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现实的对手是从静态看有利益竞争关系的人，他们包括同行业内的企业、替代品、同一个战略集团内的人。其中直接对手是同一个集团内的人。
潜在的对手是指从动态看有利益竞争关系的人，他们包括行业潜在的进入者、本企业内部的人、合作者。
其中，从内部分裂出去的人是本企业最强劲的对手。从本企业跳槽到别的企业的人，其跳槽的资本就是在本企业获得的知识和资源，所以他的新雇主会利用他的知识和资源同本企业竞争。在人员充分流动的状态下，企业之间的竞争会同质化。人才是资源，但是人才是流动的资源，不会成为一个企业的固定资产。获取对手知识的捷径就是挖对手的关键员工。
需要企业家思考的问题是：找出自己关键岗位的员工，与他们进行推心置腹的谈话，提出这样的问题：明年你被对手挖去了，你会如何打击我？
这样的问题，员工可能会乐于回答。如果问：“我有哪些不足，请你们多提意见。”恐怕没有人会说的，因为今天的人已经被训练得善于保护自己了。
所以，提出正确的问题很关键。一个父亲生了三个儿子，三个儿子在家里淘气，打碎了名贵的瓷器。父亲大骂：“谁干的？”没有人敢于承担。父亲又微笑着说：“谁干的承认，我不但不惩罚他，还要表扬他。”小儿子马上举手说：“爸爸，是我干的。”父亲此时怒目圆睁，抡起巨掌狠狠打在小儿子脸上，小儿子的脸立刻红肿。他没有哭喊，也没有眼泪，眼睛射出凶光，充满冷冷的仇恨。估计这个孩子从此将不再信任这个世界上的任何人，包括他的父亲，他的人生观价值观将彻底改变。
蒙牛成为伊利最强劲的对手，是因为蒙牛的老板和骨干员工都是出自伊利。牛根生1999年离开伊利集团，有400人跟随他出来，牛根生卖掉手中的股票，注册资金100万元，成立蒙牛公司。蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利。
对于竞争对手伊利，蒙牛上下都带着感激而不是敌意地称为“老大哥”。牛根生总强调，没有伊利就没有蒙牛。这不仅因为蒙牛和伊利有着直接的血源裂变关系，而且在一定程度上，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，正是极其高明的韬光养晦策略：衬托。
蒙牛的第一个广告牌是“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”，“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”，“大草原，乳飘香，风吹草低见牛羊”。这对于刚刚起步的蒙牛而言，巧妙之处在于抬高别人也抬高自己，品牌提升不费吹灰之力，而且恰当地展露扩张的野心。做第二品牌，确实显得谦虚，但是要想到，内蒙古第一品牌同时也是全国第一品牌，口气也不小。
这种做法的效果是显而易见的，伊利和蒙牛双方都保持着高速的增长，竞争的结果是把市场做大了。
摩托罗拉变脸成为华为的对手。2011年1月，华为向美国地区法院提起诉讼，旨在阻止摩托罗拉非法向诺基亚西门子网络（诺-西）转移华为自主研发的知识产权。从2000年起，华为就与摩托罗拉建立了广泛的合作，涉及无线接入、核心网络等多个领域。摩托罗拉以自有品牌向客户转售华为无线网络产品。一万多名华为工程师为华为提供摩托罗拉的产品和知识产权付出了不懈的努力。自2010年7月诺–西宣布收购摩托罗拉无线网络业务资产以来，导致摩托罗拉将华为知识产权和商业秘密转移给诺–西。这将给华为带来不可挽回的商业损失。（资料来源：北京青年报，2011年1月26日B3。）
合作伙伴也会变成对手，这要求企业家居安思危，未雨绸缪。孟子说：生于忧患，死于安乐。做最坏的打算才可能做最安全的经营。
新技术淘汰旧技术。《不列颠百科全书》1768年出版，有200多年的历史。1990年销售6.5亿美元，以后却逐渐消失了，包括同类的百科全书。把它们置于死地的是光盘，一部纸质不列颠百科全书售价1500～2000美元，纸张成本250美元。一个光碟售价50～70美元，成本1美元，经常被作为赠品。
新技术可以破坏也可以创造一个产业，新技术会造成技术工人的短缺，新技术使以前无关的企业联系起来。
战略集团（战略群体、战略集群）是行业内的一组公司，它们奉行相同或类似的战略维度。例如：技术领导的程度，产品质量，价格政策，渠道选择，服务类型。
一个公司的主要对手在同一战略群体之内。
一个战略群体内的竞争者奉行的战略及对战略维度强调性越相近，竞争强度会越大。
在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的可能性不大。
在战略维度上相近的公司容易从一个集团跨越到另外一个集团。
如图2-1所示，按照质量和价格，可以把一个行业的企业标注在一张二维坐标图上，可以根据企业战略维度的相近程度把它们分类成三个战略集团：A、B、C。A集团属于优质优价，C集团属于低质低价，B集团属于中间状态。
图2-1 战略集团
从图中可以看出，优质高价公司的对手在A集团内，A集团内的企业一般不会把C集团的企业当做对手，C集团的企业也不会把A集团的企业当做对手，除非它们的战略发生改变，比如C集团的企业产业升级，A集团的企业产业链延伸，所以企业最直接的竞争对手在圈内。
不同集团的竞争五力模型构造是不一样的，A、B、C三个集团各自都有五力模型，并且彼此的构成不同，对手、顾客、供应商、潜在的进入者、替代者都可能是不同的，也就是竞争要素不重叠。所以，行业分析时采用五力模型，还要强调战略集团的概念，在本企业的战略集团内，行业的竞争格局是什么样的，比如规范手机的进入门槛和山寨手机的进入门槛是不一样的。比如C集团的进入门槛较低，但是A集团的进入门槛就会高。顾客的议价强度也不一样，所以产品定价策略也不一样。
2001年，江南春28岁，是一家年收入几千万的永怡传媒的老板。他认识到广告代理是整个广告业价值链的最底层，出力多，获利少。“如果把海报换成电视，播放一些汽车或者电器的广告怎么样？既存在一个属于夜晚的广告圈，也应该存在一个属于白天的广告圈。而公司的老板们经常接触的就是电梯到车库，鲜有机会接触电视媒体和平面媒体。”
从2002年5月起，江南春陆续把自己的2000万元家底挪出来，8个多月的烧钱，使他几乎体会到了失败的恐惧。“那时候感到不是钱在烧，而是我10年来昼夜奋斗的梦想在烧。”
“厕所奇缘”使得江南春遇到了日本软银风投负责人，经过半年断断续续的沟通，他获得50万美元的资金，然后高盛、德丰杰风投陆续注资5000万美元。
2005年7月13日，32岁的江南春带领分众传媒在纳斯达克上市，发行价每股17美元，市值达6.8亿美元。
随后，出现了聚众传媒、框架传媒等竞争者，同质化竞争白热化。
江南春认为：在这个特殊的细分市场上，如果不买下聚众传媒等竞争者，就意味着无休止的恶性价格战，而且买下竞争者也可以获得一定的互补性。
2005年10月，分众传媒以1亿美元收购公寓电梯平面广告商框架传媒100%股权，开始布局其“中国最大的生活圈媒体群”战略。2006年1月，分众传媒出资3.25亿美元全资合并最大的对手聚众传媒，掌握了大部分楼宇视频广告市场份额。2006年3月，分众传媒以价值1500万美元的股票加现金1500万美元收购北京凯威点告网络有限公司，进军手机广告。2006年8月，分众传媒收购Appreciate Capital Limited（ACL），将网络辐射至影院。ACL从各家电影院租赁每场电影开播前的3分钟广告时段，然后销售给广告主。ACL改名为“分众传媒网络”。
目前分众传媒的商业模式为：商务楼宇联播网、领袖人士联播网、时尚人士联播网、商旅人士联播网、医药联播网、大卖场联播网、超市便利店联播网、中国公寓电梯联播网（框架平面媒体），户外大型液晶彩屏网。
但是分众传媒还有对手：北广传媒在北京已经安装了5000个液晶显示屏；中国移动也在制定无线增值业务政策；阿里巴巴也表示，宁愿买对自己有补充作用的公司，也不买竞争对手。
董明珠说：“对手是层出不穷的。”对手不可能被消灭，总会有人发现新的空隙而进入这个市场，市场可以一直细分，对手一直出现，一个企业的胃口有多大才能够不断地吃下新进入者呢？而且新进入者会制定自己的发展战略：进入，产生影响力，然后高价卖给原有的市场领导者，再做新的企业进入。
市场很大，一个企业不能把所有的顾客全部包揽，不能把所有的活都干了，也不能把所有的钱都挣了。企业的服务能力就如同面包抹黄油，黄油总量有限，面包越大，表面涂抹得越不周全。网络过大就会有疏漏之处，然后就会有顾客抱怨，接下来就有新的被对手发现的机会。
手大捂不住天，不能种了别人的地，荒了自己的田。
未雨绸缪的思考方式
重大决策时可以如下思考：
·最坏的结果会是什么？
·在什么情况下会出现最坏结果？
·如何避免最坏的结果？
·出现了最坏的结果如何处理？
这些问题可以在心情好的时候思考一遍，过些时间在心情糟糕的时候再思考一遍。要与经验丰富、知识渊博的人开展讨论。但是要遵守庄子《秋水》中的思想：
井蛙不可以语于海者，拘于墟也。
夏虫不可以语于冰者，笃于时也。
曲士不可以语于道者，束于教也。
意思是不能问井底之蛙海的大小，因为它受到了地理环境的限制。不能问夏天的小虫冬天的冰雪是什么样子的，因为它受到了时间环境的限制。也不能同没有任何见地的人讨论道理，因为他受到了知识环境的限制。
要向懂的人咨询事情。
当企业的一号人物满身成功、光彩照人的时候，他已经被光环包围，被闪光灯耀眼，在享受无限风光的时候，他的企业也就面临风险了。金融学的观点是风险与收益并存，战略的观点是风光与风险同在。当一个人享受风光的同时，他面临的也有风险。
一个人行走在海拔3600米的城市没有风光可言，当他站在3600米高的悬崖边上时，才会有风光，但是他在享受风光的同时也面临风险。
一个企业的最高领导者一旦魅力四射时，走到哪里面临的都是鲜花掌声赞美，走到哪里去只有“演说”而没有“听说”，逐渐把他推向神坛而导致其威严神圣不可冒犯，进而走向独断专行、刚愎自用，不能听不好听的话。一旦领导者形成了皇帝型领导风格，组织就会产生太监文化，这会导致一言堂。说不好听话的人被斥为涣散军心，不能积极进取，观点不同者会被排斥出领导班子。这样就不再有人愿意冒险提出创新性的观点，而成为存在于领导者身边的逢迎拍马的人。
仅仅是领导风格的变化，就会导致企业大厦的倾覆。
中国的智慧库里有太多的大智慧提醒我们防微杜渐。
鬼谷子说：“经起秋毫之末，挥之于泰山之本。”
老子说：“十米高台起于累土，千里之行始于足下。”
中国的大智慧总是能够给人以启发，但是一般都是事后诸葛亮。人在得意时容易忘形，自然也就不知道自己在哪里。
战略解决三个问题：我是谁、到哪去、如何去。
孔子告诉我们：“学而不思则罔，思而不学则殆。”人不仅要学更要思，如果自己没有时间学与思了，那说明只是埋头拉车不能抬头看路，已经不知道自己是否走在“道”上了。只有走在“道”上，才有“路”，由此提出“道路”。当一个人新思想进不来旧思想忘不掉时，就意味着老了。当对这里的环境感到痛苦的时候，说明已经不适合这个环境了。出路有三条：离开这个环境、改变这个环境、改变自己去适应这个环境。
如果一个企业一直按照过去的成功模式走下去，就一定会走到死亡谷里面去。经营者必须学会站在未来看现在。跳出自己看自己，跳出行业看行业，站在圈外看圈内。
一个企业是在一个预言家的指挥下运行的。
企业的决策层领导者的注意力要向上、向外、向未来。
企业的执行层领导者的注意力可以向下、向内、向现在。
竞争无强者，常赌无赢家。强大的柯达、安然轰然就倒了，令我们震惊。企业没有成功，只有存在。个人没有成功，只有状态。
企业只要不死，就能够成就百年老字号。也许老字号还在，但是已经几易其主，掌门人已经换了。成功属于昨天，回眸一望也只是活过来了而已，虽然业绩有了一点点积累，企业本身也是伤痕累累，是否能够坚持活到未来还是未知。
个人的成功更不值得一提。虽然昨天有了点辉煌，今天回眸也只是走过了一个小土包。昨天的成功是一年赚了1万元，成为万元户，但是今天的人月薪已经达到1万元了。昨天登上的山峰，今天看看就是一个土包。昨天成功与失败不意味今天的成功与失败。今天的顾客是新的，今天的对手是新的，今天的政策是新的，也就是说今天的环境是新的。你的心态、姿态、状态都需要调整来适应今天，才有可能活到明天。
太阳今天是新的，每天的太阳都是新的。
这就是动态的概念，在动态中生存，在动态中发展，在动态中竞争。