企业生命周期的主要阶段

在《企业生命周期》里，爱迪思把企业生命周期分成了10个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡（见图1-2）。

我们可以看到，“企业生命周期”曲线的横轴是时间，纵轴是企业价值。在孕育期和婴儿期，企业价值比较低、成长比较慢；进入学步期、青春期、壮年期之后，企业价值快速成长，并达到峰值；从稳定期开始，企业价值在贵族期、官僚早期和官僚期持续下降，并最终在死亡时清零。

十阶段企业生命周期曲线很有启发，但把企业生命周期分成10个阶段，的确很难记得住。爱迪思在书中进行实际分析时，也对近似的一些阶段做了合并。

所以，为了便于记忆，更重要的是为了便于理解和分析，我把这10个阶段合并成四个主要阶段：把孕育期和婴儿期合称为“创业阶段”；把学步期和青春期合称为“成长阶段”；把壮年期和稳定期合称为“成熟阶段”；把贵族期、官僚早期、官僚期和死亡合称为“衰退阶段”（见图1-3）。

在谈企业生命周期之前，我们可以看看其他事物的生命周期。正如爱迪思所说，任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有生命周期。小到细菌，大到宇宙，都是这样。

按天体物理学家的观测和计算，宇宙起源于138亿年以前的一次“大爆炸”。已知的物理定律只能从宇宙起源10-43秒之后开始起作用，这就是宇宙的最小时间单位——“普朗克时间”。到一万亿分之一秒的时候，宇宙中的四种相互作用，即引力、强相互作用、弱相互作用和电磁相互作用出现了。

对照爱迪思的生命周期理论，我们可以把普朗克时间之前的宇宙看作宇宙的孕育期，把从普朗克时间到一万亿分之一秒之间的宇宙看作宇宙的婴儿期。到宇宙形成38万年的时候，宇宙的温度已经低到让所有电子都被原子核捕获，可以形成氢原子和氦原子了。到宇宙形成10亿年的时候，这些原子在引力的作用下结合在一起，变成恒星，然后这些恒星组成星系。那个时候，已经有了1000亿个星系，每个星系里面会有几千亿个恒星。我们可以把这一段时间比作宇宙的学步期和青春期。

到宇宙形成90亿年的时候，产生了一个不起眼的恒星，这个恒星就是太阳。太阳所处的位置正好有很多重元素构成的气体，这些气体在引力作用下慢慢凝聚在一起，形成了行星。其中某一颗行星，距离太阳不远不近，正好允许液态水的存在，这个行星就是地球。科学家认为，宇宙现在和未来的相当长一段时间会处在壮年期和稳定期。

然而，天文物理学家也相信，宇宙终将走向生命的尽头。“热寂学说”是猜想宇宙终极命运的一种假说。根据热力学第二定律，作为一个“孤立”的系统，宇宙的熵会随着时间的流逝而增加，由有序到无序，当宇宙的熵达到最大值时，宇宙中所有物质温度达到热平衡。这种状态称为热寂，这样的宇宙中再也没有任何可以维持运动或生命的能量存在，宇宙就会进入“死亡”状态。科学家预计，宇宙的死亡会在10的1000次方年后发生（见图1-4）。

我们之所以讨论宇宙的生命周期，是因为企业和万物一样，作为宇宙中的一种存在，必然有其生命周期，但我们往往因为身在其中，反而忽略了生命周期的存在，更没有意识到生命周期的重要性了。

正如天体物理学家尼尔·泰森在《给忙碌者的天体物理学》中说的，宇宙学的最大用处是给人一个“宇宙视角”。所谓宇宙视角，就是让人能用更大的格局和更远的视野看世界。作为“忙碌的”创业者和企业家，有必要好好学习“企业生命周期”理论，从更大的格局和更远的视野看企业。

我们正式进入《企业生命周期》第一个重点：企业生命周期的主要阶段。简化后，企业生命周期可以分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。那么，创业阶段的企业是什么样子呢？我们可以从用户、组织、产品和市场四个方面分析创业阶段的企业（见图1-5）。

首先，我们看创业阶段企业的用户。德鲁克说过，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。爱迪思也认为，创业的目的应当不仅仅是追求利润，创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造用户价值、做有意义的事。在创业阶段，对金钱之外“意义”的追求尤其重要。因为创业阶段有很多不确定性，一旦遇到困难，那些仅仅追求利润的创始人往往会坚持不下去。所以，创始人必须在情感上对创新想法的市场价值抱有坚定的信念，为自己的创业想法而痴迷，才能在淘汰率很高的创业阶段存活下来。用爱迪思的话说，利润就像网球比赛的记分牌，它只能告诉你此刻是领先还是落后，一直盯着记分牌看，你绝对赢不了比赛。

其次，我们看看创业阶段的组织。创业企业之所以能够存在，是因为创始人在创业阶段的早期，也就是孕育期，产生了令人激动的想法，而这个激动的人，正是创始人自己。创业是一个承诺，一个大承诺，一旦做出了承诺，创始人就需要全情投入，去践行自己的承诺。如果创始人只是一时激动，甚至是一时冲动，决定要创立一家企业，却不能付诸行动，这个“企业”就会停留在创业空想，胎死腹中，无法度过孕育期，从而进入婴儿期。如果说孕育期的企业原型还只是创始人在“仰望星空”的话，进入婴儿期后就需要创始人“脚踏实地”地做了。

创业阶段的企业组织有两个特点。第一个特点，由于创始团队人少又相互信任，企业内部充满了家庭的氛围，几乎没有层级之分。家庭氛围和扁平化组织的好处是能把企业内部的沟通成本降得很低，坏处是做事往往没有章法，也没有规矩，虽然降低了沟通成本，但整体的效率不一定高。

第二个特点，创始人专制型的领导风格，一人独大。这一点和企业的家庭氛围相配合，创始人就好像是企业的“家长”。团队内部有了矛盾，家长就出面调和一下；团队成员犯了错误，家长往往也是“打一巴掌，再给个甜枣”。创业早期，京东很艰难，有位员工想离开，刘强东和他喝了一夜的酒，那位员工一直没有好意思张口说要走，后来就留了下来。刘强东在《创京东》一书里回忆创业经历时说：“公司大了，兄弟越聚越多，回忆越积越厚，酒却越喝越少了。这也算是一种惆怅。”

再次，我们看看创业阶段企业的产品特点。爱迪思说，进入婴儿期的企业应该以产品为导向，把产品做出来，这是在孕育期没有做也不可能做的事情。爱迪思的说法和精益创业中关于创业企业开发最小可行产品的理论一致。创业期的企业必须根据用户需求开发产品，并通过敏捷开发的方式快速迭代产品，打磨好产品，为后面的成长阶段做好准备。举个例子，杏树林是专门服务于医生的创业公司，有医学文献、医口袋和病历夹三款产品，帮助医生获取文献、查阅资料、积累病历信息。创业初期，创始人张遇升和几位医生朋友深度交流，才形成了杏树林的产品原型。例如，“病历夹”可以让医生随时录入和调阅病人术前、术中、恢复、随访各阶段的信息，支持照片、录像、语音等形式。

最后，我们看看创业阶段企业面临的市场环境。和婴儿一样，创业阶段的企业对市场环境非常敏感，一点儿风吹草动都可能要了企业的命。市场的一个重要功能是给创业企业提供资源，比如资金、技术等。但是，创业阶段的企业往往会对所需资金估计不足，现金流断裂是婴儿期企业夭折的重要原因。

回顾BAT 三巨头的发展。2000年3月10日，纳斯达克指数达到当时的历史最高点，之后开始下落。BAT中的阿里巴巴和腾讯均在纳斯达克指数下落前的几个月融到了大量投资，百度则在2000年9月和10月两次成功融资。我们可以设想一下，如果BAT融资时点过早，可能会在市场回暖之前把融资用完，如果融资时点过晚，很可能拿不到钱了。所以说，BAT的成功在很大程度上是在恰当的时间拿到了恰当的人给的恰当数量的资金。

我们先来总结一下创业阶段的企业。创业阶段分为孕育期和婴儿期，在孕育期，企业还基本上是创始人的一个想法；在婴儿期，企业像婴儿一样呱呱落地。从孕育期到婴儿期的过渡，需要创始人脚踏实地，撸起袖子加油干，否则创业想法就会成为创业空想。进入婴儿期，创业企业要从找准用户需求、建立灵活组织、反复打磨产品和获取市场资源四个方面入手，让婴儿能健康成长，而不是早早夭折。

说完企业的创业阶段，我们来说说企业的成长阶段。爱迪思在《企业生命周期》中划分的学步期和青春期可以看作企业的成长阶段。国家放开二胎政策后，一些父母有了第二个孩子，和第一个孩子差了十几岁，两个孩子一个1岁多，另一个十五六岁，这些父母特别容易明白学步期和青春期分别意味着什么。学步期的孩子非常可爱，走路一晃一晃地像只鸭子，而青春期的孩子就让父母头疼多了，很多处于青春期的孩子比较叛逆，有的能达到“姥姥不疼，舅舅不爱”的程度。但无论是学步期还是青春期的孩子，都在尝试着不断地适应规则和打破规则，都需要家长的关心和呵护。

成长阶段的企业也一样，需要创始人或管理者精心地进行管理。和创业阶段的企业类似，我们也可以从用户、组织、产品和市场四个方面分析成长阶段的企业（见图1-6）。

我们先看看成长阶段企业的用户要素。创业企业之所以能够成长，本质上是因为企业创造了用户价值。为了实现成长，企业要能够为大众用户创造用户价值，而且创造用户价值的边际成本要能够持续下降。

2017年12月1日，一个融资消息刷爆朋友圈，仅成立三年的漫画平台“快看漫画”完成D轮融资，金额达1.77亿美元，而在成立的三年里，快看漫画总用户量达到1.3亿，月活跃用户数近4000万。快看漫画之所以能够成长这么快，很大程度上是因为它抓住了“95后”用户读图的普遍需求。“95后”的用户和年龄较大的用户不一样，他们喜欢读图，不喜欢读文字，他们用看漫画替代了长辈们的读书。快看漫画针对“95后”对“有趣、开放、探索人性”类型漫画的偏爱，推出高清、全彩的条漫，也就是适合向上刷屏的漫画，满足了大量“95后”用户看漫画的需求。

我们接着看看成长阶段企业的组织要素。学步期的组织和青春期的组织有所不同，在学步期，企业是围绕人而不是事来进行组织管理的，在青春期，企业开始学着围绕事来组织人。学步期的企业行为方式往往是被动反应式的，就像救火队一样，有了事抓着谁是谁，先把事了了再说。

到了青春期，企业就开始学着围绕着事来进行管理了，这个阶段的企业会事先进行一些规划，按规划好的事情进行分工，遇到规划之外的事情再按授权范围灵活处理。

爱迪思形象地总结了企业在成长阶段的组织变化，它是从创始人一个人的马拉松赛，变成团队的接力赛。可以看出，成长阶段的企业要经历一个从扁平组织向层级组织发展的过程，随着组织规模的增长，层级组织的设立在所难免。有些创业者常说，创业企业不需要传统的管理。实际上，不是不需要管理，是时候未到。按企业生命周期理论的说法，其公司规模可能还太小。

我们再看看成长阶段企业的产品要素。成长阶段的企业一定是产品导向的，原因很简单，只有不断卖出更多的产品，企业才能够保持成长，才能从学步期进入青春期，继而进入生命周期的后续阶段。成长阶段的企业往往是延续创业阶段的产品，不断在迭代过程中完善产品，并通过扩大用户规模降低产品成本。

成长阶段产品销量的增长受规模经济原则的影响。所谓规模经济，指的是随着产品数量的上升，单位产品成本下降。像我们刚才提到的快看漫画，平台上有100万用户和有1亿用户，提供产品的成本基本是一样的，这样的企业就会出现规模经济，有可能实现产品的指数增长。

在成长阶段的最后一个角度，我们看看市场要素。前面我们说到，学步期和青春期的孩子需要父母的照顾，这个阶段的企业也一样，其中一个重要的原因是这个阶段的企业对环境的理解还不深，对市场还不够敬畏，天不怕地不怕。随着企业的增长，创始人很可能产生傲慢和无所不能的感觉。

前两年，有不少创业企业和年轻的创业者被媒体或投资人捧红之后，快速跌下了神坛，就是惨痛的教训。因此，成长阶段的企业必须能够看到未来发展道路上的不连续性，要脚踏实地谋发展。快看漫画的创始人陈安妮在融资消息公布后，发了一个朋友圈：“一方面，这是个好消息，意味着更多的钱进入了这个过去苦哈哈的行业，我们有更多的力量去建设；另一方面，我们肩负着更多的责任，去创造真正更好的东西，去完善真正更好的规则。”

我们来总结一下成长阶段的企业。成长阶段的企业就像少年和雨后春笋一般，飞快地成长，甚至隐隐能听到关节嘎嘎地响。但成长有成长的烦恼，很多企业因为无法以递减的成本满足快速增长用户的需求，烧完启动资金后，过把瘾就死了；也有企业因为组织的发展跟不上用户的增长，而出现组织能力不足，小马拉大车的情况；还有企业的产品迭代跟不上企业的增长，产品质量出现问题，拖了企业成长的后腿；也有企业像冲入人群中的公牛一样，不顾市场规则，到处乱撞，最后被市场无情地淘汰。总之，成长阶段的企业面临巨大的发展路径的不连续性，那句“且行且珍惜”特别适合成长阶段的企业。

说完企业的成长阶段，我们接着说说企业的成熟阶段。企业的成熟阶段在《企业生命周期》中被分为壮年期和稳定期两个时期。壮年期企业有清晰的愿景和价值观，有高效的管理流程，有良好的业务表现；进入稳定期的企业则略显老成，灵活度开始下降，衰老的迹象隐约可见。从企业生命周期的角度看，壮年期和稳定期可以说是企业发展最“美好”的时期，企业的用户、组织、产品和市场等各个方面都已充分发展，要素之间的关系也基本处于平衡的状态（见图1-7）。

我们先看看成熟阶段企业用户要素的情况。经过成长阶段的努力，成熟阶段的企业已经拥有一定数量的用户了。在和用户打交道的过程中，企业对用户的需求也有了比较深入的了解，除了用已有的产品满足用户的基本需求外，成熟阶段企业对用户潜在需求的理解可能比用户自己还要深入。

一个经典的例子是乔布斯在1998年接受《商业周刊》杂志采访时说的那句话：“很难通过产品小组访谈用户的方式来设计复杂的产品，因为很多时候，直到你把产品放在用户面前之前，用户并不知道他们需要什么东西。”

很多人都把乔布斯这句话理解错了，认为乔布斯不倾听用户的声音。其实没有这么简单。我们需要从时间和语境两个方面理解乔布斯这句话。

首先，1997年乔布斯重返苹果时，苹果的产品线非常繁杂，造成这种情况的一个重要原因，是乔布斯1985年离开苹果后的这段时间里，掌管苹果的主要是销售出身的高管，他们很重视用户的意见，为每类用户都设计了一款产品，但绝大多数都不成功。

其次，乔布斯说的是用户对“复杂的产品”往往没有什么概念。所谓复杂的产品，是那些结构复杂、系统性强、创新性高的产品，就像后来推出的iPhone一样。很难想象一个手机用户能想象出智能手机的主要特性并给出切实可行的方案。所以，乔布斯这段话的背后是他对复杂性思维的理解，而这种复杂性思维恰恰是成熟阶段企业在长期积累中形成的优势。

我们接着看看成熟阶段企业组织要素的情况。在形容成熟阶段企业的组织时，《企业生命周期》的作者爱迪思用了“运转良好”这个词。他认为，成熟阶段的企业往往能够为每项任务配备最合适的负责人、最合理的权力结构、最畅通的沟通机制和最适宜的奖励制度。

和成熟阶段的生命体一样，成熟阶段的企业往往有很强的生命力和繁殖能力。遗传学家通常认为，生命最基本的动力就是把基因传递下去，成熟阶段的生命是基因传播能力最强的。成熟阶段的企业也一样，它们往往会不断地设立新公司，进入新业务，所以成熟阶段也可以称为扩张阶段。一定范围内的扩张对企业的发展是有帮助的，但大多数企业经常犯盲目扩张的毛病，在扩张过程中没有处理好新组织和原有组织之间的关系，为组织衰退埋下了隐患。

我们再看看成熟阶段企业产品要素的情况。爱迪思用“有控制”和“被鼓励”两个词形容成熟阶段企业的产品创造力。首先，产品创新在成熟阶段企业里是被鼓励的，也就是说，存在一个自下而上的创新体系，鼓励来自一线员工的创新想法涌现出来。

其次，产品创新在成熟阶段企业里是有控制的，也就是说，有一个自上而下的控制体系，对来自一线员工的创新想法进行筛选。“有控制”和“被鼓励”这两个机制之所以重要，是因为它们能够保证成熟阶段的企业不盲目冒险，也不错失机会。成熟企业之所以会遇到《创新者的窘境》里所说的被颠覆的命运，在很大程度上是因为企业过多强调了“有控制”，而忽视了“被鼓励”。所以说，在成熟阶段企业里，保持“有控制”和“被鼓励”之间的平衡，对产品创新非常关键。

我们最后看看成熟阶段企业市场要素的情况。成熟阶段企业的一个很大优势是市场整合能力强，既不像创业阶段企业那样没有市场影响力，也不像成长阶段企业那样为了自己的成长而只强调竞争，还不像衰退阶段企业那样逐渐失去了市场影响力。

成熟阶段企业在把握技术趋势、获取资源资本和平衡市场竞争合作等方面都有在其他阶段的企业不可比拟的优势。我们在日常生活中经常会看到一个默默无闻的企业好像一下就跳上了新闻头条，在技术市场、资本市场和行业市场中开始呼风唤雨。这些企业通常就是经历了创业阶段、成长阶段后，进入成熟阶段的企业。现在的腾讯、阿里巴巴、百度、京东这些企业都属于成熟阶段的企业。

我们来总结一下成熟阶段的企业。成熟阶段是企业生命周期中发展最平衡最充分的阶段，用户规模大、组织效率高、产品质量好、市场能力强。但是，成熟阶段企业面临的最大挑战也是如何保持成熟的状态，避免患上大企业病，避免快速进入衰退阶段。

爱迪思在《企业生命周期》中写道：对于人类而言，衰老并不是从头发变白开始的，衰老始于人心。当一个人越来越懒得寻求变化，他就真的开始变老了，企业也是一样。因为这个原因，爱迪思把企业成熟阶段分为壮年期和稳定期，在壮年期的企业仍能积极地寻求变化，进入稳定期的企业就开始懒得寻求变化了，也就开始变老了。

在分析完创业阶段、成长阶段、成熟阶段之后，我们终于来到所有企业都不想进入的衰退阶段。然而，衰退是自然规律，人的衰老始于心，企业的衰退始于目标的丧失。《企业生命周期》中总结了衰退企业的几个特点，很有启发。这些特点包括：从为什么做和做什么到如何做和谁做过，从一线部门到行政部门，从强调功能到强调形式，从承担风险到规避风险等。这几个变化分别和企业的用户、组织、产品和市场要素有关，我们接下来进行逐个分析（见图1-8）。

先看衰退阶段企业用户要素的情况。进入衰退阶段的企业，也许口头上仍然说“以用户为中心”，但往往不再真的把用户放在首位，实际上已经把关注的重点转移到了企业内部，关注管理层、投资者的利益，关心企业内部的明争暗斗，而不再关心如何创造用户价值。企业高层问的问题从用户价值导向的“为什么做”和“如何做”，变成“做什么”和“谁做过”。

借用“黄金圈法则”的说法，衰退阶段企业问问题的顺序是“what”“how”和“why”，而不是“黄金圈法则”建议的先问“why”，再问“how”，最后问“what”。这个问问题的顺序对创造用户价值非常重要，因为企业只有从用户角度出发，搞清楚用户为什么需要你，才能搞清楚为用户提供什么价值以及如何提供。

我们接着看看衰退阶段企业组织要素的情况。当你走进一个衰退阶段的企业，可能一眼就能看得出来它与其他企业的不同。衰退阶段企业的员工往往着装很正式，而正式的着装衬托出来的不是员工的专业素养，而是写在举手投足间的呆板和墨守成规。衰退阶段的企业往往有巨大的会议室，会议室总是满的，人们总是在不断地开会，而且都是坐着开会。这和其他阶段的企业不同，后者虽然也开会，但开会的效率不同，开一个会的目的不是为了产生下一个会。

在创业阶段和成长阶段，员工开会甚至是站着的。站着开会有很多好处，不仅能让大家保持注意力集中，而且能大幅缩短会议时间。有些大企业也开始学小企业站着开会，例如，万达集团2016年和2017年的新春团拜会就是站着开的，王健林只讲了7分钟，而团拜会差不多10分钟就结束了。

我们再看看衰退阶段企业产品要素的情况。衰退阶段企业虽然仍然保持了一定的创新能力，但往往缺乏创新的动力和开放的态度。以诺基亚为例，2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网OVI Store，这比苹果的App Store早了一年。苹果应用商店的成功证明，不要试图产业链通吃，而是要开放合作。但和苹果、谷歌努力打造的开放平台相反，诺基亚所做的更像是一次以自己为中心的产业垂直整合。为推出基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业，但这种整条产业链通吃的模式并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元巨资后，诺基亚OVI战略最终失败。

我们接着看看衰退阶段企业市场要素的状况。企业在进入衰退阶段的初期仍然有相当大的市场影响力，然而，由于企业的故步自封，市场影响力会逐步下降，甚至会迅速衰落。衰退阶段企业的市场影响力下降往往有三个方面的原因：一是对技术趋势的判断失误；二是对资源资本的不合理运用；三是想维持市场老大的地位，拒绝开放合作。

仍以诺基亚为例。诺基亚拥有庞大的研发资源，2010年的研发费用是苹果的四倍以上。早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，但诺基亚高层认为，触控的市场太小，没人会买。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。

此外，诺基亚在选择智能手机操作系统时特别看重是否能成为该领域的领导者，这与它的老大心态一脉相承。在诺基亚看来，选择安卓系统，做得再好，也只是谷歌的代工厂商。所以，诺基亚最开始投巨资建立自己的操作系统，失败后选择微软，都是为了建立另一个手机操作系统生态圈，自己做老大。当然，如果诺基亚当年转型成功了，现在的手机市场必然是另一番景象。拒绝开放的态度往往是大企业快速进入衰退阶段的魔咒。

我们来总结一下衰退阶段企业的特征。名著《安娜·卡列尼娜》中有一句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”把这句话套用到企业生命周期上，应该这样说：“成长的企业各有不同，衰退的企业都一样。”没错，衰退企业往往都是把战略眼光从企业外部转移到了企业内部，把关注的重点从一线员工转移到了企业高层，把主要精力从做事上转移到了“搞人”上。

讲了这么多，我们终于可以总结一下《企业生命周期》的第一个重点了。有句俗话叫“不听老人言，吃亏在眼前”，当我们听到长辈说这句话的时候，第一反应往往是“你们那些经验都是老黄历了，都过时了”。然而，当岁月已成往事，在我们悔不当初的时候，才真正意识到老人言的价值。《企业生命周期》就是在总结了很多企业的血泪教训后总结而成的“老人言”。

把企业比作生命体，把企业也看作有生命周期，这样做可以给创业者一个参照系、一个导航仪，帮助每一个在路上的创业者了解前面的道路上有哪些艰难险阻，提醒企业在上坡时加油，在下坡时刹车。 mh2jQIFJWuaZeEN68M8/WrlJ4ajcvAgFtFFAzV/B8m6FRzAUqKCqJwkaRM3bSKZ7