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接下来，我们说说《战略创新者的十大法则》的第二个重点：战略创新要学会遗忘。
再说一篇万维钢老师在“精英日课”里分享的文章《中年的大脑更厉害》。这篇文章说的是，与年轻人的大脑相比，中年人的大脑在计算速度和记忆力方面有所下降，但在想象能力和推理能力方面反而上升了。文章说，记忆力的下降对中年人反而是好事儿，可以给大脑腾出来更多的能力进行想象和思考，提高中年人的创造力。
如果把人群分成年轻人和中年人两类，把能力分成即时能力和跨时能力两类，我们就有了图2-6中关于年轻人和中年人能力差异的思维模型。
图2-6 年轻人和中年人的能力差异
即时能力包括反应能力和推理能力两类。由于年轻人生理机能处于人生最好的时间段，所以在反应能力方面更有优势；中年人则因为人生经验比较丰富，更善于找到事物之间的联系，所以在推理能力方面更有优势。
如果把成长阶段的企业比作年轻人，把成熟阶段的企业比作中年人，那么成长阶段的企业在快速应对产品和市场等变化的能力方面更有优势，成熟阶段的企业则在思考产品和市场的内在逻辑方面更有优势。
跨时能力包括记忆能力和想象能力两类。正如《中年人的大脑更厉害》那篇文章中说的那样，年轻人记忆能力强，中年人记忆能力会下降，但也许正是因为中年人记忆能力下降，所以会选择记忆最重要的事情，并且努力在重要的事情之间建立连接，形成想象能力。可以说，记忆能力是回忆过去的能力，而想象能力是展望未来的能力。
如果仍然把成长阶段的企业比作年轻人，把成熟阶段的企业比作中年人，那么成长阶段的企业在形成和积累组织制度和文化方面有优势，但要想持续发展，成熟阶段的企业就需要像中年人那样，具备一定的“遗忘能力”。在某种程度上说，只有学会遗忘，才能开始想象。
研究组织记忆的学者发现，企业和人一样，也有记忆。组织记忆存在于员工的脑子里，存在于企业的组织结构中，存在于企业的规章制度中，更存在于企业的文化中。有些步入成熟期的企业和中年人一样，开始喜欢回顾自己的“英雄事迹”，不愿意离开自己的“舒适区”。
所以，企业熟悉的用户和业务模式，擅长的产品和竞争领域等，都成了组织记忆中根深蒂固的东西，成为阻碍企业进一步发展的“组织惯性”。研究发现，在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆有意识地“遗忘”掉，创新往往很难成功。
还举康宁公司的例子。康宁公司一向以产品质量过硬著称，对产品质量有极为严格的要求。康宁公司之所以这么强调产品质量，其原因是康宁过去的产品主要用在工厂里。工厂技术和实验室技术不同，工厂技术对工艺要求很高，追求良品率，而实验室技术对科技要求很高，追求技术含量。
与康宁公司传统的玻璃、光纤等产品追求良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室里用的产品，应该追求技术含量，强调的是能跟上生物研究发展的步伐。CMT的生物芯片不需要有超高的良品率，因为科研人员遇到不合格的产品直接扔掉就可以了。但是，在康宁这样一个极度强调产品质量的百年企业里，想让质检部门允许有一定不良品率的生物芯片出厂，几乎是一件不可能的事情。
为了让CMT的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助CMT忘掉一些康宁公司的“组织记忆”。例如，康宁公司聘请了一些生物科技领域的专家到CMT做管理工作，而不仅仅是从事研究工作。这些生物领域的管理专家了解什么样的生物芯片产品有市场。
再如，传统上，康宁公司特别强调计划的执行，计划一旦制订出来，便要严格执行，很少根据市场情况做调整。由于基因生物科技领域的发展日新月异，研究和生产计划制订出来后，可能很快就赶不上技术的发展了。为此，CMT引入了创业公司经常采用的敏捷开发体系。
首先，根据最新科学进展开发小批量的可用产品；然后，拿到客户的实验室让科学家提意见；接着，研发部门快速改进和迭代产品；最后，向市场推出最适合用户需求的产品。
从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法（见图2-7）。从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员；从组织结构看，新业务应该独立于旧业务，并直接获得公司最高层的领导；从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素；从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。
图2-7 强化组织遗忘的组织基因改造
实际上，很多在内部创新方面比较成功的企业都用了类似的“遗忘”方法。例如，腾讯创始人马化腾曾说，如果微信不是在腾讯内部产生，而是产生在竞争对手那里，腾讯就危险了。
那么，微信是如何在腾讯内部产生的呢？据说，张小龙在2010年10月注意到一款叫kik的即时通讯软件后，立马给马化腾写了封邮件，马化腾很快回复支持这个新业务。于是，张小龙带着腾讯广州研发部的同事就开始干了。微信的开发团队得到了来自腾讯高层的高度授权，完全独立于传统的QQ业务。开发团队主要来自张小龙的邮箱团队，他们计划开发的其实不是一款即时通讯软件，而是一款高速邮箱软件，因此与QQ的逻辑有很大差别。从微信的开发过程中，我们能看到组织遗忘的作用。张小龙后来曾评论说，如果这个团队当时在腾讯总部，结果可能就不同了。
我们来总结一下《战略创新者的十大法则》的第二个重点——战略创新要学会遗忘，避免传统业务对新业务的约束。遗忘是一件很难的事情，选择性遗忘就更难了，对人如此，对企业也是一样。因此，企业需要有意识地进行组织遗忘，从员工、结构、制度和文化等方面设计出适合新业务的模式。