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万向集团在初创时期，经历了大约18年的生存发展期，这18年又以1978年的改革开放为节点，细分为两个阶段：第一个阶段是企业的生存期，第二个阶段是企业存活下来之后的初步发展。一方面，这个阶段的万向自身物质资源匮乏，技术积累也十分有限，内部的组织结构和运行机制都尚未成熟；另一方面，外部制度环境也存在着高度不确定性，一切都处在探索阶段。因此，万向在这一阶段呈现出生存型创业的特点，即在现有的市场中捕捉现成机会，从事低成本、低门槛、低风险的创业活动。
宁围农机厂在创立之时几乎处于内忧外患的局面。单从外部环境来看，那个年代处于计划经济体制，国有市场上的一切经营活动都由政府统购统销，下达计划指标。在这个状况下，国内环境依然存在姓“资”姓“社”的政治矛盾，国有企业是中国经济活动的主要载体，私营企业是不被允许的。
如果将外部环境缩小到乡镇企业发展上来看，在农村人民公社挂靠下的社办企业处于十分尴尬的局面：一方面政府允许社办企业的存在，另一方面却又不给予原材料和销路的计划指标。在公众眼里，国有企业才是大家心目中的“铁饭碗”“香饽饽”，国营大厂瞧不起社办企业是常态。
创业外部环境不利，社办企业在政策上被无形“孤立”，在行业内又受到国营大厂的排斥。对于宁围农机厂而言，企业内部环境也令人担忧：没有启动资金，没有人才，更没有管理经验。虽然看到了物资短缺带来的商机，但宁围农机厂在资源和团队上都不占优势。从资源上来看，工厂的物质条件极其简陋，鲁冠球只是把铁匠铺搬到了农机厂，原材料、人脉这些软性资源几乎没有；从团队搭建来说，基本没有“团队”概念，加上鲁冠球本人，整个农机厂初创时只有7个人。不过值得注意的是，这7个人并不是完全没有技术，虽然都是农民出身，但他们曾经和鲁冠球一样在铁匠铺子做过学徒，具备专业经验。
由此，从客观条件来分析，农机厂处于“三难”状态：第一个难处是社会大环境对企业发展不利，这个不利主要在于计划经济体制所带来的尴尬，企业在夹缝中生存；第二个难处是行业环境不利，而这也是受到了政策环境的影响，整个经营活动基本被国有企业把持，社办企业受限颇多；第三个难处则来自企业内部，主要体现在资源上，企业的原材料采购、销售渠道等资源受限，为经营带来了重重阻碍。
面对“三难”状况，企业在这个时候唯一的使命目标就是生存，只有“不死”才能谈发展。虽然那时候并没有系统的战略管理，但鲁冠球依然凭借自己的经营天赋为工厂制订了策略。他首先解决的就是“资本主义尾巴”的问题。打铁铺最开始是私有经营，为了不被取缔，他瞅准时机挂靠公社名头，戴上了“红帽子”，让工厂先存活下来。解决政治问题后，万向制订了“求实、图新”的战略方针和“三就地”经营策略，实现了产品的多样化和生产规模的扩大化。其中，“三就地”政策是指万向的经营活动在本县境内，就地取材、就地生产、就地销售，鲁冠球由此很好地把握住了来自于本地市场的商机。
在物资短缺的时代，资源限制并没有阻碍工厂的快速发展。在原料方面，鲁冠球收集别人不要的废料，将之加工，主要产品是锄头、镰刀、犁耙等农具，7位合作伙伴凭借自有技术经验，实现了“变废为宝”。在用人和团队建设方面，鲁冠球有意识地挑选有打铁技术的农民，抓住大家想要当工人的上进心理，激发员工的活力。
尽管内外部资源匮乏，但在鲁冠球的合理整合配置下，有限的资源也创造了竞争优势。到1971年，农机厂的产值达到171511元，利润达到10839元，职工人数也从7人增加到73人。到20世纪70年代末，工厂的产品已变为：石蜡铸钢、轴承、喷油嘴、农用拖拉机配件、万向节等。企业进入了多元化经营时代。到1979年年末，工厂的资产达到382万元，产值达到316万元，职工增加到400多人。
到了1978年，十一届三中全会确立了改革开放的方针，万向迎来初创时期的第二个阶段。此时，市场经营活动开始兴盛，江浙一带从事简单机械加工的社队企业大量出现，万向的产品市场即将面临激烈的竞争。在这个情况下，万向经过对市场和国家政策的准确分析，确定了专业产品和多元化经营的策略。
虽然万向自身的生产能力已经达到一定规模，但所生产的七八个农机配件产品中没有主导产品和拳头产品，由于产品杂，分散了资金和精力，肢解了技术力量，也难以扩大生产规模和提高品质。为了确定万向的专业产品方向，鲁冠球等人展开了广泛的市场调查。
20世纪80年代初，国家在调整国民经济各部门发展比例时，为缓解铁路的瓶颈制约，决定大力发掘公路运输汽车的潜力。万向节作为汽车产业的核心零部件，平均行驶2万公里就要更换，属易损品，而当时全球轿车社会保有量不下4亿辆，每年仅维修就要2.2亿套万向节，这就预示着广阔的市场前景。
在国内市场上，全国已有56家生产汽车万向节的企业，市场饱和且部分企业产品积压。而在国内进口汽车市场上，国内拥有大量的进口汽车，却没有一家批量生产进口车万向节的企业。其中的困难在于，购买进口万向节不仅需要大量的外汇，而且无法保证供货时间。因此，此番市场调查得出的结论是：国产产品市场饱和，但进口轿车市场和国外市场广阔。
通过对这些信息的综合分析，鲁冠球等人做出了抉择并迅速制订长远发展方针：从生产进口汽车万向节入手，“第一步，为国家填补空白；第二步，在实践的基础上提高质量，同外国货开展竞争；第三步，将产品打入国际市场，为国家创汇”。
为了实现专业化生产的目标，鲁冠球决定在技术和产品质量上进行技术创新。万向节厂在当时只有几台设备，要么是从国营企业“退役”的，要么是自己“土法上马”的，为了能生产符合国际标准的万向节产品，鲁冠球不仅亲自到杭州、上海等地的大厂聘请技术专家，而且还通过机械工业部的企业整顿，主动报废残次品，狠抓产品质量。
为了推行自主经营策略，鲁冠球采用了风险承包制。进入20世纪80年代后，同行业中许多企业销路不畅，产品积压，万向也遇到同样的困难。在进入专业化生产后，万向毅然主动放弃了计划包销，大胆决定直接面向市场自主营销。
如果说，鲁冠球在早期的几次创业失败是初生牛犊不怕虎，那么从他真正接管农机厂开始，他就选择做第一个吃螃蟹的人，这两者有着本质的区别。前者带有一种冒进和愚勇的色彩，而后者则是他深思熟虑而为之。鲁冠球在担任厂长以后，已经不单是为了个人，他还要对厂里的工人负责，他已经开始有了责任感，所以一切行为都需要审时度势。
实行承包制后，企业获得了较大的决策与经营自主权，进入了发展的快车道。1985年以后，承包制在实践中又进一步完善，以厂长为代表的集体承包方式取代了过去的厂长个人承包方式，并试行企业内部多层承包方式。在新一轮的承包中，企业经营自主权得到进一步扩大。
在这个阶段，鲁冠球开始着力打造团队，制订了“先上班后上学”的方针：万向办起了职工业余学校，让职工学文化、学技术，提高员工素质和专业水平。在管理上，万向也开始有了战略管理思维，确立“先制度后制造”，制定了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门、每道工序。
1980年年底，鲁冠球的企业在全国万向节整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从全国50多家万向节生产厂中被选出列入全国仅有的三家万向节定点生产厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
凭借高质量、低成本，万向成了国内万向节行业的老大，从1980年到1989年，在钢材平均提价1.3倍，煤平均提价5倍的情况下，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达40%以上，职工年收入递增6倍。自此，企业不仅度过了生存期，而且一跃成为行业翘楚，完成资本原始积累，走上了快速发展的道路。