下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在过去50年里，鲁冠球一次次采取激进、大胆的前瞻行动，驱动万向的创新变革，使其打开了一扇又一扇新的市场大门。这些从来没人做过，也没人敢做的事情，在鲁冠球的布局下一一完成。而其中，提前布局海外市场，是大家公认的高明决策。
为什么他能够看到海外市场的潜力？为什么他敢踏出第一步？鲁冠球曾在讲话中说：“企业家的视野决定企业的发展范围和发展方向。现在我们就好比站在月球上看地球。我们搞企业是生产商品的，你看得多远，你的产品就能提供到多远，你看到世界的需求了，你生产的产品就能够适应世界的需求。因此，我们要具有全球视野。也正因为如此，万向才能走出去、办成跨国公司。”
一位企业家曾评价说，鲁冠球就像一只鹰，能够捕捉到别人看不到的市场机会。在万向集团的大门口，矗立着一只飞鹰的雕像，它的原形是美国舍勒公司送给鲁冠球的一份礼物。几十年来，它静静地站立着，目光炯炯。万向的国际化道路，就是从这一只鹰开始的。
时间拉回到1984年3月的一天，鲁冠球接到中国汽车进出口公司的电话，对方告诉他，美国汽车商舍勒公司代表在广交会上看中了他们的万向节，想到厂里来看看。舍勒建立于1923年，是美国汽车维修市场三大零部件供应商之一，主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团，并在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司。特别是在万向节领域，它拥有全美国数量最多的专利。
国际大企业来访，是天大的好消息。鲁冠球曾经一度想过把产品出口到国外，多次参加广交会，但没见成效。现在有美国客商愿意过来考察，自然要好好招待。但20世纪80年代的萧山还未对外开放，外国人禁止前往。鲁冠球连忙向政府领导打报告，最终政府特事特办，促成了这次外商交流。
舍勒公司的两位高层人士多伊尔先生和奥东尼尔先生如约来到宁围乡，他们随身带着产品检测仪器，直奔车间。考察进行得差不多时，奥东尼尔从包里拿出一套万向节十字轴，询问鲁冠球是否可以生产这种产品，鲁冠球立马应承下来。
谈好报价，双方当即达成一致，一份萧山万向节厂向美国出口3万套万向节的合同书，当天下午就签署完毕。不久以后，舍勒公司的货架上就摆上了“钱潮”牌万向节。这是中国的万向节产品首次出口美国，消息一出，就震动了国际汽车零部件市场。
一切都是最好的安排，也是实力积累的成果。此时，工厂生产的万向节已占了全国总产量的1/4。在全厂职工为之雀跃时，鲁冠球心里又开始盘算：我国真正出口国外的汽车屈指可数，而全世界汽车保有量有好几亿，每年光维修就需要2亿多套万向节。国际市场比国内市场显然广阔太多了！不过，这还只是他的一个猜测。为了验证它，鲁冠球开始搜集万向节在国际市场的情况，同时寻找机会向其他国家展示自己的产品。他不停奔走各个会展，包括广交会和泰国评选会，尽可能多地曝光。
1987年，舍勒公司的多伊尔先生和国际部经理莱比来到杭州万向节厂，向鲁冠球提出全面代理的要求，也就是说，只要是工厂生产的产品，必须通过舍勒才能出口。出口总代理，在那个年代是无上的光荣，许多厂商根本求不来这样的机会，但鲁冠球断然拒绝了。他分析认为，这个要求看似给他的工厂戴上了高帽子，其实是在限制企业的发展。如果所有出口产品只能经过舍勒，那就意味着丢失了其他客户。其中的风险和损失，是难以想象的。
这件事给鲁冠球带来的启示远不止这些。长久以来想要探寻的答案，终于浮出了水面。他想，为什么一个美国做同类产品的公司跑到萧山来找我？肯定是因为产品在国外有市场，我们的万向节在国际市场具备竞争力。已经看到海外市场空间的鲁冠球，没有犹豫片刻，他组织人才队伍广泛收集国际市场信息，通过组团出国考察等方式，把人员派出去，有重点地把握出口产品的流向，以及与此相关的市场动态，比如同类产品的价格、质量、工艺要求、用户情况等，加深对国外市场的了解。在与外商建立直接联系后，万向的出口量和创汇额逐年增长。汽车万向节从1984年的10个出口品种，增加到1992年的100多种；1984年的出口量为1万套，1991年就突破百万套。1993年，万向创汇1078.88万美元，比上年增加298.54万美元。
七八年时间里，万向产品的出口国家和地区从1个增加到28个，包括美国、法国、意大利、日本等。仅在美国，万向就和4家大企业有业务往来。主要产品在世界几个主要销售地所占比重为：美国占55%，以载重汽车万向节为主；西欧及意大利占38%，以传动轴及轴承为主；东南亚各国、日本及其他国，以轻型车万向节为主。
舍勒“抛弃”万向没几年，又回过头来求和，因为市场上实在找不到能够和万向相媲美的产品了。于是，这才有了送飞鹰的故事。心有多大，舞台就有多大。当初那个一心想当工人的少年，此时已经将国际市场尽收眼底。当他跳出本土市场，放眼未来发现，他掌舵的这艘船正突破现有海域，变成一艘巨轮，在全球市场扬帆起航。
“汽车产业最大的市场还是在欧美，所以万向的最大市场是海外。我们的第一块“跳板”铺在美国，因为美国是世界经济强国，而且辐射面广，能在美国站稳脚跟，就能在全世界取胜。”鲁冠球的话语中充满了进驻美国市场的决心。市场在哪里，万向就应该在哪里。从1992年起，鲁冠球就着手筹备在美国建立销售公司。1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司正式成立，注册资金99万美元，总部设在美国芝加哥。
那么，鲁冠球看到的美国汽车市场是什么模样？他为什么要把美国作为进军海外的起点？
美国汽车的第一个黄金时代，是由福特汽车开启的。1903年6月16日，这一天，亨利·福特将底特律汽车公司改名为福特汽车公司。5年后，福特T型车问世，成为美国汽车时代的开创性产品。这款轿车在价格、外形、性能方面具备独特优势，比如其车架采用的是欧洲的新型钢铁，名为钒钢，具有坚固、轻盈的特点。与同等级的别克相比，T型车重量轻了25%，更适合驾驶。在它的引领下，福特汽车公司实现高速发展。1914年，公司已有13000名员工，生产了267720辆汽车，占有美国轿车市场48%的份额。也就是说，福特的年产量几乎是其他所有美国汽车公司产量的总和。当时，16%的美国汽车行业从业者属于福特汽车公司。当时，亨利·福特就如同一个世纪后的史蒂夫·乔布斯，人们对福特新款汽车的热情不亚于对iPhone的迷恋。
就在T型车推出的同时，比利·杜兰特创办了通用汽车公司。在成立后的18个月内，他收购了近30家汽车和汽车零部件制造公司，希望以此快速成为巨头。遗憾的是，比利·杜兰特未能把通用带向巅峰。直到1923年阿尔弗雷德·斯隆担任总裁兼首席执行官后，才将杜兰特的“汽车帝国”梦想变为了现实。
1925年，华特·克莱斯勒从通用辞职后，创办了克莱斯勒公司。几年后，他收购了道奇兄弟公司。这家公司从汽车零配件起家，比福特创立时间更早，曾经是福特的零部件供应商。1914年，道奇推出第一款汽车，并很快走红市场。再过一年，道奇汽车的销售量就已位居美国第四。通过这项收购，克莱斯勒和福特汽车、通用汽车齐名，共同控制了美国75%的汽车市场，构成了垄断地位。从此，美国媒体把他们称为“三大巨头”。
汽车行业的一大特点是关联度高，整车市场高速前进，势必带动产业上游的零部件行业。当时，一个汽车生产商需要200～400个供应商，一部汽车需要2万多个零部件。可以想象，需要足够多的零部件企业数量，才能满足汽车工业的发展。
经过了数十年的发展，当万向准备踏入美国市场时，就已是一番新景象了：以大切诺基为代表的大型SUV风靡市场，其巨大的块头、野性与强悍的气质，加上酷炫的宣传，激发了消费者的狂热，克莱斯勒在1994年凭借这款车创造了37亿美元的成绩。
大型车的狂热席卷了美国，创造了丰厚的利润。通用汽车推出的雪弗兰Suburban每台利润可达1万美元，征服者、大切诺基和其他SUV、皮卡车的利润也紧随其后。1999年，福特公司的收益达到了72亿美元，通用公司的收益也达到了60亿美元，均创造了历史新纪录。从时机来看，鲁冠球在20世纪90年代中期到美国开疆拓土时，正是美国汽车大发展时期，而且持续了近10年之久。
早在1990年，国际化的梦想就已经在鲁冠球心中萌芽。他提出，万向要画“五个圈”：第一圈，把万向节的节字去掉，叫万向中心；第二个圈，画好一个核心，即“轴承”核心；第三个圈，协作圈；第四个圈，全国各地销售信息圈；第五个圈，是国际圈。他把这称为“蜘蛛网理论”——一个中心，全面辐射。不管机遇触到哪条线上，都能被捉住、吸住、消化。“前三个圈我们已经画好了，现在正在划第四个圈，我们还要画第五个圈。五个圈全画完，就改称中国万向企业集团。”
万向美国公司总裁倪频，于1989年毕业于浙江大学，获工商管理硕士学位。毕业后，倪频被分配至浙江省社科院工作，后被安排到万向进行基层锻炼。进入万向后，其专业知识背景和能想能干的素质，得到了鲁冠球的赏识。此外，倪频还有另一个身份——鲁冠球的三女婿。自1994年被派往美国后，倪频不负重托，从2万美元启动资金开始，一步步实现了鲁冠球谋划的海外版图。按鲁冠球的设计，美国万向最初主要有三大目标：
首先，扩张海外市场。万向美国公司致力于构建涵盖欧美的市场网络，积极寻找客户，迅速提高万向零部件产品在国际市场上的份额，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主流市场。1995年，万向美国实现销售额360万美元，1996年达到1100万美元，1997年突破2000万美元。截至1998年6月，万向美国的总资产达1301万美元，并在美国、英国、加拿大、巴西、墨西哥和委内瑞拉等国拥有9家公司，成长为美国中西部规模最大的中资公司。
其次，减少集团的经营风险。比如，1998年，受金融危机冲击，万向在东南亚市场的销售收入大幅下滑，但万向美国公司的增幅达到了43.46%，从整体上补救了东南亚市场的缺失。1998年，集团公司实现出口创汇3338万美元，比1997年同期增长6.56%，其中万向美国公司贡献不小。
再次，推动产品创新。借助地域优势，万向美国公司及下属海外公司可以用最直接、最快捷的方式，将国际市场上最新的技术、质量、价格等信息传递给集团。信息壁垒打通后，集团能够根据最前沿的信息，及时地、最大限度地提供更能满足客户需求的产品和服务。
当时，国内许多外贸企业因为信息滞后、不确定的问题，在产量、品类上吃了不少苦头。有的企业听说国外某种产品销量很好，于是大量生产，结果发现信息有误，导致产品滞销，经营亏损。与之相比，万向美国公司能够直接调研市场，获取精准的市场信息，为集团产品创新服务。比如，美国公司经过市场调研，发现万向节内油封比外油封更适合美洲的特点，万向钱潮公司就据此开发出内油封产品，在美洲市场大受欢迎。又如三叉万向节、新车型囚笼等几十种高附加值产品，都是根据海外公司的市场调研开发的。
倪频告诉我们：“万向最早去海外的目的很简单，就是为了更大的市场。这是倒逼的结果，企业如果要发展，在舒适的情况下是比较困难的。而到了海外之后，我发现市场情况比想象的空间大得多。”1998年，鲁冠球在《发展海外公司，扩张主导产业》一文中明确提出：正是万向美国公司的努力，万向零部件产品的市场档次有了质的飞跃。1997年8月，万向美国公司与万向钱潮股份公司合作，实现了产品与美国通用汽车公司配套，这在中国是第一家。在此以前，中国企业能够进入通用装配线的产品，只有随车用的帆布手套。从人员走出去到企业走出去，万向正好用了10年时间。而在外人眼里，往往只看得到成功后的闪耀，看不到提早布局的高明和大胆。