本章导读

社会和电脑一样，同样具有操作系统，它是一系列几乎看不见的指令和协议，所有事情都在其上运行。人类的第一个操作系统，我们称之为驱动力1.0，几乎都与生存有关。其继任者驱动力2.0则围绕着外部奖励和惩罚而构建，这个系统对20世纪的重复性工作很有效。但在21世纪，驱动力2.0与我们如何配置我们的行为、如何理解我们的行为，以及如何做出我们的行为这三个方面不相兼容。驱动力2.0，急需升级。

假设现在是1995年，你正与一位经济学家坐而论道，他是一位杰出的商学院教授，拥有经济学博士学位。你对他说：“我这里有一个水晶球，能看到未来15年后的样子。我想考考你的预测能力。”

教授半信半疑，但还是决定迎合你一下。

“我向你描绘两个百科全书，其中一个刚问世，还有一个将在几年内启动。你来预测一下2010年哪一个会比较成功。”

“说来听听。”教授说。

“第一个百科全书来自微软。如你所知，微软已经是一个大型营利性企业了。随着Windows 95的问世，它即将成为划时代的商界巨人。微软会为这个百科全书提供资金支持，会雇用专业的作者和编辑编撰数千条词条，会高薪聘请管理者来监督这个项目的进展，确保项目在规定时间、规定预算内完工；之后微软会销售百科全书光盘，还会销售在线版本。”

你接着说：“第二个百科全书不是某个公司的产品，而是由数万名以写作和编辑为乐的人共同完成。这些爱好者不需要任何特别资质就能参与进来。编写这些条目一分钱都得不到，他们要无偿贡献自己的劳动力，有时一周甚至需要花上二三十个小时。这个百科全书会免费在网上呈现，不向使用者收取任何费用。”

“现在，考虑一下，15年以后会是怎样，”你对教授说，“我的水晶球预测，2010年这两个百科全书中有一个会成为全球最成功、最受欢迎的百科全书，而另外一个将不复存在。那么，哪个会成功，哪个会失败呢？”

在1995年，我相信在地球上的任何一个地方，都不可能找到一个头脑清醒却认为第一种模式不会成功的经济学家。这就好像是问一个动物学家“你和猎豹比赛200米跑谁会赢”一样，两者之间连实力相当都说不上。

当然，这群由志愿者组成的杂牌军也许能创造出些什么，但他们的产品不可能与一个实力强劲、以利润为导向的公司相抗衡。微软是想从产品的成功中获利，而另一个项目的参与者们从一开始就知道，成功不能给他们带来任何东西。最重要的是，微软的作者、编辑和管理者都是有报酬的，而另一个项目的贡献者则分文不取。事实上，每次他们放弃做有报酬的工作而选择无偿劳动时，甚至有可能还要花自己的钱。我们的经济学家都不屑于把这种不需要动脑子就能回答的问题放到MBA班的试题中去，这实在太简单了。

然而，你知道事情最后的结果如何吗？

2009年10月31日，微软终止了MSN Encarta的服务，其光盘不再销售，在线服务也停止了，16年的服务历史画上了句点。而与此同时，维基百科，也就是第二种模式，却成为全世界最大、最受欢迎的百科全书。投入运行的前8年，就已经拥有1 300万条词条，涵盖260多种语言，其中仅英文词条就有300万条。

到底发生了什么？有关人类积极性的传统观点很难解释这个问题。

胡萝卜加大棒的胜利

无论是德西索玛立方块实验中采用的巨型主机、我现在用的iMac，还是你口袋里嗡嗡作响的手机，它们都有操作系统。你触摸到的硬件和点击的操作程序只是表面，表面之下是包含指令、协议、假设在内的复杂软件层，它们使得这一切运行流畅。我们大部分人对操作系统所知甚少，只在出问题时才会注意到它们：软硬件变得过于庞大复杂，现有的操作系统已经不合时宜。随后我们的电脑开始崩溃，我们也抱怨连连。过去，聪明的软件开发商总是对程序小修小补，而现在他们不得不坐下来写一个从里到外都更好的升级版本。

社会同样有操作系统。我们每天都会遇到的法律、社会习惯、经济布局位于表层，下面则是有关世界如何运作的指令、协议和假设。在我们的社会系统中，有很大一部分是由一系列对人类行为的假设组成的。

驱动力1.0时代：生物冲动

在很久很久以前，比如50 000年前，对人类行为的根本假设很简单也很真实——人类要想尽一切办法生存下来。无论是在大草原游荡寻找食物，还是躲避尖牙利齿的老虎，这种驱动力引导着人的大多数行为，我们可以把这一早期的系统称作“驱动力1.0”。这种系统没有什么特别之处，与恒河猴、巨型猿类以及其他动物的系统没有什么差别，但它对我们很适用。它也一直运行得很好，直到后来，事情发生了变化。

驱动力2.0时代：寻求奖励，避免惩罚

人类形成了更加复杂的社会，身边的陌生人越来越多。为了做成一件事，我们需要与人合作，纯粹建立在生物性驱动力之上的操作系统出现了局限。事实上，有时候我们甚至需要对这种驱动力加以限制，以免你偷走了我的午餐，我拐走了你的另一半。因此，我们逐步用与我们的工作和生活方式更匹配的新版本代替旧版本，这真是人类文化工程上一次非凡的壮举。

人类不只是生物冲动的集合。第一种驱动力依然在起作用，这一点毋庸置疑，但它不能完全解释我们是谁。 人还有第二种驱动力：寻求奖励，避免惩罚。 从这个角度来看，全新的操作系统“驱动力2.0”诞生了。当然，其他动物也会对奖励和惩罚做出反应，但事实证明，只有人类能够疏导这种驱动力，并利用它发明了从合同法到便利店等各种新事物。

驾驭第二种驱动力对推进全球经济发展的进程至关重要，近两个世纪尤为如此。回想一下工业革命时期，蒸汽机的发明、铁路的使用、电力的普及，技术进步对促进经济发展起到了至关重要的作用。但是，一些无形的革新，尤其是美国工程师弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）的成就也起到了非常关键的作用。泰勒认为，当时的商业运作模式非常随意且没有效率。20世纪初，他发明了“科学管理”模式，这项发明可以看作是专门在驱动力2.0平台上运行的一种“软件”，它很快得到了广泛的应用。

驱动力2.0系统已经存在了很长时间，它深深地渗透于人们的生活之中，大多数人几乎都忘记了它的存在。从有记忆开始，我们就围绕其基本假设构建我们的组织和生活。要想提升绩效、提高生产力、追求卓越，就要奖励好的行为、惩罚坏的行为。

尽管驱动力2.0系统越来越复杂，理想也越来越远大，但它却没有让人变得高尚起来。归根结底，它认为人类和马匹没有太大区别，要想让人朝正确的方向前进，只需在他面前放个更脆的胡萝卜或者挥舞更锋利的大棒就行了。这个系统在启迪教化上的缺陷通过效率得到了弥补，它运作得很好，直到后来才出现了问题。

20世纪继续向前发展，经济系统变得越来越复杂，置身其中的人们不得不施展更加精湛的技艺，驱动力2.0系统发挥作用的方式受到了一定程度的阻碍。

对着装的要求不那么严苛了，工作安排也更加灵活了，很多组织机构都在想办法给员工以更多的自主权，帮助他们成长。这些改进弥补了一些不足，但也只算得上是勉强的改进而不是彻底的升级，姑且算是“驱动力2.1”吧。

在21世纪最初的10年里，商业、技术和社会进程徘徊不前，表现欠佳，我们发现这个原本健全的驱动力2.0系统也开始失效了。它经常出人意料地崩溃，迫使我们不得不准备第二套方案以绕开其缺陷。最重要的是，事实证明，它与当代商业的很多方面都不兼容。如果仔细检查这些不兼容的问题，我们就会意识到：这些勉强的升级，这里一个补丁那里一个补丁，根本不能解决问题，我们需要的是一次全面升级。

三大不兼容问题

现在，驱动力2.0系统还是能很好地实现一些功能，它只是非常不稳定，有时候有用，但在很多情况下又没有用。了解它的缺陷有助于我们确定在升级时应该保留哪些部分、抛弃哪些部分。这些故障可以分成三大类：我们如何配置我们的行为，我们如何理解我们的行为，我们如何做出我们的行为。驱动力2.0系统与这三个方面都不兼容，有时候甚至会与它们完全冲突。

问题1：我们如何配置我们的行为

如果驱动力2.0的核心假设成立，那么微软与维基百科一决高下的结果就绝不可能出现。维基百科的成功似乎违背了行为学的一些原则。

如果这个全部由志愿者、爱好者建立起来的维基百科是绝无仅有的例子，我们也许就只会当它是一个偶然。但事实并非如此，恰恰相反，维基百科代表了21世纪最强大的新型商业模式：开源。

现在开源的不仅仅是成千上万的软件系统。你还可以找到开源食谱、开源教科书、开源汽车设计、开源医学研究、开源法律诉状、开源图片库、开源可乐，甚至还有为只喝软饮料还不够的人准备的开源啤酒。

我们配置我们行为的新方式并没有完全将外部激励排除在外，加入到开源运动中的人并没有承诺要两袖清风。对于很多人来说，加入到这些项目中能够提高声誉、磨炼技能，而这种参与行为又能够提高他们赚钱的能力。一些企业家会建立一些新公司，有时候甚至是获利颇丰的公司，来帮助这些组织开发并维护开源软件的应用。

然而归根结底，开源依赖的是内在动机，而且正如一些学者所展示的那样，这个内在动机与传统商业模式所依赖的外在动机一样强大。麻省理工学院的管理学教授卡里姆·拉克哈尼（Karim Lakhani）和波士顿咨询集团咨询师鲍勃·沃尔夫（Bob Wolf）对684名来自北美和欧洲的开源开发者进行了调查，询问他们为什么愿意参与到这些项目之中。通过调查，拉克哈尼和沃尔夫获取了大量动机，但是他们发现：“ 以乐为本的内在动机，也就是参与项目时能感受到的创造力是最强大、最常见的动机 。”他们还发现，绝大多数程序员称他们经常能够达到一种叫作“心流” 的最佳挑战状态。

同类研究还有不少。研究全球开源项目的三名德国经济学家发现，驱动参与者的“显然是一系列内在动机”，尤其是“处理某个软件故障带来挑战时……的乐趣”，以及“要送程序员社区一份礼物的欲望”。然而，驱动力2.0没有给这种动机留下什么空间。

开源只是人们根据新的组织架构、基于不同的动机基础重构行为的方法之一。让我们把注意力从软件编码转到法律编码上。大多数发达国家的法律从本质上说允许两种类型的商业组织存在：营利性组织和非营利性组织。它们一个赚钱，一个做好事。在营利性组织中最杰出的当属开放式公司，其所有权属于股东，由受董事监督的管理者经营管理，实现股东利益最大化是管理者和董事的最高职责。其他类型的商业机构也遵循同样的原则运营。例如在美国，合伙企业、S型企业、C型企业、有限责任公司以及其他商业架构都有相同的目标。无论是从法律意义上说还是从实践的角度上看，从某种程度上说这些机构经营者的目标就是利润最大化。

让我们由衷地为这些商业机构送上热烈的欢呼声，以表示我们的感激之情，当然还有那些鼓励人民创造这些商业机构的眼光卓著的国家。没有它们，我们生活的富足程度、健康程度、快乐程度都会无限降低。然而，如今全世界有好几个国家改变了“食谱”，“烹制”出了新型的商业机构。

例如，2008年4月，佛蒙特州成为美国第一个批准“低利润有限责任公司”（Low-profit limited liability corporation）成立的州。这种新的形式简称L3C，它也是公司，不过不是我们通常以为的那种。根据某报道的解释，L3C“和营利性企业一样，也追求基本的利润，但其主要目标是贡献巨大的社会效益”。美国的另外三个州也已经跟随佛蒙特州的脚步，做出相应的改变。例如北卡罗来纳州的一家L3C公司收购了一家废弃的家具厂，用绿色高科技对其设施进行改进后，再低价租给身陷困境的家具生产商。这家企业当然也希望赚钱，但它的真正目的是帮助这个艰难前行的企业复苏。

与此同时，诺贝尔和平奖得主穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）创造并命名了“社会型企业”（social businesses）。这些企业筹集资本、制造产品并在公开市场出售其产品，但它们这样做是为了完成更大的社会使命。借用尤努斯的话来说就是，“用社会公益原则取代利润最大化原则”。美国和丹麦的Fourth Sector Network正在推广新型的“营益性组织”（the for-benefit organization）。该机构称，这是一种新型组织的混合体，既在经济上自给自足，又受公共目的推动。举个例子，为我们提供火狐浏览器的摩斯拉公司（Mozilla）就是一个营益性组织。此外，还有三位美国企业家创造了“B型企业”，这一形式要求企业修改内部规章，以使其激励因素更倾向于长期价值和社会影响，而非短期经济收益。

当然，无论是开源产品还是之前无法想象的“不为利润而来”的企业，现在还都不是主流，它们也不会把上市公司挤进垃圾堆，但是，它们的出现为我们未来的发展方向提供了重要信息。一位专门研究营益性组织的律师告诉《纽约时报》：“在那里有一场未被视作运动的大运动。”这么说的其中一个原因可能是，传统的企业都力求利润最大化，这与驱动力2.0完全匹配；但这些新实体所追求的是效益最大化，它们与旧操作系统并不兼容，因为它们完全无视旧有的核心原则。

问题2：我们如何理解我们的行为

我第一次上经济学课是在20世纪80年代初，当时给我们上课的教授是位才华横溢的演讲者。他站在讲台上颇有巴顿将军的风范，还没有在黑板上写下一个字，就先做了一个重要声明。他解释说，经济学研究的不是钱，它研究的是行为。我们每个人每一天都在不断计算着我们每个行为的成本和收益，然后再决定如何行动。经济学家研究的是人的行为，而不是人的言语，因为人们做出的是对他最有利的行为，人是理性的自我经济利益计算者。

几年后我学习法律的时候，遇到了一个相似的概念：法律经济学（law and economics）。这个新兴领域认为，正是由于人都是这种可怕的个人利益计算者，因此法律规范通常是禁止性的而不是允许性的，判决结果公正而明确。我能从法学院毕业，很大程度上是因为我发现了一个魔咒，这在考试的时候非常有用：“在这个资讯发达、交易成本低廉的世界里，各方都会讨价还价以使自己的利益最大化。”

大约10年以后，出现了一个奇怪的转折，让我对曾潜心研究、不惜背上巨额债务所学的知识产生了疑问。2002年，诺贝尔经济学奖颁给了一位非经济学家。之所以会如此，很大程度上是因为这个人揭示了一个道理：人并不总是理性的个人经济利益计算者，也并不会常常讨价还价以使自己的利益最大化。这个人就是心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman），他与合作者阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）的研究工作帮助我们改变了对自身行为的理解，这种新观点暗含了很多对驱动力2.0基本假设的怀疑。

卡尼曼和其他行为经济学家都同意我的那位教授的观点：经济学是研究人类经济行为的学科。不过他们认为我们过于强调“经济”，反而过于忽视“人类”了。高度理性、工于算计的人并非真的存在，不过是为了方便而虚构出来的。如果不相信，你可以跟我玩个游戏，我可以证明这一点。

I型实验

假设现在有人给我10美元让我和你分，我可以分你一部分或者全部，也可以一分钱都不给。如果你收下了我给的钱，我们两个就都能把钱据为己有；如果你拒绝收下，我们两个一分钱都得不到。如果我给你6美元，给自己留4美元，你会收下吗？当然会。如果我给你5美元，你也很可能会收下。但是如果我给你2美元，你还会收下吗？这个实验在全球各地都上演过，如果我给你2美元或更少，大多数人都会拒绝。从财富最大化的角度看，这说不通啊。如果你收下了我的2美元，你就多了2美元；但如果你拒绝了，你就什么都得不到。你的认知计算器知道2比0大，但是你是人类，公平的信念、报复的欲望或者愤怒的心情压倒了你的认知。

现实生活中人的行为比教科书里的复杂得多，经常与“人是完全理性的”这一观点有所出入。我们不会为退休后的生活攒钱，就算这么做最符合我们的经济利益；我们的投资被套牢也不肯退出，因为损失一笔钱带给我们的心痛，会远远大于赚同样一笔钱所带来的喜悦。要我们在两台电视机中做个选择，我们会选其中的一台；如果给我们第三个无关的选项，我们就会选另一个。简而言之，我们并不理性，而且这一点在预料之中。丹·艾瑞里（Dan Ariely）所著的《怪诞行为学》一书，就为行为经济学做了引人入胜的有趣概述。

驱动力2.0不能满足我们的地方在于，它假设我们每个人都是像机器人那样的最大利益追求者。我几十年前也是被这么教导的。事实上，外部刺激的前提正是我们会理性地对它做出回应，但是现在大多数经济学家已不再相信这一点。有时候外部刺激因素有用，但事实常常是，它们不起作用，甚至很多时候它们还会带来伤害。总的来说，经济学家所理解的人的行为很难与驱动力2.0系统相容。

此外，如果人类做一些事情是因为愚蠢和目光短浅，那为什么人们不能同样为了寻找价值和自我实现而做一些事情呢？如果我们如预料之中那么不理性（而且我们的确是这样），那么我们为何不能如预料之中那样卓尔不群呢？

如果这听起来有些牵强，那么想想我们其他的怪诞行为吧。我们放弃收入不菲的职位，反而接受一份收入低但使命感更强的工作；我们周末学单簧管，但我们没指望靠这个赚一分钱（驱动力2.0），也没指望靠这个找个女朋友（驱动力1.0）。就算我们得不到葡萄干，也得不到银子，但我们还是会努力解开谜题。

一些学者正在扩大行为经济学的研究领域，并将上面这些想法囊括了进来。其中最值得一提的是苏黎世大学的布鲁诺·弗雷（Bruno Frey）。和其他行为经济学家一样，他认为我们应该超越“经济人” 概念。但是，他的延伸方向有一点点不同，他将这一想法延伸到了他所称的“成熟经济人”观点上。他说，这种人“具有更精妙的驱动体系，因此更‘成熟’”。换言之，为了充分理解人类的经济行为，我们必须学习与驱动力2.0有冲突的、蕴含新观点的新术语。正如弗雷在其文章中所指出的：“内在动机对所有的经济活动都很重要，无法想象人仅仅或主要是被外部刺激因素所驱动的。”

问题3：我们如何做出我们的行为

如果你是一位管理者，那么快速瞟一眼你的身后，有一个幽灵正在那里游荡，他的名字叫弗雷德里克·泰勒。记得吗？我们在前文提到过他。他正在对你轻声耳语：“工作，基本上是简单但不怎么有趣的任务。让人们工作的唯一方法是适当激励、严格监督。”在20世纪初，泰勒的话还是有几分道理的。但如今，在全球大部分地区，这句话已经不那么正确了。的确，对很多人来说，工作依然是机械劳动，缺乏挑战，受人指使。然而对很多人来说，工作已经变得更复杂、更有趣、更靠自己主导，现在持这一观点的劳动者多得惊人，这种类型的工作也对驱动力2.0的假设发起了直接挑战。

首先来谈谈复杂性。行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型工作是指根据一系列指令，按照某种途径达到某种结果的工作。也就是说，完成这个工作有一个算法。而探索型工作则与之相反。正是由于没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出新的解决方案。商店收银台的工作大多是推算型的，按照某种特定方法一遍又一遍地做同样的事情；而广告策划则基本是探索型的，必须绞尽脑汁想出新点子来。

在20世纪，不只是从早到晚以同样的方式拧同样的螺丝钉的工作是推算型的，大多数工作都是推算型的。就算我们把蓝领换成白领，我们的任务依然是重复性的机械劳动。也就是说，无论是会计、法律、编程还是其他任何行业，我们的工作都可以简化为一纸清单、一张规格表、一个公式或者一串步骤，只要照做就能得到正确答案。但是，如今在北美、西欧、日本、韩国和澳大利亚等很多国家和地区，这种一成不变的白领工作正在消失，正在快速向低成本地区转移。在印度、保加利亚、菲律宾和其他一些国家，廉价劳工正在从事这些推算型工作，并把正确的结果通过电脑传到近10 000公里之外的北美、西欧等国家。

不过，这种转移只是按照固定算法、依靠左脑的工作所面临的压力之一。就像简单的体力劳动先是被公牛代替后来又被叉车代替一样，一些简单的智力工作也会被计算机所代替。因此，尽管外包才刚刚开始提速，但是软件已经可以完成按照固定算法进行的专业工作，而且做得比我们更好、效率更高、成本更低。这就是说，如果一个注册会计师每天干的都是千篇一律的重复性机械劳动，那么他所面临的压力不只来自马尼拉每个月挣600美元的会计师，还来自花30美元就能下载的报税软件。麦肯锡顾问公司预测，美国现在只有30%的工作增长来自推算型工作，其余70%均来自探索型工作。其中一个重要的原因是： 千篇一律的重复性机械劳动可以外包或者自动化，但涉及艺术、情感及其他内容的非推算型工作则不能如此。

这对积极性这一领域也有巨大的影响。不少研究学者，比如哈佛商学院的特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）教授就发现： 外部奖励和惩罚（胡萝卜与大棒并用）对推算型工作很适用，但是对探索型工作可能具有破坏性。 要解决新问题或者创造新事物，在很大程度上需要依靠哈洛所说的第三种驱动力。阿马比尔称之为创造性的内在动机原理，其中有一部分说的是：“内在动机有助于创意，而控制性的外在动机则对创意有害。”换句话说， 驱动力2.0系统的核心信条实际上可能对依靠右脑的探索型工作有害，而这种类型的工作恰恰正是现代经济赖以生存的。

因为我们所需要的创造性越来越多，而规则性越来越少，所以工作也变得越来越有趣。而驱动力2.0系统却是建立在“工作本来就没意思”这一信条上的。正是基于这一原因，他们认为，我们必须用外部奖励和威胁来引诱人们工作。第5章我们将会提到心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi），他意外地发现，人们在工作时达到“最佳体验”（optimal experience）状态的频率比休闲娱乐时要高得多。但如果越来越多的人认为工作本身就是有趣的，那么作为驱动力2.0系统核心的外在诱因就没什么必要了，而且正如德西40年前发现的那样，给本来很有趣的工作加上某种外部奖励会破坏人们的积极性，降低人们的表现水准。

一些被视为基石的观念现在看起来已经不再那么牢不可破了。就用工作假期做个例子吧。

这是一门有趣的生意，人们拿出辛辛苦苦赚来的钱去做另外一项工作。他们利用假期尝试做一名大厨、经营自行车店，或者为动物救护中心出谋划策。这种商业投资以及诸如此类投资的出现说明，曾经工作总是被经济学家当作一种“负效用”（disutility），除非能得到报酬，否则人们会敬而远之；而现在它正变成“正效用”（utility），就算没有物质回报，人们也会乐意为之。

由于工作被认为是枯燥无味的，因此驱动力2.0认为人们必须被严格监督，不然就会偷懒开小差。但是这个想法同样也变得意义不大，在许多方面也变得越来越不切实际了。现在仅美国就有1 800万“无雇主工作”（non-employer businesses）岗位，即不用支付任何人工资的工作。由于从事这种工作的人没有任何下属，因此也就没有人需要他们管理和激励；同时他们自己也没有老板，因此也同样没有人来管理和激励他们，他们必须自我管理。

对于那些从技术上来说不是为自己工作的人，情况也是一样。美国有3 370万人每个月至少有一天远程办公，有1 470万人每天都远程办公。把办公场所的一部分搬到领导视线覆盖不到的地方，就必须自己指导自己的工作。即使很多机构无法实现远程办公，但它们总的来说也变得越来越精简，等级制度越来越淡化。为了降低成本，它们裁减了臃肿庞杂的中层管理者，这意味着现有管理者的手下有一大帮人，因此对其他人工作的核查也没法像以前那么仔细了。

由于组织机构变得扁平化，公司需要能够自我激励的员工，这就要求很多组织向维基百科的方向发展——没有人“管理”维基百科员工，没有人坐在那里想办法“激励”员工，这就是维基百科运作的方式。千篇一律、没什么意思的重复性工作需要管理，而有意思的非重复性工作依靠的则是自我管理。一位不愿署名的管理者曾经坦率地告诉我，他在面试的时候会告诉准员工：“如果你需要我来激励你，那我可能不想雇用你。”

让我们来回顾一下，驱动力2.0系统有三个不兼容的问题：

首先，很多新型商业模式使用新的方式配置我们的活动，驱动力2.0系统与此不吻合。这是因为，我们是受内在因素而非外在因素激励，寻求的是意义最大化而非利益最大化。

其次，驱动力2.0系统与21世纪的经济学对行为的理解也不一致。这是因为经济学家们终于意识到，我们是成熟的人类，而非一根弦的经济机器人。

最后，驱动力2.0系统与我们实际工作的很多方面不相调和。这是因为对越来越多的人来说，工作经常很有意思且需要创造力，并非是冷冰冰、枯燥的重复性劳动，工作中需要的是自我管理而不是别人的指示。

总的来说，这些不匹配的问题提醒着我们，我们的驱动力系统出现了一些问题。但是为了弄清楚到底是什么问题，我们需要弄明白这些漏洞究竟是什么，这也是开发新系统至关重要的一步。 0Bjo87nJrhP1jVjcNY/WW7bMsxf1I8F54YxO/JS2grwN6jezB0tx08VNhDcycc5A