借用

我们先来看看第一个重点内容：战略创新要会借用，充分发挥组织现有的优势。

组织往往被看成生命体，和所有生命体一样，组织也有基因。戈文达拉扬教授认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度和文化。如果打个比喻的话，员工就是组织的细胞，结构可以看作组织的骨骼，制度是组织的神经系统，而文化是流淌在组织中的血液。组织重大的战略创新也就意味着生命体的重生，重生的目的是生命的延续，当然会继承生命体的基因。在战略创新过程中，组织的细胞、骨骼、神经和血液各自特性的延续起着决定性作用。

如图2-3所示，我们可以从人和事以及有形和无形两个维度来理解戈文达拉扬教授眼中的组织基因。“人和事”维度讨论的是构成组织的要素，“有形和无形”维度讨论的是要素存在的形式。组织内有形的人是员工，无形的人是文化，有形的事是组织结构，无形的事是组织制度。

组织基因形成的过程通常是这样的：第一，为了发展业务，组织的创始人设立组织并吸引员工；第二，为了把员工组织起来，达到更好的组织效果，组织不断地调整组织结；第三，为了让组织结构组成部分之间的沟通和协作更加顺畅，组织形成制度；第四，在组织制度的执行过程中，逐渐形成超然于具体组织行为之上的思想和理念，构成组织文化；第五，组织文化内化于组织，内化于员工，与员工、结构和制度一起，构成组织的基因（见图2-3）。

通常来说，一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年奠定下来的，组织的结构、制度和文化在很大程度上受早期业务的影响。

先举个阿里巴巴的例子。阿里巴巴早期的业务是B2B的批发贸易，后来发展了B2C的淘宝。与众多用户和商家打交道让阿里巴巴积累了大量的地推、谈判、数据处理等经验。因此，阿里巴巴后来发展起来的业务，如菜鸟、蚂蚁金服、阿里云，都是在之前积累下来的信用优势基础之上发展起来的。

再举个腾讯的例子。腾讯最早期的业务是移动增值服务，后来发展了QQ。和众多网民打交道让腾讯积累了大量关于用户网络使用习惯、用户网络关系等资源。因此，腾讯后来发展起来的业务，如游戏、微信等也都是在之前积累下来的社交优势基础之上发展起来的。

最后，举个百度的例子。百度早期的业务是互联网信息搜索，后来发展的业务中，凡是和搜索有关的，如百度贴吧、百度知道、百度文库都比较成功，而和搜索不太沾边的业务大都不怎么样。最近，百度力推的自动驾驶和人工智能业务的底层技术，实际上也是搜索和计算等信息技术。

大企业有强大的资源和能力，可供在发展新业务时使用。但是，大企业在借用之前的优势资源进行战略创新时，会遇到什么困难呢？我们可以先看一个理论模型，再分析一个案例。

“借用”指的是组织在发展新业务时，需要借用旧业务积累的资源和能力。如果我们沿着“新旧业务所需共同资源的稀缺性”和“新旧业务产生矛盾的可能性”两个维度进行分析，就可以得到图2-4中的思维框架。

第一个维度，新旧业务所需共同资源的稀缺性，着眼于新业务向旧业务借用资源的现实可能性。如果某些资源很稀缺，那么旧业务一定不愿意把稀缺资源借给新业务使用。第二个维度，新旧业务产生矛盾的可能性，着眼于新业务向旧业务借用资源的未来可能性。如果新旧业务之间会产生市场份额等方面的矛盾，那么随着新业务的发展，旧业务一定越来越不愿意把稀缺资源借给新业务使用。

第一，当新旧业务所需共同资源的稀缺性低，而且新旧业务产生矛盾的可能性低时，新业务向旧业务借用资源的困难程度较低。举例来说，对一个住宅房地产企业而言，发展围绕居民社区生活服务的新业务，所需要的房屋资源（底商、物业中心）稀缺程度低，而且新旧业务之间不仅没有明显的矛盾，还能相互促进。所以，很多房地产企业发展社区服务是自然且容易的方向。

第二，当新旧业务所需共同资源的稀缺性低，但新旧业务产生矛盾的可能性高时，新业务向旧业务借用资源的困难程度就会升高。举例来说，有一些传统航空公司，票价比较高，航路和飞机资源闲置，想进入廉价航空领域，以便更高效地利用资源。在这种情况下，新旧业务所需共同资源的稀缺性相对较低，但随着廉价航空的发展，会和传统航空争夺市场份额，产生矛盾。所以，很多传统航空公司试水廉价航空业务都不成功。类似情况还经常在酒店业、奢侈品行业发生。

第三，当新旧业务产生矛盾的可能性低，但新旧业务所需共同资源的稀缺性高时，新业务向旧业务借用资源的困难程度也会升高。举例来说，如果一个传统的商学院希望在线上扩大影响，可能会考虑开设一些线上课程，来帮助线下的招生。应该说，这些线上课程和线下课程产生矛盾的可能性是比较低的，但由于线上课程和线下课程都需要投入教师资源，而好的教师资源稀缺性很高，所以说，很少见到能把线上课程和线下课程都做好的商学院。

第四，当新旧业务所需共同资源的稀缺性高，而且新旧业务产生矛盾的可能性也高时，新业务向旧业务借用资源的困难程度会非常高。这种情况对于占据行业领先地位的组织来说非常常见。对于占据行业领先地位的组织来说，利润的主要来源是收取高于竞争对手的价格，而收取高价的理由往往是这些领先组织占有稀缺资源。

举例来说，工业设计行业的商业模式是设计公司为客户（通常是工业企业）设计产品外观或生产流程，每个设计都有两个特征：一是创新；二是只能卖一次。这样的商业模式决定了工业设计是个体力活，很难规模化。然而，如果一家工业设计企业已经成为行业领先企业，那它就会面临一个大问题，就是所有同行都可以用低得多的价格为用户提供质量还不错的服务。

如果这家领先的工业设计企业希望能够改变被逼进“死胡同”的现状，就需要拓展新业务。新业务往往也是工业设计业务，但可能是用更高效的方式接触更多的客户，同时提供性价比更高的服务。在发展新业务的过程中，新旧业务之间必然发生矛盾，因为新业务也需要工业设计师和工业设计行业的管理人才，而这些人才是稀缺的。同时，新业务的商业模式一定是在价格维度从下而上颠覆现有行业规则的，通常应该比竞争对手的价格更低才行。要比竞争对手的价格更低，当然首先得比这家领先企业自己的价格更低，这就必然产生新旧业务之间的矛盾。

戈文达拉扬教授在《战略创新者的十大法则》里举了一家领先企业进入新业务的例子，这家企业就是生产手机上用的“大猩猩玻璃”和“蓝宝石玻璃”的康宁公司。说起康宁公司，可远远不止生产手机玻璃这么简单。它最先制造出了玻璃灯泡，使爱迪生的发明进入千家万户；它还最先大规模制造出了电视显像管，促进了电视机的普及；它还制造出了世界第一根光纤，使光纤通信得到了广泛应用。

我们看得出，玻璃和光纤是康宁公司的传统强项，但康宁公司还有一块儿生物科技的业务，其发展过程颇具戏剧性。20世纪90年代，生物技术领域的学者致力于破解基因密码，并将其应用于医疗领域，基因科技行业前景广阔。快速发展的基因科技行业需要一种非常重要的实验材料——DNA微阵列生物芯片，就是一个几英寸 长的长方形玻璃片，上面覆着极微小的DNA样本。当时还没有企业大量生产这种生物芯片，而基因科技的发展对这种芯片又有大量的需求。康宁公司决定进入这个领域，于是组建了康宁微阵列生物芯片公司（简称“CMT”）。

我们知道，康宁公司在玻璃和光纤领域拥有强大的知识产权，一向强调高质量和高可靠性。但是，由于康宁公司没有处理好CMT和传统业务之间的关系，使得CMT没能够很好地借用康宁公司强大的科研和产品能力。

这主要表现在CMT公司的组织架构上。康宁公司最初派了三个管理者来领导CMT业务，他们分别负责CMT的研究、产品开发和销售，他们各自向康宁公司主管研究、产品开发和销售的副总裁汇报。这个组织架构看起来非常合理，但忽略了CMT的创新业务和传统业务之间的矛盾。

对于康宁公司主管研究、产品开发和销售的三个副总裁来说，传统业务贡献的业绩远远高于CMT的创新业务。因此，他们不得不担心新业务造成传统业务用户的流失，担心新业务和传统业务产品的重叠，担心新业务会分散公司的市场营销资源，担心新业务和传统业务之间的组织冲突。在这种组织架构安排之下，CMT业务在相当一段时间里没有能发展起来，直到1999年康宁公司高层换人，CMT业务被冷落一旁的问题才被发现。

新的康宁公司领导人重新确定了CMT业务负责人的职责，全权授权这位负责人管理CMT的研究、产品开发和销售，不再向总公司各个方面的副总裁汇报，而是直接向公司总裁汇报。这样的安排让CMT业务能够更灵活地借用康宁公司的研发和产品能力，而不用过多顾虑传统业务部门的态度。康宁公司还在CMT和其他子公司之间建立了定期沟通的机制，使得CMT能随时得到传统业务部门的增援。

康宁公司做的调整体现了几个借用的原则，值得我们思考。这几个原则是：在新旧业务间建立起合适的联系；建立起有利于借用的合作氛围；把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预（见图2-5）。

我们来简单总结一下《战略创新者的十大法则》的第一个重点——战略创新要会借用，发挥组织现有的优势。企业家之所以想把企业做大，或者说，很多大型企业之所以能够持续保持市场地位，是因为他们懂得如何发挥组织的现有优势来发展新业务。有人说“在腾讯，种个扁担都能开花”，说的就是腾讯善于利用优势发展新业务。实际上，无论是腾讯的微信，还是阿里巴巴的阿里云，或者是百度的人工智能，都是这些公司最高层甚至是创始人亲自抓的战略创新业务。 fw7GXtgXMTt9nKgo2PS2XOUcF0jqeMqvRiB/mVEH1lNRnUBTu9MFZRmgY7z07rCW