们形容自己感觉很难过、很坏、很愚蠢，也很低劣。一个男孩用颤抖的声音说：“当我们排在后面的时候，好像什么坏事都发生在我们身上。”而在位居优势族群的时候，学生们感到自己很快乐、很好，也很聪明。
甚至连孩子们的学业表现也都变了。阅读练习里面有一项任务是要求学生尽快完成一叠拼读练习卡片。第一天，当蓝眼睛孩子获悉自己比较差时，他们总共花了5.5分钟；第二天，当他们得知自己是优势群体时，只花了2.5分钟。埃利奥特问他们：“昨天你们怎么做不到这么快呢？”一个蓝眼睛女孩回答：“我们昨天戴了围巾……”另一个学生也附和道：“我们没办法忽视那条围巾。”
埃利奥特的模拟实验将种族偏见变得具体可感知——具体到残酷，这种教学法也在学生心中留下了永久的烙印。模拟实验后10年乃至20年的调查研究显示，埃利奥特班上的学生比起其他没有受过类似训练的同辈，其产生种族歧视的倾向大幅降低。
学生们至今仍对这堂模拟教学课记忆犹新。埃利奥特班级学生的15周年同学会登上了美国公共电视网（PBS）的《前线》（
Frontline
）节目，从中可以看到这件事对他们的触动之深。雷·汉森（Ray Hansen）回忆起那两天模拟课上对事情理解的转变：“那是我最深刻的学习经历。”休·金德·罗兰（Sue Ginder Rolland）也说：“种族偏见这种事必须在年纪很小时就弄明白，否则一辈子都很难改变。有时候我也会发现自己有了（歧视倾向），我就会让自己停下来，回忆起三年级的时候，想想自己受到歧视的滋味。”
简·埃利奥特给“歧视”观点装上了许多小钩子。其实她要是用其他班级的方法来教歧视的话会轻松很多，只需把“歧视”当成重要但抽象的知识点，就像堪萨斯州的首府或者“真理”的定义那样；她本来也可以把歧视当成一条可以学而知之的内容，就像第二次世界大战的故事。但是，埃利奥特却把歧视转变成一种经历。我们可以想象其中的各种“小钩子”：小朋友们突然开始蔑视你的样子，脖子上系着围巾的感觉，自我感觉低人一等的绝望，面对镜子看到自己眼睛时的震动……这些经历给学生的记忆装上了太多的小钩子，以至于他们经历数十年仍然难以忘怀。
简·埃利奥特的歧视模拟课可谓是彰显“具体”威力的绝好范例。但既然具体的力量如此强大，我们又怎么会那么容易陷入抽象呢？
原因很简单：专家和新手之间的差别就在于抽象思维的能力。新任陪审员的心理往往受到律师个性、事实细节和法庭仪式等具体信息的影响，而法官则会把眼前的案子与过往的案件、法庭判例的抽象教训之间进行权衡比较。生物课的学生总是试图记住爬行动物是否为卵生，而生物课老师则在思考动物分类这样的宏观体系。
具体细节在新手眼中不过是具体细节，但在专家看来则是他们长年经验中习得模式和洞察力的象征符号。再者，由于专家有能力看到更高层次的内涵，自然想要在更高层次上讨论问题。专家想要讨论的是棋局战略，而不是国际象棋中的象只能斜着走的问题。
此刻这正是我们的罪魁祸首“知识的诅咒”闪亮登场之时。一位名叫贝丝·贝施基（Beth Bechky）的研究人员曾经考察过一家设计制造公司。
该公司负责研制一种专门生产硅片的复杂机器，为此公司需要两类技术人员：其一是能够创造杰出设计的工程师；其二是能够将抽象设计转变成复杂实体机器的娴熟制造人员。
公司若想成功的话，这两组人员必须实现顺畅融洽的沟通。实际情况可以想见，两者所操的语言不同，双方总是自说自话。工程师往往抽象思考，整天都在为画图和蓝图的事头痛；而制造团队则总在实物层面思考，整天都在摆弄机器。
“知识的诅咒”效果最突出之时，就是制造部门出了问题的时候。制造人员难免会遇到各式各样的问题，有时零件装不上去，有时供电不足。制造部门就会把问题反馈给工程师，而工程师则会立刻开始工作。准确地说，工程师会马上修改图纸。
举个例子，制造部门可能发现某个零件不能安装到机器上。当制造人员把零件拿给工程师看时，工程师就想拿出设计蓝图，在上面做些调整。换句话说，工程师本能地想要跳到更高层次的抽象层面上。
贝施基发现，工程师最终把图纸改得“越来越复杂”，希望这种改进后的蓝图能让制造部门看得更明白。长此以往，蓝图就变得越来越抽象，双方越来越不容易沟通。
这些工程师的行为就好像美国游客去国外旅游，以为自己努力把英语讲得慢一些、大声一些，对方就能听得懂似的。他们其实就是中了“知识的诅咒”。他们已经想象不出非专家看着高度技术化的图纸会是何等感觉了。
制造部门的人心想：你们为什么不直接到制造车间来告诉我这零件究竟该怎么装上去？而工程部门的人则在想：我该怎样才能把图纸画得更好？
相信很多不从事硅芯片制造机械的读者对这种沟通障碍也并不陌生。那么你该如何改正呢？双方是否都该更体谅对方的感受，各进一步，然后在中间地带碰头呢？其实不必如此。解决方法是让工程师改变自己的行为。这是为何？正如贝施基所说，实体机器才是沟通上最有效也最相关的领域，双方都能完全理解实体机器。因此，问题必须在机器层面上得到解决。
我们很容易忘记自己讲的是专家行话。我们开始遭受“知识的诅咒”，就像本书先前提到“击节者与听猜者”里的击节者。要把自己熟稔多年的东西用具体实际的方式说出来，可能让人感觉不自然。但只要我们愿意努力一试，一定会有回报：我们的听众不仅能听得懂，而且记得住。
这个故事的教训绝非要我们“屈尊就卑”，降低沟通的水准。制造人员遇到的问题很复杂，需要很聪明的解答才行。这故事的寓意其实是要找到一种“通用语言”——一种每个人都能流利上口的语言。不可避免的是，这种通用语言必然是“具体”的。
在前一章中，我们以两条用于激励和协调大批聪明人的意外口号作为结束，这两句口号是对人们造出“口袋型收音机”和“十年内将人类送上月球”的挑战。不知你是否注意到，两句口号同时也相当具体。绝不会有日本工程师因为使命太过含糊而停在原地，也不会有美国国家航空航天局人员争辩“十年”“人类”和“月球”等字眼涉及的含义。
具体能让目标变得透明，即使是专家也需要透明。想象一家新创软件公司，目标是打造“下一个伟大的搜索引擎”。公司聘有两名程序员，知识背景几乎相同，坐在相邻的办公桌上工作。对其中一位来说，“下一个伟大的搜索引擎”意味着高完整度，必须确保网上所有相关信息都能巨细无遗地呈现给用户，不管它有多晦涩；而对另一位而言，“下一个伟大的搜索引擎”意味着速度，确保搜索结果又好又快。因此，若不将目标具体化，两位程序员的工作就无法完全一致。
20世纪60年代，波音公司准备推出波音727客机的设计，公司经理有意把目标制定得极为具体：波音727客机载客131人，从迈阿密直达纽约，降落在纽约拉瓜迪亚机场的4–22跑道。（选定4–22跑道是因为其长度不足1英里
，这对当时已有的任何喷气式客机而言都太短。）
目标如此具体，波音公司得以高效协调了数千名工程与制造专家的各项工作。试想一下，要是波音727客机的目标设定为“全球最优客机”的话，建造起来该有多困难啊！
斯通–山下合伙公司（StoneYamashita Partners，简称斯山公司）是美国旧金山的一家小型咨询公司，由苹果公司的两位前任创意人员罗伯特·斯通（Robert Stone）和基思·山下（Keith Yamashita）共同创立。斯山公司擅长使用具体的手段帮助其他公司完成业务改变。“我们所做的每件事几乎都是本能的、视觉化的。”基思·山下如是说。大多数咨询公司的“产品”都是一套幻灯片演示，而斯山公司的“产品”则独辟蹊径，它更有可能是一项模拟、一场活动，也可能是一次创意装置展览。
2002年前后，惠普公司向斯山公司伸出橄榄枝。惠普公司高层管理团队想跟迪士尼乐园合作，因而希望斯山公司帮忙拟一份商业计划书，要求突出惠普的研发强项，并展示惠普将如何帮助迪士尼经营主题公园。
像许多科技公司一样，惠普也在实验室里进行各项有价值的研究，但这些研究不一定都能转化成实体产品。研发人员的兴奋点在于开拓前沿技术，制造出精密复杂的产品；而顾客寻找的通常是简单可靠的产品。研发人员和顾客多半谈不到一起去。
斯山公司所设计的“展示”堆满了550余平方米的空间。山下描绘了展示的要旨：“我们虚构了一个假想家庭，叫费拉里斯家（Ferraris），全家共有三代人，我们围绕一大家子的日常生活和游览迪士尼乐园的过程进行了一项展示。”
走进展示区，首先映入眼帘的是费拉里斯家的客厅，墙上挂着许多家庭照片，接下来的每间屋子都是跟随费拉里斯一家人走过迪士尼乐园的各种场景。惠普提供的高科技工具帮助他们网上购票，加速入园过程，还帮他们提前预订晚餐；还有一些技术使他们尽享自己喜欢的游乐设施，同时大幅缩短排队等待的时间。游玩了一整天后回到旅馆房间，还有一个意想不到的高潮在等着他们：数码相框已经自动下载了他们在迪士尼乐园里玩“飞越太空山”时的合影。
斯山公司和惠普工程师携手合作，将一场本可能沦为幻灯片投影的逐页展示转变成了一幕生动的现场模拟。斯山公司给数字化服务的概念装上了许许多多的小钩子，将抽象观念具体化为强烈的感官体验。
值得注意的是，这项展示共有两类不同的观众。其一是迪士尼。迪士尼公司高管是“新手”，需要别人以实实在在的形式告知他们，惠普公司的高科技究竟能为他们带来什么；其二是惠普的员工，特别是广大工程师们，他们远非新手，很多工程师一度对斯山公司的展示作品持有怀疑态度。然而，演示一开始就在惠普公司内部掀起了极大的热度。本来这项展示只要完成针对迪士尼方面的宣传任务就可以收工了，但因为反响太过热烈，结果展示期又延长了三四个月。一位观察人士表示：“这个展示像病毒一样传播开来，其他人纷纷开始问：‘你看过那个实验室团队做的东西了吗？真厉害！你知道其实我们也可以做成吗？他们做那玩意儿只花了28天？’”
正是“具体”使得这支专家团队成功地实现了协调工作。来自不同研究领域的工程师们早已习惯于思考高难度的技术问题，但突然间得跟费拉里斯一家面对面接触。他们通过努力解决家庭的具体需求（买票、订位子和拍照），做了一些相当了不起的事：将实验室里的抽象概念转变成一家子玩“飞越太空山”游戏时的合影。
请拿出一支笔和一张纸，再找个办法计时（手表、定时器或家人帮忙皆可）。下面是一项关于具体的自我测验。你将要完成两个15秒钟的简短练习。工具准备齐全后，请定时15秒，然后按照步骤一的指示来做。
步骤一：尽量写下所有你能想到的白色的东西。
停。请重新定时15秒，接着往下读步骤二的指示。
步骤二：尽量写下所有你能想到在你冰箱里的白色的东西。
有意思的是，大多数人在两项测验里都能列出差不多数目的东西。这结果很惊人，因为我们的冰箱并没有包含整个宇宙中的太多东西。即使在步骤一中写出较多东西的人也会觉得，冰箱那一题答起来“比较容易”。
为什么会这样？因为具体是一种让我们的大脑动员起来并且保持专注的方法。关于这种现象的另一个例子，请思考下面两个句子：（1）想出过去10年来人们做出的5件蠢事；（2）想出过去10年来你孩子做出的5件蠢事。
好吧，我们承认这是一种巧妙的大脑游戏，但它有什么价值呢？你能不能想象，有一位创业人士就凭借这种巧妙的大脑游戏赢得了一群资深的投资人共计450万美元的巨额投资。
对创业人来说，能有机会把自己的商业构想推销给当地的风险投资人绝对是件大事，就像乳臭未干的新演员能有机会在独立电影导演面前参与试镜一样。不过，有幸向美国硅谷最负盛名的风险投资公司克莱纳·珀金斯公司（Kleiner Perkins，硅谷最有声望的公司）兜售想法，应该说比较像是跟大导演史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）进行一对一的试镜。你一出门有可能立马晋升为炙手可热的大明星，当然也可能刚刚毁掉一生中最重要的机遇。
所以我们可以理解，1987年年初，时年29岁的杰里·卡普兰（Jerry Kaplan）站在克莱纳·珀金斯办公室里为什么会感到万分紧张。
再过30分钟他的演示就该开始了。卡普兰曾任斯坦福大学研究员，后来辞职去了早期的莲花软件公司（Lotus）工作。莲花公司推出的Lotus 1-2-3电子表格软件十分畅销，使之一跃成为股票市场的宠儿。如今卡普兰准备迎接下一个挑战，他的理想是开发出体积更小、更便于携带的下一代个人电脑。
卡普兰在会议室门口踱来踱去，等待前一位创业人员结束展示。卡普兰看到那位的报告之后，顿时觉得自己的准备太不充分了。他越看别人，心里就越没底，甚至越来越慌。前一位创业者身穿深色的条纹西服，配上一条红色领带；卡普兰则穿着运动外套，敞口衬衫。前一位在白色幕布上投影出令人印象深刻的彩色图表；卡普兰只拿着一只暗红色文件夹，里面装着一沓白纸。情况不太妙。
卡普兰本以为自己只是来参加一个“大家认识一下”的碰面会，但当他站到门口时，才发现自己太天真了。他手上“没有商业计划书，没有幻灯片，没有图表，没有财务预测，也没有产品样机”。最糟糕的是，即使前面那位准备得特别充分的创业者，在会议室里面对的也是一群满腹疑团的听众，而且还丢出一个接一个棘手的问题来刁难他。
轮到卡普兰上场了，一位公司同事首先向大家简要地介绍了他。卡普兰深吸了一口气就开始了：“我认为一种新型电脑将会满足我们这样的专业人士在离开办公桌时的需求，它更像笔记本而不是打字机，用笔操作而不是用键盘操作。我们将会用它来做笔记，利用手机联网来发送和接收信息，用它来查找地址、电话号码、价目表和存货，用它来计算电子表格，用它来填写订货单……”
卡普兰还谈到这种电脑所涉及的技术，并突出强调了其主要的未知数：机器能否可靠地识别出手写输入并转化为命令。卡普兰回忆了接下来发生的情况：
屋子里的气氛很紧张。我不知道他们是否对我的准备不足感到恼火或者仅仅是专注于我所说的内容……我心想反正已经搞砸了，没什么可损失的了，于是就决定放手一搏，来点儿戏剧性的花样。
“如果我现在带着一台手提电脑，各位一定看得出来。但大家可能没发现，我现在手里正捧着一部未来电脑的模型呢。”
接着我把暗红色的皮质文件夹往空中一抛。它飞到会议桌正中央，“啪”的一声重重地落在桌上。
“诸位，这就是下一波电脑革命的模型。”
当时我就想，最后这招放手一搏，搞不好自己会被人丢出会议室。不料在座的人惊讶得哑口无言，直盯着我那只静静躺在桌上的皮质文件夹，好像它会突然活过来一样。这家公司里长相年轻但资历颇深的合伙人布鲁克·拜尔斯（Brook Byers）慢慢伸出手去摸文件夹，好像那是什么符咒似的。他提了第一个问题：
“你这么一台东西里面到底能存多少资料？”
另一位合伙人约翰·多尔（John Doerr）抢先替我答了：“那不重要。反正现在存储芯片每年都越做越小，也越来越便宜，同样的体积和价钱，容量每年都可能翻一番。”
还有一位也插话了：“但是约翰，你得知道，除非你能把手写识别问题解决好，不然会很占地方。”说话的人是维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）——太阳微系统公司（Sun Microsystems）的首席执行官，他是帮这家公司评估科技产业投资事宜的。
卡普兰说，打那之后，他几乎用不着开口，因为公司合伙人和同事左一言右一语，你问我答，马上就把他的商业计划给充实了起来。他还说，时不时就会有人伸手摸摸或是看看他的文件夹。“这个从一个文具店买来的小东西，神奇地变成了未来科技的象征。”
几天后，卡普兰接到克莱纳·珀金斯公司的来电，该公司决定投资这项商业计划。他们将卡普兰尚不存在的公司估价为450万美元。
创业者走进会议室，与会人员本该针对疑虑展开严格盘问，结果却演变成了一场集体头脑风暴，是什么促成了这种转变？就是那个暗红色文件夹。文件夹给会议室里的人们提出一项挑战，一种集思广益并将各自现有知识调用出来的方法。文件夹扭转了众人的态度，从被动批判变为了主动创造。
文件夹的出现使得风险投资人更容易展开头脑风暴，就如同“冰箱里的白色的东西”更方便我们开始头脑风暴一样。他们看到文件夹的尺寸后，脑中就冒出一堆问题：这种电脑能有多少存储容量？哪些电脑配件可以在未来几年内缩小体积，哪些则不会？这种构想若要成功，还得开发哪些新技术？这个过程与当年日本索尼公司工程师受到“口袋型收音机”构想而激发出创造才能如出一辙。
“具体”可以开辟出供众人协调合作的土地。那间会议室里的每个人都能舒服地共同应对同一项挑战。可见，就连风险投资界的“摇滚巨星”克莱纳·珀金斯公司这样的业内专家，也能从“具体”的对话中获益良多。
全球每年都有100多万名儿童死于腹泻导致的脱水。这个问题其实可以用成本很低的方法加以避免，只要给孩子们补充适当的水分就可以了。你如何让其他人投资这个想法呢？
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以下是来自非营利组织PSI（国际人口服务组织）的解释文字，说明发展中国家的健康问题：
腹泻是发展中国家儿童的主要杀手之一，每年有150万儿童因腹泻而丧命。死因并不是腹泻本身，而是腹泻引发的身体脱水。人体大约3/4由水组成，而脱水量如果超过全身体液的10%，主要器官就会衰竭，最终导致死亡。如果发病状况严重，比如罹患霍乱，则可能在8小时内死亡。
为了防止脱水致死，必须增加足够的水分摄入量，以补充因腹泻而流失的体液和电解质。最适宜的液体就是电解质、糖和水的混合液，称为口服电解液。相较其他液体，口服电解液能更快补充体液和电解质，而且其作用不受肠壁疾病的影响。
快速回答：这个问题是如何解决的？假设你是某发展中国家的卫生负责人，你明天具体要怎样做才能救这些孩子的命呢？
平心而论，这则信息不过是某网页上用来说明PSI为这一问题所做的相关努力，字里行间并不能反映该组织会如何向决策者游说谏言，以说服他们采取行动。此文的写作角度是运用语言增加信服力，其中提到许多科学术语和表达。然而，如果这个问题听起来太过复杂，就可能让人踟蹰不前，坐以待毙。
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以下这则信息来自詹姆斯·格兰特（James Grant），他曾经担任联合国儿童基金会会长一职长达多年。
格兰特出门旅行时总是随身带一个袋子，里面装着1茶匙的盐和8茶匙的糖——与1千克水混合后就成了口服电解液。格兰特每次与发展中国家的总理们会面时，总会取出这包盐和糖，并且告诉对方：“您知道这包东西的价格比不上一杯茶，却能拯救贵国成千上万名儿童的性命吗？”
快速回答：这个问题是如何解决的？明天你具体要怎样做才能救这些孩子的命呢？格兰特的信息把事情明明白白摊在桌面上，让你的知识发挥效用。或许你就会开始头脑风暴，想想怎样把这样的盐和糖混合包介绍到学校去；或许你也会开始想怎样做公共宣传，教会母亲们盐和糖混合的正确比例。
格兰特显然深知如何让想法增强黏性。他拿出一件具体的道具，一开始就做了一个引人注意而又令人意外的对比：这包东西的价钱比不上一杯茶，却能真正起到作用。各国总理们终日操劳繁复难解的社会问题（修建基础设施、建造医院和维持环境卫生），突然间面前摆了一个能救成千上万孩子性命的简单盐糖混合包。
格兰特的信息确实牺牲了PSI那则信息中，用来增加可信的统计数字和科学表述。不过，身为联合国儿童基金会会长，格兰特本身已经具备足够的可信度让人不必质疑他所提出的事实。于是，格兰特可以把（并无异议的）事实争论暂时搁置，而全力去打一场激发动力之仗。他的那包盐和糖就相当于卡普兰在投资人面前丢出的那只暗红色文件夹，让听众就眼前这一议题提供自己的专业知识。你只要看到它，就没办法不开始头脑风暴，探索各种可能性。
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这次的“创意诊断”是作者在本书所有“使用前/使用后”对照案例中的最爱，因为它展示了一个具体的观念能产生多大的力量。从道义上讲，应该设法让人坐下来，一起贡献知识，各展所长。此时此刻，一件具体的道具要比抽象的科学阐述更为有用。
如何才能把自己的观点具体化呢？我们可能会发现，如果以特定对象的需求为导向（比如我们的读者、学生和客户等）的话，那么我们就会比较容易做决策。
通用磨坊公司（General Mills）是全球最大的消费品制造商之一，旗下品牌包括品食乐（Pillsbury）、谷物麦圈（Cheerios）、绿巨人蔬菜（Green Giant）、贝蒂妙厨（Betty Crocker）和营养麦片（Chex）等。从销售量来说，通用磨坊公司最大的一个品牌就是“汉堡帮手”（Hamburger Helper）。来自密歇根州、年仅28岁的梅利莎·施图辛斯基（Melissa Studzinski）于2004年加入通用磨坊，担任“汉堡帮手”的品牌经理。
施图辛斯基加入团队时，“汉堡帮手”已经低迷10年了。公司首席执行官为业绩下滑深感忧心，故而宣布2005年的首要目标是重振“汉堡帮手”的品牌雄风。施图辛斯基作为团队中最新加入的成员，自然对此项挑战求胜心切，跃跃欲试。
新上任时，公司发给她三大册巨型资料夹，里面满是各类数据和统计资料：销售和销量数据、广告战略摘要、产品资料、顾客市场调查……几个资料夹重得拿都拿不起来，更别提全部消化记住了。施图辛斯基称之为“死亡资料夹”。
几个月后，施图辛斯基的团队打算把这些数据搁到一边，尝试其他新办法。他们计划把“汉堡帮手”团队成员（像是市场营销、广告和研发人员）派到“汉堡帮手”消费者的家里去。他们私下里把这个想法称为“指尖计划”，因为通用磨坊的员工都得切身了解品牌消费者的使用情况，而且需要达到指尖可以触及的熟悉地步。
公司于是发布消息，广泛征求愿意让陌生人来家里看自己做饭的母亲们（妈妈群体是“汉堡帮手”的主要顾客群）。团队最终拜访了近30个家庭，施图辛斯基也亲自拜访了3个家庭，这些经历让她难以忘怀。“我读完了也全背下了有关我们消费者的所有资料，”施图辛斯基说，“我甚至能背出他们的人口统计数据。但走进顾客家里，感受她生活的一部分，却是完全不同的体验。我永远忘不了有一位母亲，一边背着差不多刚会走路的孩子，一边在炉子前做晚饭。我们都知道‘方便’是此产品的一项重要特色，但要是亲眼看见消费者对‘方便’的需求，还真是完全不一样的认识。”
最重要的是，施图辛斯基发现母亲和孩子们真的很重视可预测性。“汉堡帮手”共有11种不同的意大利面团形状。但孩子们根本不关心形状，他们在乎的是味道；而妈妈们只想买可预测的同等口味的面包，以有把握孩子们不会拒绝吃。但是“汉堡帮手”一共有30多种口味，妈妈们每次都得在山一样高的超市货架上浏览半天，才能找到自己喜欢的口味。食品和饮料公司总是拼命地想要推出新口味和新包装，但是施图辛斯基必须遏制这种冲动。“妈妈们会觉得新口味很不保险。”她解释道。
施图辛斯基的团队正是利用这些关于母亲和孩子的具体资料，成功地说服了公司内部各个不同部门（从供应链、生产到财务）的成员，最终大家都同意简化产品线。据施图辛斯基介绍，如此一来，成本得到“大幅降低”，而妈妈们也更高兴了，因为她们更容易从超市食品架上找到家人最爱的口味了。简化产品线，调整产品定价，改进广告宣传……这一系列明智的措施使得品牌命运停止滑坡，继而急转直上。到2005年财政年度结束时，“汉堡帮手”的销售量增加了11%。
施图辛斯基说：“现在，每当我要做出有关品牌的任何决策时，我都会想到曾经接触过的家庭主妇，我会想她们若是处于我的立场时会怎么做。这种思考方式真的太有用了。”
* * *
这等行事哲学其实也适用于那些更超然出世的观念。萨德尔巴克教会（Saddleback Church）是美国加利福尼亚州欧文市郊区发展得相当成功的一所教会，会员已经超过了5万人。长年以来，教会领导人已经对于他们试图吸纳的对象有了清晰细致的认识，他们称这类理想对象为“萨德尔巴克·萨姆”（Saddleback Sam）。下面是萨德尔巴克教会牧师里克·沃伦（Rick Warren）的描述：
萨德尔巴克·萨姆是我们这片区域典型的不大上教会的人。年纪40岁左右，大学毕业，没准儿还有研究生文凭……已婚，太太是萨德尔巴克·萨曼莎（Saddleback Samantha），膝下共有两个小孩，分别叫史蒂夫和萨莉。
调查显示，萨姆喜欢自己的职业，也喜欢现在居住的地方，他觉得目前的生活比5年前更好。他对自己的身份地位感到满意，甚至有几分洋洋自得。可能是上班族、经理，也可能是成功的企业家。
……
萨姆的另一项重要特征是，很不信任他所谓的“有组织的”宗教。嘴边常说：“我信耶稣，我只是不喜欢有组织的宗教。”
教会实际描绘出的轮廓远比我们以上引用的段落更加深入，还包括萨姆和萨曼莎在流行文化方面的品位和对于社交活动的喜好等，不一而足。
萨德尔巴克·萨姆究竟能给教会领导人起到什么作用呢？萨姆迫使他们用不同的视角来审视自己的决策。比如说，有人提出用电话推销的方式来对当地社区展开传教活动，这一建议乍听起来好像很有可能吸收新教友。但教会领导人从调查研究中得知，萨姆很讨厌电话销售，因此这个想法只能就此作罢。
事实上，围绕“萨姆与萨曼莎”的思维方式并不局限于教会领导层。萨德尔巴克教会共有几百个小型部门，像是小学班课程、母亲节出访计划和男子篮球队等。所有部门都由某些教会志愿者领导，这些志愿者并不是天天听命于专职的教会工作人员。这些大大小小、性质迥异的部门能协调合作，正是因为教会上上下下都知道要争取的对象是何种目标群体。沃伦说：“我们大多数成员都可以清楚地描述出萨姆这个人，这点绝对没问题。”
萨德尔巴克教会将萨姆与萨曼莎塑造成教友心目中一对鲜活生动的具体形象，进而成功地争取到5万个真实的萨姆与萨曼莎。
本书提出的黏性创意六大原则中，“具体”可能是最容易接纳的一项，也可能是最有效的一项。
要做到“简单”——要找到核心信息——其实挺困难的。（这当然值得付出努力，但我们也不必骗读者说有多容易。）要把自己的观点打造得“意外”，也是颇费心力和创造力的。但是，要做到“具体”并不算难，也不需要花太多力气。唯一的障碍只是健忘：我们总会忘记自己不知不觉地陷入抽象的夸夸其谈之中，我们也会忘掉别人并不知道我们所知的东西。我们就像工程师一样，总想跳回去修改图纸，却没察觉到装配工仅仅是希望我们去车间实地走一遭而已。