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接下来，我们分析《企业生命周期》的第三个重点：如何应对企业生命周期中各阶段的挑战。
企业生命周期理论不只是一个理论，它还是企业发展过程中问题的诊断和诊疗工具。首先，由于企业的发展都会遵循生命周期的基本规律，所以可以参照某企业所处生命周期阶段的企业的普遍特点，找出该企业存在的问题，这是诊断；其次，遇到类似问题的企业可能因为处理方式不同，而得到不同的结果，所以，企业可以参照效果好的处理方式解决自身问题，同时避免效果差的处理方式，这是诊疗。
爱迪思开发出了一套利用生命周期理论对企业面临的问题进行诊断和诊疗的方法，称为“爱迪思方法”。爱迪思方法的第一步是确认企业面临的“正常问题”和“异常问题”。所谓正常问题，就是企业发展到某一阶段必然会出现的问题，好比说，婴儿在长牙的时候一定会流口水，少年在叛逆期一定会情绪波动等。对企业来说，正常问题往往能在发展过程中“自动”解决，这就是我们常说的，“发展中的”问题是可以通过发展解决的。
所谓异常问题，就是企业中出现的和发展阶段不相符的问题，好比说，孩子到了上小学的年龄还不会说话等。异常问题往往需要得到企业管理者的重视。如果问题严重，还需借助外部力量进行干预。
爱迪思认为，企业的领导者以及外部专家应该扮演企业治疗专家的角色。他们采取的诊疗手段就是引导企业进行变革，然后再把因变革而断裂的部分重新整合起来，以达到治愈的目的。这就好像给人动手术，摘除病变的组织，然后植入人工组织，缝合伤口，并帮助组织恢复和伤口愈合。爱迪思把专注解决企业内部问题的专家称为“组织流程顾问”，把专注解决企业外部问题的专家称为“战略规划顾问”。
由于企业的内部问题和外部问题往往同时存在，而且各种问题之间存在着共生协同关系，所以爱迪思把基于生命周期理论的企业顾问称为“企业共生协同师”。所谓“共生”，指的是企业的组成要素是共同存在的；所谓“协同”，指的是企业的组成要素在生命周期各阶段是协同发展的。比如说，企业存在一定要有用户，服务用户一定要有组织，组织服务用户的方式是提供产品，而提供产品的环境是市场。企业共生协同师的工作就是帮助企业梳理共生要素之间的关系，使它们协同发展，并在企业生命周期过程中共同演化。
我们先举一个有关企业高管团队互补的例子，然后再看看共生协同师在企业生命周期不同阶段的工作重点。我们知道，人各有特长。如果我们把企业分为内和外，以及人和事两个维度，那么有的团队成员善于处理人际关系，有的成员善于做事情，有的成员善于处理内部问题，有的善于处理外部问题。所以，企业高管团队应该是由能力互补的人组成。套用“P、A、E、I”的框架，让擅长处理人际关系（也就是“A”和“E”）的人与擅长做事情（也就是“P”和“I”）的人搭班子；让擅长处理内部问题（也就是“A”和“P”）的人与擅长处理外部问题（也就是“E”和“I”）的人搭班子。
如图1-12所示，在高管团队成员中，有处理外部人际关系专长的人应该做首席市场官（CMO），管理用户需求；有处理外部事情专长的人应该做首席信息官（CIO）、首席财务官（CFO），负责获取外部资源；有处理内部人际关系专长的人应该做首席人力资源官（CHO），负责内部管理；有处理内部事情专长的人应该做首席运营官（COO）、首席技术官（CTO），负责产品运营。
接下来，我们看看企业共生协同师在企业生命周期不同阶段如何发挥作用。对于婴儿期的企业而言，由于创始人刚刚从孕育期的幻想状态中走出来，可能还没有搞清现实情况，这时候需要企业共生协同师帮助创始人认清现实情况，以及获得创业所需资源。也就是说，企业共生协同师可以帮助婴儿期的企业补足外部问题的处理能力。
图1-12 互补的高管团队
学步期的企业和刚学走路的孩子一样，总想不断地尝试新事物，这时候，就需要企业共生协同师帮助学步期企业认识到什么事情是不能做的，否则摊子一下子做得太大，很难收拾。企业共生协同师可以协助创始人拉清单，把已经完成、正在进行和计划中的所有项目都列出来，帮助创始人预估一下各项任务所需的资源和时间。创始人往往会被清单上列出的问题吓一跳，这时候就需要企业共生协同师帮助创始人选择重点，聚焦到紧急且重要的事情上。
对于进入青春期的企业而言，成长的冲动更加强烈，管理者往往把主要精力都放在了增长上，从而忽视了内部制度的建设。爱迪思认为，进入青春期的企业首先要做的就是开展团队建设，让企业从创始人手中解脱出来，进入制度驱动的阶段，同时也让创始人从日常事务中解脱出来，着手定义企业的使命。企业共生协同师可以帮助青春期的企业做的事情就是搭建组织架构、制定规章制度、建立信息系统等。
如果企业共生协同师服务的是壮年期的企业，那么他们所需要关注的就是如何保持企业的创业者精神，或者说是以用户为中心的宗旨。壮年期的企业可以通过分权、成立新的子公司、公司创投等形式不断经历新生，防止过早进入稳定期。
以海尔为例，海尔首席执行官张瑞敏从2005年就开始推行“人单合一”，其本质是将企业的决策权、用人权和薪酬权还给员工，让每个人都发挥自己的价值，激发其创业者精神。经过了12年的努力，张瑞敏认为2017年是“人单合一”开花结果的第一年，他把海尔2017年上半年营收增长59%归功于“人单合一”。截至2017年8月，海尔平台上的200多个小微公司中，超过100个年营业收入过亿元。
对于刚刚进入稳定期的企业来说，高层管理者和普通员工可能还没有意识到变化已经在悄悄发生，企业的创业精神开始减少了。企业共生协同师服务的任务主要是和管理者一起预测未来环境的变化，评估风险和机遇，论证发展战略的可行性。有意思的是，虽然我们把企业的这个阶段叫作稳定期，其实只是暴风雨前的平静而已，企业可能很快就会面对收入下滑、士气低落等一系列问题。帮助稳定期企业评估未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性，是企业共生协同师的重要职责。
贵族期的企业往往开始失去目标，员工的眼睛不再向外看用户、看市场，而是向内看制度、看利益，管理者的眼睛也不再向下看一线、看产品，而是向上看领导、看命令。所以，企业共生协同师的主要任务就是启动贵族期企业的问题诊断程序，采用协同参与的诊断方法，发动参与者讨论公司面临的问题。对于贵族期的企业而言，重新定义企业使命非常重要，有了新的使命，企业就会有更大的格局和更远的视野。
例如，从成立之初到2017年年初，百度的使命一直都是“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求”。2017年“五四”青年节，百度创始人李彦宏在一封名为“致我们的17岁：用科技让复杂的世界更简单”的公开信中表示：百度要旗帜鲜明地把企业的使命拓展为“用科技让复杂的世界更简单”，就是要借助人工智能等创新科技的力量化繁为简，唤醒万物！让百度的事业焕发出全新的生命力，为百度的使命注入全新的时代价值！
对于官僚期的企业而言，仅仅是重新定义企业使命已经起不到扭转乾坤的作用了，这时能挽救公司的只有外科手术式的组织改造。很多大企业都有自己的内部顾问部门，比如战略发展部，但这些部门无法胜任外科手术式的组织改造，需要企业共生协同师的参与和帮助。
企业共生协同师应当和内部顾问部门合作，把内部顾问部门变成组织改造的支持者和实施者。企业共生协同师毕竟无法长期在企业任职，所以需要内部顾问部门对组织变革的精神进行贯彻实施。企业共生协同师就好比西医，内部顾问部门好比中医，中西医结合，疗效会更好（见图1-13）。
图1-13 共生协同师的作用
我们总结一下《企业生命周期》的第三个重点——如何应对企业生命周期中各阶段的挑战。如果把企业比作生命体，对企业的诊疗应当像对生命的诊疗一样，把诊疗对象当作一个整体，而不是当作一些器官或要素的组合。从这个意义上看，“企业共生协同师”这个名字起得很好。现代科学的发展往往促使各个学科之间的分工越来越细，以看病为例，我们去医院看病往往感觉真的是去“看病”，可能需要跑好几个科室，每位大夫都从自己的专业出发给出诊疗意见，我们并没有被当作一个“生病的人”、一个“有问题的系统”来对待。所以说，“企业生命周期”理论就好像给我们画了好几张企业在生命周期不同阶段的病理挂图，让我们可以用来参照给企业诊断。