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传递信息时最首要的问题就是我们如何吸引别人的注意。这时我们就需要找到人们知识上的缺口：当人们想知道一些事却无法实现时，他们会执拗地想消除这种痛苦，把知识的缺口填满。因此，我们的创意需要出人意料，就好像寂静时发出的清脆响声。
美国联邦航空管理局（FAA）明文规定，民航客机的空乘人员必须在起飞前进行安全广播。凡是坐过飞机的人对此都不陌生，我们会听到一系列广播：紧急出口位于哪里，“舱内气压突然变化时”应该怎么做，如何将座椅垫当成漂浮装备使用，为何不能在洗手间抽烟（或破坏烟雾报警器）等。
飞行安全广播可以说是十分困难的沟通情况。因为没有人关心广播究竟说了什么内容，空乘人员如此，乘客亦如此。就连冗长的议会演说也比这来得有意思。
如果由你来播报安全广播，你会怎么办？更困难的问题是，如果你确实想要别人仔细聆听，你该怎么做？
一位名叫卡伦·伍德（Karen Wood）的空乘人员正好遇到了这种情况，并且富有创意地解决了它。在一次从达拉斯飞往圣迭戈的美国国内航班上，伍德进行了如下广播：
女士们，先生们，诸位要是愿意腾出点儿时间赏个光，我们非常希望向大家介绍介绍飞机上的安全设施。要是您从1965年到现在都没坐过汽车的话，我可以告诉您，系紧安全带的正确方法是把扁平的那一头滑进搭扣。要想解开安全带，只要把搭扣往上提，就松开了。
话说保罗·西蒙（Paul Simon）有一首歌这么唱的，离开爱人可有50种方法，不过要离开我们这架飞机只有6种方法：前方的两个出入门，机翼上面的两个逃生窗，还有后方的两个出入门。每个出口上方都标示得很清楚。各位还可以看一下，过道地板上也有红白色的迪斯科灯指示出口方位。
嘿，大家还真看了呀！
乘客没过多久就开始注意伍德的俏皮演讲。整段安全广播结束后，乘客甚至三三两两地鼓起掌来。（如果说连安全广播都能经过巧妙的设计而博得掌声的话，那我们一定都还有希望。）
信息沟通的首要难题就是吸引他人注意。有些交流者倚仗的是权威气势来吸引对方的注意力。这一点为人父母者多半很在行：“小波，看着我！”但大多数时候，我们没办法强求别人注意，我们只得吸引别人注意。吸引注意无疑是更难的挑战。“你不能强迫人们注意”，这是一种常识。但是且慢，卡伦·伍德不就做到了吗？她不仅让人专心听她说话，甚至都不需要抬高嗓门。
要吸引他人注意最基本的方法：打破常规。我们适应规律性事物的速度很快，持续不变的感官刺激往往让我们视而不见且听而不闻。不妨想一想空调的嗡嗡声、交通噪声、蜡烛的气味或者书架的摆放。唯有事物发生变化时，我们才会有意识地注意到这些东西。比如空调突然坏了，或家人重新整理过书架了。
伍德在乘客抗拒信息传播的环境下成功获得了注意，靠的是避免重复对方早已听过无数次的老生常谈。她的笑话不仅抓住了他人的注意，还能一直抓着不放。如果伍德想要的只是吸引他人的注意，那大可不必如此大费周章地娱乐大众。要吸引乘客注意，只需要在开始广播后说到一半突然停顿一下，或者中间插几句俄语，都可以达到同等的效果。
人脑天生就对各种变化十分敏感，聪明的产品设计师都非常清楚这一点。因此，许多产品若是需要提醒使用者注意，就会试图发生某种变化。警报灯会明暗交替闪烁，就是因为如果灯持续亮着我们多半会无视它。老式警笛声只由两个音符组成，而如今的警笛可以发出更能抓住人们注意的复杂响声。汽车防盗器会制造出刺耳的声音，这也是利用了我们对变化的敏感。
本章将集中探讨两个根本问题：“如何吸引他人的注意”和同样重要的“如何维持他人的注意”。如果我们想要传达的信息无法从纷乱无序中突出重围，吸引他人的注意，那就无法获得成功；或者，我们的信息非常复杂，如果不能维持他人的注意，我们也很难成功。
要弄清这两个问题的答案，我们得先理解两种基本情绪：惊讶和兴趣。天生具有黏性的观点通常都能激起这两种情绪。
•惊讶： 吸引他人的注意。有些天生具有黏性的观点提出了令人惊讶的“事实”：中国万里长城是太空中唯一可见的人造建筑！你只用了大脑潜能的十分之一！你每天都应该喝8杯水！都市传说经常含有此类令人惊讶的离奇情节。
•兴趣： 维持他人的注意。有几类黏性观点可以久而久之慢慢保持对方的兴趣。阴谋理论能让人孜孜不倦地搜集新资料，小道传闻则让我们不断地回到朋友那里探听最新进展。
天生具有黏性的观点往往出人意料。要是我们能让观点愈加让人意外，其黏性也就愈强。不过，“意外”岂是能人为造出来的？“计划好的意外”岂不是自相矛盾吗？
别克汽车公司新昂科雷多功能休旅车（Buick Enclave）有一则电视广告——开场是一部昂科雷停在公园前，一个男孩拿着橄榄球头盔爬进车里，两个妹妹紧跟在后面。此时响起女声旁白：“别克推出全新车型昂科雷。”爸爸手握方向盘，妈妈坐在副驾驶座上，车内立着保温杯架。爸爸发动车子，从路边驶出。它是“史上最宽敞的小型厢式车”。
汽车缓缓驶过郊区街道。旁白继续响起：“本车功能包括遥控滑动门、覆盖150个频道的车载电视、全景天窗、自动保温杯架和六点定位导航系统……它是专为家庭出行设计的小型车。”
昂科雷停在十字路口。摄像机拉近男孩，男孩正透过侧窗向外望，车窗上倒映着枝叶繁茂的大树。爸爸开车驶入十字路口。
意外就在那一刻发生了。
一辆超速行驶的车子冲进十字路口，从侧面撞上了别克车。车祸相当惨烈，金属外壳变了形，玻璃一下子变成碎片。
画面渐黑，字幕浮现：“没料到会发生这种事吧？”
问句淡出，回答淡入：“这种事总是料想不到。”
背景音里，汽车喇叭因被卡住一直在鸣笛。最后，屏幕上飞入一行字：“系好安全带，安全随时在。”
广告末尾并没有昂科雷的画面。这则广告由美国广告委员会（Ad Council）策划制作［其中这辆昂科雷由美国运输部（U.S.Department of Transportation）赞助提供］。美国广告委员会成立于1942年，推出过许多大获成功的宣传广告，从二战时期的“一言不慎，千帆尽沉”到后来的“好朋友不会让朋友酒后驾车”，比比皆是。别克昂科雷广告跟广告委员会策划的其他作品一样，都充分利用了黏性观念的第二项特质：意外。
昂科雷广告之所以令人意外，是因为它打破了我们对汽车广告认识的固有图式。我们都知道汽车广告该怎么拍：小卡车可以行驶在满是乱石的山地上，跑车应该飞驰在空无一人的弯道上，越野车不妨载着雅皮士穿越森林奔向瀑布，休闲旅行车最好接送孩子们去踢球。不会有人丧命，从来不会。
这段广告还有一点令人备感意外：它打破了我们对家庭短途出行的图式。我们整天在自家附近开车出行，绝大多数时候都很安全。而这则广告提醒我们，事故本来就是意料之外的，所以必须系好安全带，以防万一。
我们脑中的图式就好比预测机器，帮助我们预测未来发生的事，从而引导我们做出决定。昂科雷广告提出的问题：“没料到会发生这种事吧？”没有，确实没有。我们的预测机器失败了，这让我们大吃一惊。
人类情感可以巧妙地帮助我们应对特殊情境，让我们为不同的行为和思考方式做好准备。我们都听说过，愤怒使人迎接战斗，恐惧使人准备逃避。不过，情感和行为之间的联系或许有更加微妙的关系。比如说，最新研究的表明，愤怒的次生效应就是让我们对自己的判断更加坚信不疑。愤怒的时候，我们会知道自己是对的，但凡生过气的人都可以证明这一点。
如果说每种情感都带有各自的生理作用，那么惊讶的生理作用又是什么呢？惊讶可以唤醒我们的注意力。图式工作失灵就会触发惊讶，惊讶还能帮我们弄清图式失效的原因。当我们的预测机器失灵，惊讶就会抓住我们的注意力，好让我们将之修复，以备后用。
惊讶会形成一种面部表情，这种表情几乎在全世界各文化间都相通。美国心理学家保罗·埃克曼（Paul Ekman）与同事华莱士·弗里森（Wallace Friesen）在两人合著的《揭开面具》（
Unmasking the Face
）一书中创造了一个新词——“惊讶眉”，用于形容人在吃惊时的特殊面部表情：“眉毛弯曲上扬……眉毛下方的皮肤因眉毛挑高而拉长，比平时更加显眼。”
眉毛上扬后，眼睛变得更大更圆，视野也就随之变得更宽更广——惊讶眉是人体迫使自己能看到更多东西的一种方式。同时，我们可能还会再看一眼，确认一下刚才果真没有看错。相形之下，愤怒则会让我们的眼睛变小，以便聚集于某个眼前的问题上。除了两眉上挑以外，惊讶还会使我们的下巴往下伸，嘴巴张大。一时间我们会哑口无言，身体也会暂时停止动作，全身肌肉松弛。这一刻我们的身体仿佛想要确定自己此时不说话、不动弹，而应该停下来接收新信息。
因此，惊讶可谓是意外来临或者预测机器失灵时的一种紧急措施。一切停顿，活动中断，我们的注意力不由自主地专注于令人惊讶的对象。别克车广告以不寒而栗的撞车事故收尾，我们不得不停下来思索：这到底是怎么回事？
意外的事件往往黏性很强。因为惊讶让我们集中注意力思考，这份注意和思考将意外事件烙印在我们的记忆中。惊讶能吸引我们注意，这种注意有时短暂，有时却能持久。惊讶能促使我们去挖掘事件背后的原因，去想象其他的可能，去设法避免今后再发生同类的事情。
举例来说，阴谋论研究专家发现，很多阴谋论大行其道是因为人们设法想要适应意外事件带来的冲击。比如美人夭亡、英年早逝，就像约翰·肯尼迪、玛丽莲·梦露（Marilyn Monroe）、“猫王”埃尔维斯·普雷斯利（Elvis Presley）以及科特·柯本（Kurt Cobain）的突然死亡都引发了众说纷纭的阴谋论；相比之下，90岁高龄老者的猝然离世就很少能引起阴谋论者的兴趣。
惊讶激起我们寻找答案的兴趣——解答产生惊讶的源头——大惊讶常有大答案。要想刺激他人投以注意，就该充分利用大惊讶的力量。
不过，追求大惊讶也可能引发大问题，一不小心就容易沦为噱头。
20世纪90年代末正是互联网泡沫的巅峰时期。一批由风险资本支持的新创公司注入数百万美元广告经费，用于树立品牌形象。要想用越来越多的资金来争夺消费者有限的注意力，广告就得推陈出新、越做越大，这样才有可能激起受众的惊讶和兴趣。
2000年美国橄榄球超级碗大赛期间，有则广告的开场是一支大学军乐队在球场上练习。画面拉近，乐队表演动作精准，我们可以清楚地看到每位队员的特写。接着，镜头切换到通往球场的通道上，突然一群饿狼冲进内场。当狼追上他们并攻击他们时，队员们惊惶失措，四下逃窜。
这则广告想宣传什么？没有人知道。毫无疑问，广告非常令人惊讶，也过目难忘。直到今天，我们还记得狼群狂追猛赶和乐队成员惊恐万分的恶俗画面。不过，这种惊讶跟想要传达的信息毫无干系，终究是毫无价值的。当然了，如果想要推销的产品是“防撕咬乐队制服”的话，这则广告绝对算得上金奖作品。
如此看来，狼群广告和昂科雷广告恰好相反。虽说两者都释放了强有力的惊讶，但只有昂科雷广告成功运用惊讶效应来加强所传达的核心信息。我们在本书第一章中已经谈到，找到创意的核心是何等重要。若能让惊讶为核心信息服务，结果必将相得益彰。
下面列出了四个英文单词。请逐个阅读，并花几秒钟判断它是不是真的英文单词。
HENSION
BARDLE
PHRAUG
TAYBL
这项实验由两名加拿大心理学家布鲁斯·惠特尔西（Bruce Whittlesea）和莉萨·威廉斯（Lisa Williams）共同设计。两位学者解释道：“PHRAUG和TAYBL常让人挑起眼眉，产生‘噢’式的反应，HENSION和BARDLE常让人皱起眉头。”
PHRAUG和TAYBL之所以使人出现惊讶眉，是因为这两个词虽然看起来不认识，但听起来又很熟悉。“噢”的反应是由于我们发现PHRAUG只是FROG（青蛙）的搞笑拼法，而TAYBL的读音则跟TABLE（桌子）一模一样。
HENSION和BARDLE则比较麻烦。这两个词看起来有种说不上来的熟悉感，因为其中的字母组合很常见、也很面熟。它们看起来就像SAT（学术能力评估测试）词汇里的单词，我们似乎应该认识但又不认识的那种生僻词语。但其实，HENSION和BARDLE都是生造出来的英文单词。每当我们发现自己搜肠刮肚，寻找不存在的答案时，我们总会感到受挫。
HENSION和BARDLE这个例子向我们展现了没有内涵的惊讶。我们此前一直在谈惊讶的功能以及惊讶如何增强观点的黏性。然而HENSION和BARDLE两个词虽然产生了惊讶效果，却没有什么黏性，反而令人受挫。我们现在可以知道，光有惊讶并不足够，我们还需要有内涵。
要让人惊讶，事情就必须“不可预测”；令人惊讶和可以预测总是对立的两极。但是要让人获得满足，惊讶又得要“可以预测”。此间妙处在于，事前怎么都料想不到，事后一旦想通便可领略个中奥秘。PHRAUG可以预测，HENSION则不然。为了更好地体会这一点，不妨再拿这样两类影视剧做一番对比：第一类的结局出乎意料，但可以预测［比如《第六感》（ The Sixth Sense ）末尾点明的线索其实一直贯穿了整部影片］；另一类的结局则是全靠耍花招，全然无法预料（比如“原来一切只是一场梦”）。
我们在本章一开始就提到，预测机器失灵时会引发惊讶。惊讶的人类情感机制生来就会让我们关注失灵问题，以便改善预测机器投入未来的工作。之后，我们将噱头式的惊讶（比如互联网公司广告）和有意义、可后测的惊讶区分开来。
从日常应用角度来说，归根结底就一句话：你要想让观点产生黏性，就得先破坏他人的预测机器，然后再将其修好。但是在使人大吃一惊、破坏预测机器的同时，该怎样避免沦为狼群广告那样的噱头式惊讶呢？要想避免弄巧成拙，同时确保意外观念也具有内涵，最简单的办法就是将目标锁定在听众预测机器中与我们核心信息相关的那部分。我们已经见识过多个运用这种策略的案例了。
我们在第1章中谈到胡佛·亚当斯，这位报纸出版人的座右铭是“人名、人名，还是人名”。对大多数本地报纸记者来说，这种话似乎是常识。看起来，他们眼中的“好的本地新闻”图式一定是指围绕本地社区的新闻报道。
亚当斯可不是这个意思，他的想法相当激进。于是，亚当斯用这句话打破了其他记者的图式：“要是可以的话，我甚至会印上满满几页电话簿，只要有人名就好。老实说，只要能搜集到足够多的人名，我非常乐意多招几名排版工人，多设几个版面。”突然间，记者们发现“人名、人名，还是人名”的概念跟他们脑中固有的图式并不一致。记者原来形成的图式可能是“尽量强调本地视角”，但亚当斯却将之换成“人名至高无上，甚至高于利润”。这则信息的力量就来自于意外。
我们在第一章里还讨论了另一个案例，就是西南航空的经营格言“全球票价最低的航空公司”。同样地，西南航空的职员和顾客起初就都知道这是家廉价航空公司。面对此种语境，这样的经营哲学似乎不言自明。然而，唯有等到凯莱赫将之强制推行，甚至断然拒绝顾客提出供应鸡肉沙拉的要求时，这句话的真实意义才得以显露。在凯莱赫之前，普通职员的预测图式可能是这样的：“我们要用廉价的办法来讨好顾客。”而在凯莱赫之后，预测则会相应调整成这样的：“我们就是要做全球最低价的航空公司，即使有意拒绝顾客的要求也在所不惜。”
因此，如何让你的想法及创意更具黏性呢？请遵照如下办法：（一）确定你所要传达的中心信息（找到核心）；（二）找出信息中违反直觉的部分（即核心信息中令人意外的含义是什么？为什么事情现在并没有照此发展？）；（三）在重要而又违反直觉的层面上破坏听众的预测图式，从而传递信息。然后，一旦预测图式失效，就帮助他们修好图式。
常识判断可谓黏性信息之大敌。信息要是听起来像是常识，绝对会是左耳进右耳出，但为什么不是这样的呢？若是我凭直觉就能“懂得”你想告诉我的东西，何必再麻烦自己去记住呢？不过，危险的地方在于，听起来像常识，往往并不是常识，就像胡佛·亚当斯和西南航空的例子那样。因此，要成为一个好的传达者，你就得将信息中违背常识的部分明明白白地揭示出来。
诺德斯特龙（Nordstrom）是一家以卓越的客户服务而著称的美国百货公司。获得额外的服务当然得花代价，诺德斯特龙称得上是昂贵的高档购物场所。但很多人还是乐意花稍多的价钱以换得更舒服、更开心的购物体验。
诺德斯特龙的经营战略要获成功，就必须把一线员工培养成为客户服务的狂热分子。员工不可能刚入职就能提供此类优质服务；事实上，大部分已有服务行业经验的人，过去的顶头上司总是挖空心思去降低人力成本。最普遍的客服图式：在最短的时间内把顾客送出门，还有，尽量面带笑容。
诺德斯特龙的应聘者可能都有长年奉行这种图式的工作经验，但诺德斯特龙有一套截然不同的理念：即使以牺牲效率为代价，也得让顾客满意。那么，诺德斯特龙究竟是怎样打破一套图式再以另一套图式取而代之的呢？
诺德斯特龙之所以能成功解决这一难题，有一部分靠的是许多出人意料的小故事。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》（ Built to Last ）一书中列举了诺德斯特龙公司职员令人意外的客服举动，人们亲切地称呼这些公司员工为“小诺”：
•小诺替一位顾客熨好了当天下午开会要穿的新衬衫；
•小诺开心地为一位顾客包装从梅西百货（Macy’s）买来的礼物；
•小诺为冬天前来购物的顾客暖车；
•小诺在最后关头把派对服装送到一位快要发疯的女主人手中；
•甚至还有小诺把一套汽车轮胎防滑链的钱退还给顾客——尽管诺德斯特龙并不卖防滑链。
由此你可以想象到，这些故事在诺德斯特龙新员工间所激起的惊讶，如果不是震惊的话。“包装其他店买的礼物？我真不明白，这对我们有什么好处呢？”这些小故事无形中打破了客户服务中的不成文规定，比如：客服只到本店门口为止；不要浪费时间在不买东西的客人身上；商品一旦卖出，马上转向下一个目标。
在新员工看来，帮客人包装别家店里买的礼物简直太荒唐了，跟他们原有的“服务”理念相去甚远。这些故事让他们不知所措，破坏了他们的预测机器，他们原先的“优质服务”预测机器绝对不会产生包装礼物这样有利他人的念头。这些故事也就迈出了用诺德斯特龙版客服图式去替换新员工固有“优质服务”图式的第一步。
诺德斯特龙就是这样突破了常识的禁锢。诺德斯特龙本来也可以不用向员工传播“小诺”的故事，只需要告诉员工，公司的使命是提供“业界最优客户服务”即可。这句话固然没错，但很遗憾，这听起来跟美国其他零售公司彭尼（JC Penney）或西尔斯（Sears）没有什么两样。要让信息产生黏性，你必须把常识推向非常识。“出色的客户服务”是常识，“冬天帮客人暖车”则是非常识。
各位请注意，这些故事要是发生在全球便利店连锁巨头7–11（7-Eleven）的员工身上，恐怕会更加让人意外，也更加不合常理。“对啊，我只不过进去买包烟，结果收银员竟然帮我熨衬衫！”但事实上，这些故事的价值并不只是来自意外本身，而是源于诺德斯特龙公司宗旨和故事内容之间的完美结合。同样的故事要是放进其他环境，很可能产生负面作用，7–11便利店管理层可不想见到自己的员工集体帮客人包装礼品。
诺德斯特龙的故事堪称“意外”原则发挥效力的经典案例。这些故事丝毫没有噱头之嫌，因为惊讶背后紧跟而来的是内涵，故事告诉我们怎样才能成为真正优秀的诺德斯特龙员工。这也是核心信息巧妙借用非常识来实现传播的典范。
诺拉·依弗朗（Nora Ephron）是美国电影剧作家，她创作的《丝克伍事件》（ Silkwood ）、《当哈利遇到莎莉》（ When Harry Met Sally ）和《西雅图夜未眠》（ Sleepless in Seattle ）等电影剧本都获得了奥斯卡金像奖提名。依弗朗的职业生涯最初是《纽约邮报》（ New York Post ）和《时尚先生》（ Esquire ）杂志的记者，而她之所以能成为记者全要归功于她的高中新闻课老师。
依弗朗至今还记得第一节新闻课上的情景。虽然学生们都没有新闻方面的经验，但走进课堂时还是带着自己对记者职业的一套想象：记者搜集事实然后报道事实。要找出事实真相，就必须牢牢抓住五要素（5W）：何人（who）、何事（what）、何地（where）、何时（when）和何因（why）。
当学生们各自在手动打字机前坐定时，依弗朗的新闻课老师布置了第一份作业：拟出一则报纸新闻的导语。老师指定的具体事件如下：“贝弗利山高中校长肯尼思·彼得斯（Kenneth L.Peters）今日宣布，全体教职员工于下周四前往萨克拉门托参加一项新的教学方法研讨会。与会发言者包括人类学家玛格丽特·米德（Margaret Mead）、芝加哥大学校长兼教育家罗伯特·梅纳德·哈钦斯（Robert Maynard Hutchins）以及加利福尼亚州州长埃德蒙·布朗（Edmund Brown）。”
小记者们在打字机前正襟危坐，开始一本正经地逐字敲下记者生涯中的第一篇新闻稿。据依弗朗说，当时她和大多数学生一样，都重组了所有新闻要素，然后把导语浓缩成一个句子：“州长布朗、玛格丽特·米德、罗伯特·梅纳德·哈钦斯周四将于萨克拉门托向贝弗利山高中全体教师发表讲话……诸如此类。”
老师把大家的导语收上来后，很快地扫了一眼。然后他把作业放在一旁，停顿了片刻。
最后，老师说：“这篇报道的导语应该是‘下周四不上课’。”
“那真是让人屏息的一刻，”依弗朗回忆道，“就在那一刻我领悟到，新闻报道不只是机械地复述事实，还得想出事情的关键点在哪里。光知道何人、何事、何时与何地远远不够，还得了解它有什么意义，还有它的重要性在哪里。”
从那之后的整个学年里，新闻课的每项作业都藏有一个小秘密——一个隐藏的关键点，学生们必须努力找到这个关键才能写出好故事。
* * *
上述观点真应该入主黏性名人堂。这位老师之所以产生巨大的影响，并不是因为他是个活力四射的演讲家或是关怀备至的良师益友（虽然他也可能两者皆是），而是由于他想出了一个精妙绝伦的方法。正是这个方法，只需短短几秒钟，便改写了学生脑中有关新闻报道的图式。也正是这个方法，扭转了一位学生的职业规划，甚至在30年后此观念还深植于其脑海之中。
这个观念何以成功？首先，这位老师很清楚学生脑中已有的新闻图式缺陷，而且还知道此缺陷具体是怎样产生的。其次，老师借助“新闻导语”作业的方式，让学生公开实践尚有缺陷的图式。接着，老师精心构思了结构完善的“惊讶”，一举打乱了学生的阵脚。最后，老师通过揭晓标准答案（“下周四不上课”），成功抓住了学生脑中的固有图式，给以当头棒喝，并使之修复缺陷，持续改进。
美国花在外援上的钱到底多不多？在美国某大学的一节课中，老师向学生抛出了这一假设性问题。在这个假想案例中，背景信息是有些美国人认为联邦政府用于对外援助的资金过多，有些则不然。“9·11”恐怖袭击事件之后，美国政府外援拨款已经砍掉一半，但约半数美国人仍然认为这笔钱超支。
* * *
以下是来自天主教宣传组织“社区和平与司法中心”（Intercommunity Peace and Justice Center）的一则信息。
尽管美国国务院（State Department）和其他政府机构竭力向社会大众诚恳地解释这一议题，但美国民众仍然坚信我们在外援事项上花费过多。当时的美国领导人提出的增加外援议案虽然为大家所乐见，但仍无法让美国成为慷慨外援的国家。在2003财政年度中，布什政府将在外援上投入150亿美元，但其中70余亿美元（几近一半）将用于军事援助而非经济援助。根据国会预算办公室（Congressional Budget Office）近期的估算，用于经济外援的80多亿美元还不到伊拉克战争时期一个月的开销。在所有工业化国家中，美国花在外援上的资金比例长年处于垫底位置。撒哈拉以南的非洲国家所获得的经济援助总额不过10亿美元，仅相当于一架B–2轰炸机的造价。
首先请注意，这里的导语被湮埋了。要打破这一图式，就应该把美国“花在外援上的资金比例长年处于垫底位置”这项事实直截了当地揭露出来。
那些以亿计的数字很难产生黏性，人们不太可能记得住——极大的数目往往很难理解、也很难记忆。信息一中也尝试了一些办法来克服“大数目问题”，那就是将撒哈拉以南非洲国家外援与B–2轰炸机相比。我们真的很赞赏这种对比，因为它把读者引领到一个做决定的模式之中：“我会不会拿一架B–2轰炸机做交换，让非洲外援翻一番呢？”
要让这则信息更具黏性，我们不妨尝试下面两个办法。其一，重新安排现有材料，降低“××亿”之类数字的出现频率；其二，选择更能引起情感共鸣的具体对比，毕竟有些人还是会觉得B–2轰炸机是合理的开支。试着打造一些明显而又令人意外的对比。
* * *
美国公众以为本国花在帮助其他国家上的经费远远高于实际投入的资金。民意调查显示，大多数美国人以为联邦政府用于外援计划的资金占总预算的10%~15%。
而事实是只花了不到1%，这个比率是所有工业化国家中最低的。
撒哈拉以南的非洲国家所获得的经济援助总额不过10亿美元。只要每个美国人每月少喝一瓶汽水，美国对非洲的援助就能加倍；只要每个美国人每年少看一部电影，美国对非洲和亚洲的援助就都能加倍。
我们使用了两种手段来提高这则信息的黏性：其一，快速直接地打破“乐善好施的美国”图式，激发读者兴趣。另外，用百分比代替数字，这比以亿计的数目更容易理解；其二，将B–2轰炸机的类比具体化，代之以汽水和电影。汽水和电影更加贴近现实生活，它们都是琐碎可省的开支，这跟非洲地区生死攸关的迫切需求形成情感面的巨大反差。
* * *
吸引他人注意的最好办法是直接打破对方脑中固有的图式。
我们在本章开头提出了两个问题：如何吸引他人的注意以及如何维持他人的注意。到目前为止，我们谈到的大部分意外观点都是根据原有模式所做的相对简单而快速的调整。这些观点可以很有深度（比如诺拉·依弗朗的新闻课老师），但因为发生得很迅速，所以只需要短时间抓住别人的注意力即可。然而很多时候我们希望传达的信息要复杂得多，那么怎样才能让别人持久地记住我们的这些信息呢？也就是说，怎样才能维持他人的注意呢？
几年前，美国亚利桑那州立大学（Arizona State University）社会心理学家罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）打算改善自己在著作中和课堂上讨论科学知识的方式，于是便到图书馆去找灵感。西奥迪尼一头扎进汗牛充栋的馆藏之中，找出科学家写给外行读者的所有科普著作，并且将自己感兴趣的文章段落复印下来。之后，西奥迪尼翻阅了大量的复印文章，希望从中发掘出其共通之处。
西奥迪尼在他觉得乏味的段落中，看到的多半是符合预期的结果：目的不明确、语气太严肃，夹杂着许多专业术语。而他在出彩的段落里，也找到了很多意料之中的优点：结构很清晰，例子很生动，语言很流畅。“不过，”西奥迪尼说：“我还发现了一个很意外的现象——最出色的文章全都以悬疑故事开场。作者首先描述一些看似极不合理的场景，接着邀请读者走进主题，一步步解开谜团。”
西奥迪尼脑海中一直铭记着一名天文学家写下的例子，文章以一个谜题开始：
我们应该如何解释堪称太阳系中最壮观的行星特征——土星光环呢？这可是世上绝无仅有的奇观了。那么，土星光环到底是什么东西呢？
接着，他设法让这个谜题蒙上又一层神秘的面纱，于是提问道：“三支享誉国际的科学家团队为何会从这个问题得出各不相同的答案呢？”剑桥大学的科学家声称那是气体，麻省理工学院（MIT）的另一组科学家坚称那是由尘埃颗粒组成的，而加州理工学院（Cal Tech）的第三组科学家则坚持那是由冰晶体组成的。这怎么可能呢？毕竟三支团队的研究对象分明是同一样东西，不是吗？答案究竟是什么呢？
接近答案的过程，有如悬疑故事的情节般层层展开。3组科学家各自牢牢追寻线索，却纷纷碰壁受挫。经过数月的努力，他们最终迎来一项突破。西奥迪尼说：“你知道翻了20页以后看到的答案是什么吗？尘埃。没错，尘埃。确切地说，是覆盖着冰的尘埃，这也是之前引发混淆的部分原因。要知道，我对尘埃可不感兴趣，土星光环的具体成分跟我自己的生活一点儿关系也没有。但是那位作者却能让我像速读一样哗哗地翻页。”
西奥迪尼认为，悬疑谜题的作用不可估量，因为它创造出对答案结局的渴求。“我们都体会过‘啊’这种恍然大悟的反应，对不对？”西奥迪尼解释道，“而要是在‘啊’之前先有‘咦’的疑问的话，就能让人更有满足感了。”
我们的天文学家作者通过构造悬疑谜题的方式，让尘埃都变得有意思起来。他成功地维持住了读者的注意力，不仅仅是一段妙语的跨度，而是跨越了充斥着科学理论和科学实验的整整20页的阅读过程。
西奥迪尼也开始在自己的课堂上制造悬疑，这种方法果真立竿见影。他会在课堂开始时先引入谜题，讲课中间偶然提及，而到下课前才公布答案。不过有一堂课，西奥迪尼还没来得及揭晓谜底，下课铃就响了。他说：“平常在下课前5~10分钟，有些学生就开始准备下课。你也知道那些信号——铅笔收起来了，笔记本合上了，背包拉链拉上了。”但是这一回，全班学生鸦雀无声。“下课铃声响起后，没有一个人肯动身。事实上，当我打算不宣布答案就下课时，竟然激起学生的公愤。”他说当时感觉像是踩了地雷一样。
西奥迪尼认为，悬疑谜题教学的一大好处是“解开谜题的过程和科学研究的过程非常相似”。
因此，老师这样做不仅能提高学生对课程知识的兴趣，也等于训练学生像科学家一样去思考。
悬疑谜题绝不是科学独享的专利，只要有问题没有得到明确解答，都会成为谜题。为什么动物园里的熊猫那么不容易繁殖？为什么顾客不喜欢我们的新产品？用什么方法教孩子们学会分数最好？
请注意这里发生的事：我们在此已经达到了更高层次的意外。在诺德斯特龙百货公司的例子中，小诺故事表现出极强的先入为主式误导：小诺会替顾客暖车！听到这则小故事，你过去的客户服务图式马上会被唤起，被驳倒，被修正，一切全都在很短的时间内完成，而悬疑谜题的工作原理则迥然不同。谜题并非仅仅诞生于意外揭开的那一刹那，而是贯穿了整个意外的旅程。我们当然很清楚自己要去向何方——揭开谜底——但是并不确定途中会依照怎样的路线行进。
打破图式是一种一次性的转化过程。砰！改变就完成了。要是有人告诉我们土星光环是由干衣机的碎布组成的话，图式同样会被打破。这种可以说是“第一级”的意外。然而真正的“土星光环之谜”要比这更延展、也更细致。我们先获知连科学家也不知道土星光环的组成成分，然后我们踏上一条前途不明的旅程。这就可谓是“第二级”的意外。就这样，我们就从瞬间的惊讶成功跳转到了持续的兴趣之中。
电影《颠倒乾坤》（ Trading Places ）开场没多久，艾迪·墨菲（Eddie Murphy）饰演的比利·雷·瓦伦丁（Billy Ray Valentine）这位没腿的乞丐就坐在滑板上，用双臂推着自己在公园里跑来跑去。他向路人要钱，又骚扰一个俏女郎，说要找她约会。两个警察走过去，把他拎了起来，这时我们才发现原来他的腿完全正常。瓦伦丁是个骗子！
后来，电影里有一对杜克兄弟掺和进来，这两位年迈的生意人想把瓦伦丁弄出监狱，便说服警察让他们来处置瓦伦丁。几个场景过后，瓦伦丁再度登场——身穿三件套西服，坐在镶木地板的办公室里。杜克兄弟把他变成了一名期货交易商。
好莱坞编剧大师罗伯特·麦基（Robert McKee）就用这个例子来说明“转折点”的概念。麦基对于如何抓住观众注意力颇有心得，他的剧本创作研讨班总是座无虚席，每位胸怀抱负的创作新人都乐意花500美元来听他讲话。纽约《村声周报》（ Village Voice ）杂志将麦基的课程称为“不但剧作家非听不可，甚至连演员、导演、影评人，还有普通影迷也一样要听”。麦基的学生写过、执导过、制作过的电视剧包括《急诊室的故事》（E.R.）、《山街蓝调》（ Hill Street Blues ）和《X档案》（ The X-Files ），电影包括《紫色》（ The Color Purple ）、《阿甘正传》（ Forrest Gump ）和《黑色星期五》（ Friday the 13th ）。
麦基说：“好奇心是回答问题和闭合开放模式的智力需求，故事则借由相反的做法——提出问题和打开情境——来迎合这种普遍欲望。”
在《颠倒乾坤》中，瓦伦丁和杜克兄弟的“转折点”引起了观众的好奇心：瓦伦丁这个街头骗子摇身一变成了商人，情节究竟会怎样发展呢？
在麦基看来，成功的剧本应该把每一场戏都设计成“转折点”。“每个‘转折点’都能勾起人们的好奇心。观众会猜想，接下去会发生什么事？结局会是怎样？答案不到最后一幕高潮都不会揭晓，因而观众被好奇心牢牢吸引，无法动弹。”麦基指出，“结局会是怎样”这个问题已有足够的力量让我们继续看下去，即使我们知道电影不太好看。“你可以回想一下，那些你只是为了知道结果才硬着头皮看完的烂片。”
接下来会发生什么事？结局会是怎样？我们想找出这些问题的答案，正是这种好奇心让我们保持兴趣。而好奇心能让我们勉强坚持看完烂电影，也能让我们继续读完长篇大论的科学文章。麦基和西奥迪尼给两种看似风马牛不相及的问题找到了相似的解决方法。
不过也有别的情况会让人们疯狂热衷于某些并无悬疑成分的事情。孩子们之所以迷恋神奇宝贝（Pokémon）系列形象以及各个角色的特殊技能，一定是出于某种动力驱使，但并非想知道“接下去会发生什么事”。汽车迷们精读细看每一期《人车志》（Car & Driver），也与谜题渐次展开不一致。其实，我们待会儿就会看见，皮卡丘迷和汽车迷在某些地方跟影迷与课堂学生都有共同之处。
心理学家研究“什么东西能让人产生兴趣”这个问题已有几十年，有关兴趣研究的终极目标是找出描述“情境兴趣”的方法。换句话说，情境中的哪些特质会触发并且提升兴趣？是什么因素让某种情境显得有趣？研究结果发现，西奥迪尼和麦基其实已经回答得八九不离十了。
1994年，美国卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）行为经济学家乔治·洛温斯坦（George Loewenstein）针对“情境兴趣”提出了最全面的解释，结果却十分简单。洛温斯坦认为，当我们觉得自己的知识出现缺口时，好奇心就会产生。
洛温斯坦提出，有缺口就会有痛苦。我们想知道却不知道的时候，就好像身上痒痒的，总想伸手去挠。要解除这种痛苦，就得填满知识缺口。即使看烂片的过程相当折磨，我们还是会很有耐心地看完，因为不知道结局实在太过痛苦了。
有关兴趣的“缺口理论”似乎可以解释为什么某些情境可以激发狂热的兴趣：因为这些情境会很自然地产生知识缺口。以电影为例，麦基的说法跟洛温斯坦很像，麦基说：“故事是靠提出问题和推动情境起作用的。”电影让我们想问：接下去会发生什么？推理小说让我们想问：是谁干的？体育赛事让我们想问：哪队会赢？填字游戏让我们想问：形容“精神病学家”的6个字母的单词是什么？神奇宝贝收藏卡片让孩子们想问：我还缺哪几张没集齐？
“缺口理论”的一项重要含义在于，在闭合缺口之前必须先打开缺口。我们总是倾向于直接告知他人事实，但实际上，首先应该做的是让对方意识到他们需要这些事实。根据洛温斯坦所说，要让别人觉得需要我们的信息，其中的诀窍在于，要先点明他们目前缺乏这些知识。我们可以提出问题，设下谜团，让人意识到自己知识中的缺口；我们可以告诉对方，其他人知道一些他们所不知道的事情；我们也可以给对方展现一些结果未知的情境，像是选举、体育比赛或悬疑故事等；我们还可以鼓励对方猜一猜结果（此法可以产生两个知识缺口：“会发生什么事”以及“我猜对了吗”）。
举个例子，本地新闻节目多半都会给即将播出的新闻报道打广告。这些广告会预告晚间新闻头条，通常用的是诙谐夸张的口吻：“一种新药物正在青少年间盛行——可能就在你家药箱里”，“猜猜哪家知名餐厅刚刚挨罚了？——因为制冰机菌落超标”，以及“你家有一种看不见的化学物质——而且可能马上害死你”。
这些都是“缺口理论”的耸人听闻的例子，它们之所以有效，是因为用你未知的东西取笑你——事实上，你平时根本不关心这些东西，直到你发现自己不知道它。“我的女儿是不是在我的旧处方上绞尽脑汁？我想知道我是否在餐厅里吃了黏液？”
要是能在我们的日常沟通里用上一些类似新闻预告的点子，生活无疑会有趣得多。从下面的创意诊断中便可见一斑。
假设你是一家本地剧团的筹款部经理，你的任务是筹募各方捐赠用于维持剧团运作。现正值年末，你需要准备一份面向剧团董事会的总结汇报。
（注：以下两则信息均为虚构。）
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本年度我们将筹款对象锁定为35岁以下的剧场观众。我们的目标是增加年轻顾客的捐款，因为这一群体人数比我们过去的赞助人群要大很多。我们试行了一项电话筹款计划与之接洽。该计划已经推行了6个月，反应率将近20%，我们认为相当成功。
这则信息是典型的总结汇报格式。我知道各项事实，我把事实按照逻辑顺序排一遍，我会一点一点报告给你。作为一种汇报形式，这种办法很正常也很稳妥，但完全不具有黏性。
要改进这则信息，我们需要思考如何引起听者的兴趣，而不是把事实强迫“喂食”给对方。接下来我们试着添入少许新闻预告的手法。
* * *
本年度我们着手解答下面这个问题：剧场35岁以下的年轻观众，人数占观众总数的40%，捐赠金额却只占款项来源的10%，这是为什么呢？据我们推测，这一群体可能并不了解我们剧团主要依赖慈善捐助来维持运作。因此，我们决定通过电话向他们简短地介绍剧团的经营状况和最新剧目。电话计划试行了6个月，我们本以为反应率能达到10%已经很成功了。在告诉各位实际结果之前，我想先介绍一下这个计划的来龙去脉。
信息二的呈现方式受到缺口理论的启发。目标不在于总结事实，而在于让你有欲望想要了解这件事，然后才告知你想知道的东西。这则信息与土星光环之谜类似，也是以悬疑谜题开场：为什么年轻观众不肯多捐款？接着我们引出一项假设以及实验。谜题抓住了观众的注意力，激起对方猜想：实际结果究竟如何？我们的假说理论是否得到了证实？
此处的改进主要在于结构，而非内容。说老实话，这则信息并不是特别有意思的悬疑故事，它绝对没办法跟电视剧《法律与秩序》（ Law &Order ）里的任何一集相比。不过在制造悬念层面上，我们的大脑极为宽容，这种格式本身就很吸引人。
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要持续抓住他人的注意力，我们可以善用好奇心的缺口理论。小小一点儿悬疑，可以往前迈进大大一步。
新闻预告式的办法可以用于形形色色的情境，用于各种各样的观点中。要让我们的沟通更为有效，我们应该把思考逻辑从“我想传达什么信息”转换为“我希望听众提什么问题”。
缺口理论依靠的是我们能够提供他人不知道的信息。其中有个棘手的问题：人们总是自以为懂得很多。但研究结果表明，我们对自己到底所知多少往往过分自信。
在一项研究中，研究人员要求受试者思考自己所在大学里有关停车的严重问题，每个人都有充足的时间来想出各种解决方案。所有想法经过汇总后，一共得到300种，分为7大类。其中一类方法旨在减少停车需求（比如提高停车收费），还有一类则是建议节约利用停车空间（比如开辟“限停小型车”的专用车位）
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在由专家团队所选定的最佳解决方案中，有70%的答案是一般受试者没能想出来的。这当然可以理解，我们不可能指望任何一个人都能提出填满数据库的解决方案。然而，当这些受试者应邀评估自我表现时，他们预计自己答出了75%。他们以为自己想出了大多数，但实际正相反，他们大多数都没想出来。
如果人们以为自己无所不知，那么缺口理论就很难奏效。所幸，我们还是有办法克服过度自信的。举例来说，诺拉·依弗朗的新闻课老师就是利用打破学生固有的新闻报道图式来克服他们的过度自信。他先让学生沿用既定的方式思考，然后再出其不意地打乱其阵脚。
要求他人对自己的预测表明立场，也能有助于克服过度自信。哈佛大学物理学教授埃里克·梅热（Eric Mazur）发明了一种名为“概念测试”的新式教学方法。梅热会时不时地在课堂上提出一个概念，然后要求学生就答案公开投票表决。正是这种要求对方为某个答案表态的简单做法，会让学生们更有热情投入，也会让学生对结果报以更大的好奇心。
过度自信的人倘若意识到别人的想法与自己不同，会更容易发现知识缺口。南希·劳里（Nancy Lowry）和戴维·约翰逊（David Johnson）研究过一类教学环境，五六年级的小学生被分成两组，分别要求针对同一项议题展开互动讨论。其中一组的讨论以一种促成共识的方式进行，另一组讨论的主题则被设计成尽量激发不同观点，针锋相对。
很快达成共识的那组学生对于主题的兴趣比较小，也不太用功，也不喜欢去图书馆查找资料。而最惊人的区别出现于，当老师在下课后播放一段讨论主题相关短片的时候。意见相同的学生中只有18%的人不顾课间休息仍留下来看短片，而意见分歧的学生中则有45%的人愿意留下来看短片。可见填补知识缺口（想要知道谁对谁错）的渴望确实有可能胜过玩滑翔和丛林游戏的诱惑。
如果说知识缺口引发好奇心，那么我们可能会以为，人知道得越多，知识缺口越小，好奇心就越少。不过洛温斯坦的观点却恰恰相反。他说，随着信息增加和知识积累，我们反而更可能专注于自己所不知道的东西。若有人能说出美国50个州中17个州的首府，他可能会很自豪；但若有人能说出47个州的首府，他可能会更关心自己所不知道的另外3个州的首府。
有些主题自然会突显我们知识中的缺口。关乎人性的故事之所以有趣，是因为我们知道人类的普遍感情，但是并不了解某些戏剧化的经验是何种感受。赢得奥运会奖牌是什么感觉？中了彩票是什么感觉？身为连体双胞胎兄弟又是什么感觉（加上两人都已各自结了婚，还有10个小孩……这自然又引发另外一连串问题）？
人人都爱聊八卦，因为我们对某些人虽然所知甚多，但就是有些信息还不知道。我们闲话的对象不会是完全不认识的人，明星八卦往往特别吸引人。我们大概都知道泰格·伍兹（Tiger Woods）或者朱莉娅·罗伯茨（Julia Roberts）是谁，但我们更渴望知道一些缺失的信息碎片——他们的怪癖、情感纠葛和不为人知的缺陷，等等。
好奇心出自知识的缺口，但要是知识信息本身还不够多呢？20世纪60年代，当时刚起步的电视公司美国广播公司签约转播全美大学体育协会的橄榄球赛。大学球赛是典型的小圈子话题。除了一帮橄榄球迷之外，大多数观众通常只关心自己学校的球队。但电视公司在每个地区每周只能转播几场球赛。公司若想靠这份合约赚钱，就得让观众也关心没有本校球队参加的比赛。
那么，怎样才能让得克萨斯州大学城的电视观众想去看密歇根州对阵俄亥俄州的球赛呢？29岁的鲁恩·阿利奇（Roone Arledge）就写了一份备忘录，提出一些改进大学橄榄球赛报道的建议。阿利奇此前的工作主要是分派记者去报道棒球、拳击和橄榄球等比赛。
阿利奇发现，球赛转播尚有很大的改进空间。体育现场广播员通常就是架起摄像机，调焦对准球场，静静等待赛事在眼前发生。但他们忽视了其他所有一切——热情的球迷、缤纷的色彩和热闹的现场……阿利奇比喻说：“就好比通过门上的猫眼儿去看大峡谷一样。”
某个周六下午，阿利奇在拖延了一个早上之后，终于坐在打字机前给老板写了一份提案：
迄今为止，电视的杰出功能就是把比赛带到观众面前，但现在我们要把观众带进球场里……
开场商业广告过后，我们不应该直接切换到球场的全景画面，而是应该播出校园和体育馆的预录镜头，以便让观众身临其境。他必须知道自己身在俄亥俄州首府哥伦布市，全城都为橄榄球疯狂；或者他正在俄勒冈州小城科瓦利斯，淹没在人数稍少但激情澎湃的球迷之间。他必须知道周遭的景色和校园是什么样子，有多少人在跟他一起看球赛，现场球迷穿着什么衣服，这场比赛对双方学校又有什么意义。
这份备忘录足有3页长。里面不光谈到摄像机角度、主要镜头和开始画面等问题，其真正的核心还是提出了一种新方法，试图让原本对俄勒冈州一场大学橄榄球赛不感兴趣的观众也变得投入。阿利奇说，诀窍在于要给观众足够的背景介绍，他们的兴趣便会油然而生。
公司对于阿利奇洋洋洒洒写下的设想相当兴奋。两天后，他们要求这位不足而立之年、履历表也乏善可陈的年轻人制作一集大学橄榄球赛，并可尽情用上他在备忘录里提出的各项要点。
阿利奇其实是本能地采用了洛温斯坦的知识缺口理论。你要怎样才能让人对某事产生兴趣呢？请指出对方知识的缺口。但是，假如人们对于比如说乔治亚大学斗牛犬队的知识的缺乏程度，已经成为深坑而不只是缺口了呢？面对这种情况，你就必须先把知识填补到只剩缺口的程度。阿利奇选定了场景，拍摄了本地球迷，扫视了大学校园；阿利奇热烈地谈起观众情绪、比赛双方和交战历史。等到球赛开始的那一刻，有些电视观众已经开始在乎哪队会赢了，而剩下的观众早已目不转睛了。
阿利奇的下一份任务是接管后来被称为《体育大世界》（ Wide World of Sports ）的系列节目。该节目向美国观众介绍了许多他们前所未见的体育运动：环法自行车赛、勒芒汽车比赛、竞技冠军赛、滑雪比赛和足球比赛……。报道这些赛事时，阿利奇再度运用了他在大学球赛转播时所开创的电视哲学：首先铺陈背景环境，告诉人们足够多的历史资料，好让观众开始关心自己知识中的缺口。谁会在勒芒24小时耐力赛中因体力不支而落败呢？那位从教师转行赛车的选手有没有可能夺下冠军？“黄牌”究竟是个什么东西？
阿利奇于2002年去世。历数其职业生涯，阿利奇先是晋升为美国广播公司体育部主管，随后又被提拔为新闻部主管，《体育大世界》、《周一橄榄球之夜》（ Monday Night Football ）、《20/20》和《夜线》（ Nightline ）等节目都出自他之手，共为他获得36座艾美奖。阿利奇为大学橄榄球赛发明的那套工具确实经受得起时间的考验。让他人关注的方法就是提供背景知识，这在今天看来好像是显而易见的做法，因为这些技巧早已无所不在。但这股浪潮之所以风靡至今，都源自当年那位29岁小伙子写下了如何让大学橄榄球赛搞得更有趣的备忘录。
很多老师用来吸引学生兴趣的办法，其实也跟阿利奇那套工具殊途同归。有人把这种策略称为“高级组织者”。也就是说，要让学生投入某个新主题，你就得先点出一些他们已知的事情。比如，地理老师可以让学生搜集一些地震灾害的照片，再慢慢引出地壳板块构造的讨论。又或者，老师可以按照阿利奇的办法照葫芦画瓢，先介绍历史背景，引起学生兴趣。化学老师可以先讲讲门捷列夫（Dmitri Mendeleev）如何冥思苦想整理化学元素的故事，接着才进入元素周期表的教学。通过这种方式，元素周期表仿佛从侦探小说的背景中现出真身。
人们因为知识缺口而产生兴趣。但要证明知识缺口确实存在，首先你可能得先点出一些已有的知识：“这些是你已经知道的，这些是你还不知道的。”或者，你也可以先把背景环境建立起来，让别人关心接下来会发生什么。悬疑小说家和填字游戏作者都会给我们提供线索，这不是没有道理的。当我们感觉谜底已经呼之欲出的时候，我们的好奇心便会驱使我们打破砂锅问（璺）到底。
相信你也注意到，电影里面的寻宝图往往很含糊。图上只有简单几个重要地标，然后就是一个标示宝藏所在地的大叉。通常寻宝者都能顺利地找到第一个地标，但那只是漫漫寻宝路的第一步。要是寻宝图都由MapQuest.com（美国最早的地图制作网站，为200多个国家提供地图）之类的网络地图公司所制作，还能附上按部就班的详细步骤，那么探险电影这种类型片便可以自动消亡了。那么，到底该如何把信息告诉对方才好呢？对信息进行排序是有价值的，你应该按照先后次序逐一释放，先丢一个线索，再丢一个线索，然后再来一个线索，而不是把成堆的信息一股脑儿地扔给对方。这种沟通方式更像是打情骂俏，而不是灌输说教。
意外事件因为打开了知识的缺口，因而能起到激发和引导的效果。意外事件好比在有待发现的位置上打了红色的大叉，但又不明确告诉你怎样才能抵达那里。我们接下来将会看到，大红叉要是画得够醒目、够壮观，便足以驱动成千上万人投身其中许多年。
第二次世界大战结束后，一家新创公司正在满目疮痍的东京惨淡经营着，这就是索尼公司的前身。索尼公司虽然已经吸纳了一大批杰出的科学家和工程师，但推出的第一件创新产品——电饭锅却惨遭滑铁卢。索尼最初是靠维修短波收音机才得以生存下来的。
正当此时，索尼首席工程师井深大（Masaru Ibuka）对美国贝尔实验室刚发明出来的晶体管产生了浓厚兴趣。井深大渴望能有一个宏大而充实的计划，好让手下50人组成的科学家和工程师团队投入其中，而他恰好看到了晶体管的巨大潜力。然而，正当井深大要向贝尔实验室竞标购得晶体管技术的使用权时，却遭到日本经济产业部的拒绝。经济产业部怀疑如此年轻的公司是否有能力驾驭如此尖端的技术。
1953年，井深大终于取得晶体管的授权许可。他始终怀有一个愿景，要用晶体管来做收音机。在工程师看来，晶体管收音机的优势非常明显：收音机不再受到硕大电子管的限制，不再笨重，也不再不可信。贝尔实验室告诉井深大，他们认为“晶体管收音机”这主意并不可行。可不管怎么说，井深大的工程师们还是继续坚持愿景。
在此我们先暂停一下，设身处地地替井深大想一想。你的公司刚刚起步，手下又有一支优秀的团队需要你去激发。你完全有上百种方向可以引导他们，比如饭锅、收音机、电话或者其他任何研发部能设计出来的东西。但你认定了晶体管收音机是最有前景的方向。
所以，你想要传达的核心信息就是晶体管收音机这个梦想。你怎样才能让这个观念显得意外呢？你该如何激起团队的好奇心和兴趣呢？“晶体管收音机”这个概念本身可能不足以激励你的团队，因它更多地关注技术，而非商业价值。晶体管收音机而已，有什么了不起呢？
那么，试着运用一些经典的管理主题如何？竞争：“索尼公司将打败贝尔实验室，率先研发出晶体管收音机。”品质：“索尼将成为全球最受尊敬的收音机制造商。”创新：“索尼将创造出全球最先进的收音机。”
井深大向团队提出的创意想法：“口袋型收音机。”
站在今天回头看，其实很难想象这个创意在当时听起来有多么狂妄。索尼的工程师在乍听之下，一定会觉得非常意外，也非常大胆。在当时，收音机是家具，绝对不是可以揣在口袋里的玩意儿。在当时，收音机生产商雇用的可都是全职的家具工人。
更何况，贝尔实验室的精英团队明明已经认定这是异想天开，而一家初出茅庐的日本小公司却自命不凡想来承担这项创新研发任务，实在太不可信了。毕竟，在20世纪50年代，“日本制造”基本上是粗制滥造的代名词。
索尼的工程师不仅极有本事，还很有野心。井深大这项“口袋型收音机”的观念很快被公司内部广为接纳，并驱动索尼走过一段不可思议的成长期。到了1957年，索尼公司员工已经增长到1200人。1957年3月，距离公司勉强获得晶体管许可后仅4年光景，索尼推出了世界上第一部便携式晶体管收音机——TR–55。TR–55的销售量多达150万台，这也让索尼公司一鸣惊人，响彻全球。
“口袋型收音机”，这个听起来只是个出色的产品构想，算不上出色的“黏性创意”吧，不是吗？不，它两者皆是，而且两者都不可或缺。毫无疑问，就算井深大当时决定改做全球最高档的电饭锅，世界上还是会有别人发明出晶体管收音机，晶体管收音机是不可阻挡的技术进步。但若是这样，世上第一批晶体管收音机的体积远远达不到塞入口袋那样袖珍；而且，若不是井深大的意外观念指引方向，索尼的工程师们早在晶体管收音机变得小巧实用之前先行放弃了。井深大能够激励研发团队为之奋斗多年，就是因为他提出了一个意外观念，令数百名工程师尽心尽力、各司其职。
1961年5月，时任美国总统肯尼迪在国会特别会议上发表演讲。当时，冷战依然主宰着全球的政治局势。冷战之中，制衡双方整体高下难分，然而在一个可见度甚高的战场上，美国明显落在后头。这个战场就是太空竞赛。
1957年，苏联成功发射了世上第一枚人造地球卫星“斯普特尼克号”（Sputnik），历来因科技领先全球而自豪的美国不由举国震惊。美国之后也发射了多枚人造卫星，但苏联依然持续稳居领先地位。1961年4月，苏联宇航员尤里·加加林（Yuri Gagarin）成为世上第一位遨游太空的地球人。美国宇航员艾伦·谢泼德（Alan Shepard）则在一个月后跟进。
肯尼迪在国会演讲中概述了有助于美国在冷战中保持领先地位的一系列恳求。他提出下拨足够的经费来达成多项战略目标：成立国际开发署负责国际发展，扩大北约组织，在拉美和东南亚设立广播电视站，加强民防系统。
不过肯尼迪为那次演讲画上了古怪的休止符。他最后的提议与国际援助和民防工程全然无关，而是如下所述：“我认为我国应该在60年代结束之前矢志达成一项目标：将人类送上月球，再平安接回地球……若我们能破釜沉舟、同心同德，那么到达月球者将不是个人，而是全国。全国人民都必须协力助他登上月球。”
两个观点都令人意外。收音机本是家具，不是能装进口袋的事物；人类本不能在月球上漫步，因为路途遥远、空气稀薄。
两个意外观点都阐发了内涵。两者并不是循序渐进地引人踏上鞍马劳顿之途，而是以快速跃进的方式让我们窥见或到达未来。不仅是如何去做，更是为何去做。
两个意外观点都制造出知识缺口。知识缺口理论创始人洛温斯坦强调，我们不要忘记，知识缺口使人痛苦。“要是人们喜欢好奇心，为什么还要拼命找出答案？”他问道，“为什么不在看完最后一章之前就把悬疑小说放下？为什么不在紧张球赛的最后一节前就把电视关掉？”
两个意外观点制造出的知识缺口都很大，但没有大到不可逾越的地步。肯尼迪并没有提议“登陆水星”，井深大也没有提出“植入人体型收音机”。两个意外观点所传达的目标也都大胆无畏，相当刺激，但没有大到使人瘫痪。每一位听过“登陆月球”演讲的工程师一定会马上开始头脑风暴：“嗯，我们首先要解决这个问题，其次得开发这项技术，再然后……”
口袋型收音机的愿景持续激励一家新创公司渡过成长期的难关，最终成为国际公认的技术弄潮儿；人类月球漫步的愿景持续激励数十家机构的成千上万人同舟共济，齐心合力，奋斗将近10年时间。两者都是宏伟、强大而又富有黏性的观点。
因此，每当我们怀疑自己是否有能力吸引他人注意或保持他人注意的时候，不妨从肯尼迪和井深大两位先驱那里汲取灵感。或者稍退一步，不妨从诺拉·依弗朗的新闻课老师和诺德斯特龙百货公司的经理那里获得启发。意外原则加诸核心理念，总会产生令人意外的持久影响力。