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度过艰难的生存期之后，万向迎来了高速发展的成长阶段。此时，国内的市场环境对企业发展已经变得开放、有利。随着改革开放的深入，国内经济发展大幅度提速，各大产业迎来大发展。同时，在经历了18年的初期探索期之后，万向内部也开始逐渐建立起稳定的组织管理和组织文化，内部结构也日渐合理化，组织资源和能力得到了很大积累和提升。国内市场逐渐无法满足万向成长的需要，万向开始尝试开拓全新的市场，搜索和利用更大范围的机会，这一阶段的创业表现出了外向型创业的特征。
1987年，国内第一家专业证券公司——深圳特区证券公司成立。紧接着，国务院财经领导小组决定在全国范围内选10家企业进行股份制试点并争取上市。
股份制在我国自试点以来，就显示出强大的生命力，为国内经济发展做出了巨大贡献。
当时，股份制在资本主义发达国家已成为常态，但对于社会主义国家还是一种比较新的组织形式。1992年，邓小平在南方视察时，明确指出：“证券、股市这些东西究竟好不好，有没有危险，是不是资本主义独有的东西，社会主义能不能用？允许看，但要坚决试。”
邓小平的南方讲话成了国内经济发展的重大转折，此后中国股市呈现蓬勃发展，股民热情十分高涨。
经济的快速发展虽然伴随着通货膨胀的现象，但对于万向而言，相比较生存时期，此时的社会大环境已然大不相同，朝着对企业发展有利的方向发生巨大转变。
外部环境给企业发展创造了开放自由的经营条件，让整个行业发展也很兴盛。但也正由于汽车零部件市场发展迅速，国内市场很快饱和。从万向内部环境的角度来看，此时企业通过承包制，经济效益快速提升，公司拥有更多自主权的同时，鲁冠球也早早对万向明晰了产权。为了从市场饱和的“红海”厮杀中跳出来，鲁冠球果断采取“外销促内销”的策略，积极参加各个交易会，力图寻求国外市场。得益于广交会的平台，1984年，万向的产品被美国舍勒公司看中，双方签订协议，产品出口美国，拉开了万向走向国际化的序幕。
从生存时期的“内忧外患”一路闯关，万向的抗风险能力稳步增强。针对国内试行股份制，市场饱和等各方面形势，万向集团制订了“大集团战略、小核算体系、资本式经营、国际化市场”的战略方针，谋求跨行业、跨国界发展。
国家刚实行股份制试点时，万向就早早在做准备，按照股份制企业规范进行管理调整，力求上市。然而，却又因为“乡镇企业”这一性质屡屡遭到限制。经历了计划体制的种种限制以后，鲁冠球对于“限制”已经敢于付出行动来打破。在企业运作已经十分规范、经得起任何考验的条件下，他大胆向国务院“谏言”，有理有据地说明了乡镇企业的发展状况，表明自己的企业积极响应国家政策的号召，希望为其他企业做出表率。放眼全国，在那个年代也没几个人敢做出这样的尝试。
1994年，“万向钱潮”股票在深圳上市，成为改革开放以来中国乡镇企业上市的第一股。此举标志着万向积极调整产业结构，以资本经营为主要手段，积极培育新的产业。具有较大规模的市场流通业（主要经营大宗产品如农产品、矿产品、金属产品的国内国际流通贸易）、金融类业务（有以投资银行业务为主的深圳万向投资公司，有以内部结算、资金融通和运作为主的财务结算中心、租赁公司）等非工业体系的业务量已占到整个集团的一半以上。
1990年，企业集团化以后，万向开始调整产品和产业结构，并明确了“三级跳”的目标，即“省级集团——国家级集团——跨国集团”。万向集团通过集团内部公司的一系列收购行为，实现了汽车零部件的系列开发。
20世纪90年代初，万向集团生产的万向节已占到全国市场份额的65%，获得了较大的市场垄断地位，但单一的产业和单一的产品已无法支撑企业大规模发展的需要。依托20世纪90年代万向节形成的优势，万向以“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”为指导思想，对汽车零部件产品进行系列化开发。产品由万向节扩展至等速驱动轴、传动轴、轴承、减震器、制动器、汽车底盘、轿车前独立悬架等。不仅产品品种增加，而且技术含量、质量水平不断提高。
自1996年开始，万向钱潮公司先后收购集团内部的机械公司、轴承公司、传动轴公司等7家汽车零部件企业60%的股权，快速形成汽车零部件工业体系，并确定了要建设成为一流的汽车零部件系统供应商的目标。
在团队打造上，万向加大力度引进和培养人才。1994年，企业引进大专以上应届毕业生150多名，之后几年又陆续大量引进应届大学生、有工作经验的高级技术和管理人才。同时，万向注重现有人员的培训培养工作，建立了26支专业队伍，采取“请进来，送出去”的办法，培养员工职业技能，提高整体人员素质。在此期间，万向8000名员工中，具有大专以上学历的员工有1095人，其中硕士27人，博士8人，具有中级以上职称的有166人，初步形成了较为合理的人才结构。
进入创业第二个阶段，除了走上资本道路，万向取得的重大发展还有国际市场的开拓。其中，以鲁冠球拒绝舍勒的垄断性独家代理事件为转折。舍勒削减了万向的订货量，导致货品积压，但鲁冠球积极应对，带领企业开发出60多个新产品，打开了国外10多个国家的市场，不仅“因祸得福”，还重新与舍勒建立合作。
1992年，鲁冠球筹备在美国成立公司，以便进一步向国际市场进军。1994年7月，经国家外经贸部批准，万向美国公司正式创立，注册资金50万美元。1987年拒绝舍勒垄断，和1994年成立万向美国公司，这两个重大决策，标志着万向走上了国际化、外向型的创业道路。
1995年，万向美国公司销售额达到350万美元。1996年初，万向美国公司成立万向欧洲公司、万向南美公司，并投资房地产，当年实现销售突破1000万美元。1997年，万向国际化的历程以海外销售为主转向海外并购，希望在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业链上游渗透。为了开拓欧洲轴承市场，1997年7月，万向收购了英国AS公司60%的股份，将AS公司改造成为拓展欧洲轴承市场的根据地。当年，万向在海外销售收入达到2000万美元以上。1997年，经过5年不懈的努力，万向集团生产的万向节正式获得美国通用汽车的生产订单，成为第一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。1998年，万向美国公司成功收购位于美国密歇根州的草原河高尔夫球场。该高尔夫球场面积约130英亩
，为18洞国际标准球场。
万向美国公司一系列成功的扩张和收购行为，主要来源于对海外扩张和收购的准确理解。万向美国公司是在美国注册的中资公司，必须遵守美国的法律，万向集团只是其股东。同时，万向美国公司是一家在美国及全球市场从事汽车零部件营销的实体性经营公司，是一家在美国融资、美国投资的投资性公司。在当地经营的时间越长，与当地社会的融合度就越高，当地政府和媒体对其了解和理解就更全面和透彻。万向集团开展海外并购时，是以万向美国公司为收购主体。收购成功后，万向集团又秉持着本土经营的准则。万向美国公司的做法一是借用专业人力资源，在并购交易过程中，聘请当地律师、会计师等专业人才提供专业的智力服务；二是大量雇用当地人，在收购而来的企业中，继续聘用原有管理人员和员工，此外也在当地招聘新人，包括美国人、英国人、德国人、澳大利亚人和墨西哥人，也有中国在美的留学人员；三是合作伙伴的“美国化”（企业成长需要合作伙伴的支持和帮助，万向美国公司的主要合作伙伴有花旗银行、美林公司等金融机构。万向美国公司在当地获得的资金，远远超过母公司投资）；四是投资与激励机制的“本土化”。
1994年，万向节厂通过了TS16949质量体系认证，集团企业标准成了国家的行业标准。1997年，企业又通过了QS9000认证，获得了国际汽车配件市场的“通行证”。就在这一年，万向获得美国通用公司的订单。紧接着，福特、克莱斯勒、大众等知名汽车品牌制造商也相继成为万向的直接或间接配套厂。立足于国内外市场，万向自此站稳脚跟。积累了雄厚的实力，坐拥国内外优质资源，万向开启了整合全球技术资源的征程，以公司战略引领创业。