学习

接下来是《战略创新者的十大法则》的第三个重点：战略创新要会学习。

第二个重点讲的是学会遗忘，是忘掉旧的东西。这第三个重点说的学习，自然是要学习新东西了。对于成熟企业或中年人来说，学习新东西很不容易，这是企业或人的生命阶段决定的，有时候靠努力是改变不了的。那该怎么办呢？人受到自身生理机能的局限，可能就没有什么特别好的办法了，但企业不一样，企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的、新的体系。

近年来，很多大企业都引入了精益创业的思想，用来帮助企业进行战略创新。以海尔为例。海尔所在传统家电行业已经进入成熟期甚至衰退期，作为一个体态庞大的大象企业，海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。

海尔这些年的变革，可以借用戈文达拉扬教授关于企业基因的框架，也就是员工、组织结构、规章制度和企业文化四个方面来总结：

第一，海尔通过官兵互选打造自主经营体等措施来激发内部员工的积极性，通过打造开放型组织来吸引外部创业者，发挥鲶鱼效应。用张瑞敏的话说，“即使不能把员工变成CEO，也能把CEO变成员工”。

第二，海尔打破了传统的正三角组织结构，把正三角变成了倒三角，又把倒三角变成了网络组织结构，通过管理平台、交互平台、协同平台、信息平台等一系列组织结构的变革，来打造一个有利于创新的组织结构。

第三，海尔建立了一系列规章制度来规范管理行为，打破创新障碍。例如，海尔的“全员式管理会计”和“日清体系”能够让每位员工每天都看到自己的薪酬水平，“人单合一”的薪酬体系把员工的工作和为顾客创造价值紧密地联系了起来。

第四，海尔着力打造两创文化和人本主义的文化氛围。两创文化的目的是为了让海尔人有共同的价值观，形成对创新创业价值的共同认同，而人本主义体现了海尔“经营企业的本质是经营人”的信念。

《战略创新者的十大法则》把组织学习与组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法。借用、遗忘和学习三者的对立统一关系可以用图2-8来表示。

首先，借用是创新的基础，没有借用，创新就成了无本之木和无源之水；其次，遗忘是创新的条件，没有遗忘，创新就会被局限在现有的框架之内，无法突破；最后，学习是创新的过程，组织只有在借用和遗忘的基础上，努力把组织打造成一个学习型组织，才能适应来自环境的持续挑战，实现战略创新。

对于战略创新来说，借用、遗忘和学习这三个关键词就好比人生的三重境界。佛家有个说法，说人生有三重境界：看山是山，这是第一重境界；看山不是山，这是第二重境界；看山还是山，这是第三重境界。看山是山，看的是山本身，是现象；看山不是山，看的是山背后的道理，是本质；看山还是山，看的是现象和本质的统一。

人生的这三重境界和《战略创新者的十大法则》里讲的战略创新有异曲同工之妙。所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发。我们说的战略创新三道坎儿，其实也是三重境界。第一重，看创新是创新，这是遗忘；第二重，看创新不是创新，这是借用；第三重，看创新还是创新，这是学习。

我们来总结一下《战略创新者的十大法则》的第三个重点——战略创新要会学习。这些年，讲组织学习的书很多，而《战略创新者的十大法则》讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行改造。有效的组织学习是一个系统工程，需要与组织借用与组织遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和组织制度作为保障，还得配合组织文化的建设。 7kJNx9ieo6Q0jwm+Ic8ntKAB6zPr6CNCiD4YlTglVQJQ4Q/XqNNhI5eAN7j2+pLc