引言

科学向左，企业向右

回溯到20世纪中叶，两名年轻科学家所做的实验本应改变世界，但事实却并未如此。

哈利·哈洛与恒河猴实验

哈利·哈洛（Harry F. Harlow）是威斯康星大学的心理学教授，20世纪40年代，他建立了世界上最早研究灵长类动物行为的实验室之一。1949年的一天，哈洛和两个同事找了8只恒河猴进行为期两周的有关学习行为的实验。他们设计了如图Ⅰ-1所示的一个简单装置。要解开这个装置需要3步：拔出插销，解开挂钩，掀开有铰链的盖子。这一连串的动作对你我而言易如反掌，但对于实验室里不足6千克重的猴子来说，就要有挑战性得多了。

实验员把这个装置放在笼子里观察猴子们的反应，同时也为两周后测试猴子解决问题的能力做好了准备。很快，奇怪的事情发生了。

没有受到任何外界的鼓励，实验员也没有给任何指示，这些猴子就开始专心致志地玩起这个装置来了，而且不解开不罢休，看起来似乎还很享受。很快，它们就弄明白了这个装置是怎么回事。等到哈洛在第13天、第14天用这些猴子进行实验时，它们已经驾轻就熟。它们时不时地解开这个装置，而且速度很快，几乎每次都能在60秒内解开。

这就有点奇怪了。没有人教这些猴子怎么拔出插销、松开钩子、揭开盖子，它们即便成功了，也没有人给它们食物或者感情上的奖励，连一点点掌声也没有。这与有关灵长类动物行为的普遍观点背道而驰，包括人类这种脑容量更大、毛发更少的灵长类动物。

当时，科学家们认识到，行为有两种主要的驱动力。 第一种驱动力是生物性驱动力：人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。 但这种驱动力在这个实验中并没有出现。哈洛在报告中说：“解开装置不会给猴子带来食物、水或性快感。”

但是，仅剩的另一种已知驱动力也无法解释猴子的这种特别行为。如果生物性驱动力来自内部，那么 第二种驱动力则来自外在动机：主体做出特定行为时会得到来自环境的奖励或惩罚。 对人类而言，这是千真万确的，人类会对这种外力做出精确的反应。如果老板承诺加薪，员工会工作得更努力；如果父母说考试得A会有奖励，孩子就会学习更长时间；如果有人威胁说迟到或者填错了表就扣钱，你就会准时到达或是小心翼翼地填好每份表格。但是，这也不能解释猴子的行为。哈洛也百思不得其解，他在报告中写道：“在这个实验中观察到的猴子行为对动机理论提出了一些有趣的质疑。我们发现，即便在没有特别外部诱因的情况下，被试也可以完成有效的学习，并维持这种学习。”

还可能是什么原因呢？

为了回答这个问题，哈洛提出了一个新理论，实际上这可以称为第三种驱动力。他说：“完成任务取得的成绩就是内在奖励。”猴子解开装置仅仅是因为它们发现这么做很好玩，因为它们喜欢这么做，而这项任务所带来的愉悦感就是奖励。

如果这个观点太激进，那么之后发生的事情则更是只会增加疑问和争论。也许这种新发现的驱动力，也就是最终被哈洛称为“内在动机”（intrinsic motivation）的东西的确存在，但是显然它从属于另外两种驱动力。如果猴子解开装置可以得到葡萄干作为奖励，那么它们本应该毫无疑问地表现更好。但是哈洛这么做的时候，猴子们犯的错误却越来越多，装置解开的次数也有所减少。哈洛说：“将食物引入实验，打乱了猴子的表现，这一现象在之前的文献中没有人提到。”

这的确很奇怪。从科学的角度来看，这就仿佛是沿着一个斜面抛掷钢珠来测量其速度，却发现钢珠飞到了空中。这似乎表明，我们对影响自身行为的因素理解得还不够充分，我们所笃信的定律其实漏洞百出。哈洛强调了这种推动猴子解开装置的驱动力的“强度和持久度”。他指出：“似乎这个驱动力……和其他驱动力一样基础、一样强大。此外，我们有理由相信它在促进学习方面也一样有效。”

然而，在那个时候，流行的两种驱动力理论严重限制了科学思维。哈洛也因此发出警告，他提醒人们对人类行为的解释还不完善，敦促科学家“关闭理论废品站”，为人类行为提出更新、更精确的解释；为了真真切切地了解人类状况，我们必须考虑第三种驱动力。

但自那之后，哈洛几乎抛弃了与之相关的全部想法。他没有继续充实这一学说，提供更全面的有关动机的观点，转而去研究与情感有关的科学，并因此功成名就。他关于第三种驱动力的观点在心理学文献中不时被人提起，但始终游离于行为科学以及人们对自身理解的边缘地带。20年后，另一位科学家继承了哈洛的衣钵，重拾他在威斯康星实验室的研究。

德西与索玛拼图实验

1969年夏天，卡内基梅隆大学心理学研究生爱德华·德西（Edward Deci）正在确定毕业论文的题目。他已经在沃顿商学院拿到了MBA学位，被积极性这一主题勾起了兴趣，并且怀疑学者和商业人士对这一概念的理解有误。因此，在参考和借鉴了哈洛的研究之后，他开始借助益智玩具研究这个主题。

德西选择了索玛（Soma）立方块拼图游戏，这是当时帕克兄弟公司（Parker Brothers）旗下一款非常流行的游戏。多亏了YouTube，直至今日这款游戏依然有大量狂热的玩家。这个玩具由7个组件组成，其中6个是由4个单位正方体以面相连的组件，一个是由3个单位正方体以面相连的组件（见图Ⅰ-2）。玩家可以把这7个组件任意组合，拼成数百万种形状，从抽象的到规则的都不在话下。

为了进行研究，德西把被试分为A组和B组。每个被试每天参加1小时的实验，连续3天。

实验是这样的：每个被试进入房间后坐到桌边，桌子上放有一组索玛立方块，3张印有索玛立方块所拼的不同图形的图片，一本《时代周刊》、一本《纽约客》和一本《花花公子》。德西坐在桌子的另一边说明要求，并用秒表计时。

在第一天的实验中，两组成员都按照图片所示来拼索玛立方块。第二天也是一样，不过换了新的图片。但这一次德西告诉A组成员，他们每拼好一个图片上的图形就给他们1美元（相当于现在的6美元）。B组也拿到了新图片，但是不会有任何奖励。最后，在第三天的实验中，两组的图片都是新的，但按图片拼好后，两组和第一天一样，都不会有任何奖励（见表Ⅰ-1）。

每次实验过程中都会设置一个插曲。被试拼好3幅图片中的两幅之后，德西就会暂停实验。他说他要去给他们拿第4幅图片，但是为了找到合适的图片，他需要把他们完成拼图所花的时间输入电脑。当时是20世纪60年代末，电脑主机又大又笨重，需要占据整个房间，因此德西不得不离开一会儿。

出去的时候，德西会说：“我要离开几分钟，我不在的时候你们想做什么就做什么。”其实他并没有把数据输入电脑中，而是走进了与实验室只有一窗之隔的另一个房间，花了8分钟观察被试一个人的时候会做些什么。被试们是继续摆弄方块，想要拼出第3幅图片？还是会做些别的，比如翻翻杂志，又或是放空发呆，打个小盹儿？

果然，在第一天进行秘密观察的8分钟自由活动时间里，A组和B组没有表现出什么差别。两组人都继续玩拼图，平均每人继续玩了3.5～4分钟，说明他们至少觉得拼图还是有那么点意思的。

在第二天的实验中，A组成员每次成功拼好一幅图就会得到奖励而B组没有。这次实验中，无奖励组的表现和第一天的实验差不多，但是有奖励组突然真的对索玛立方块感兴趣起来。A组成员花在立方块上的平均时间超过5分钟，想要在对第3幅图发起挑战时占得先机或者在德西回来时增加点赚啤酒钱的概率。直觉上这解释得通，对吧？这与我们对积极性的看法一致： 给我奖励，我就更努力。

然而，第三天的实验确定了德西对积极性一些运作规律的怀疑，对现代生活中处于支配地位的假设也提出了质疑。这一次，德西告诉A组被试，资金只够付一天的钱，因此第三天的实验没有奖金，然后实验还是像前两次一样：拼好两幅图以后，德西中断实验。

在接下来的8分钟自由活动时间里，从没得到过奖励的B组花在拼图上的时间比前两次更长。这也许是因为他们前所未有地投入，也许只是统计上出现了异常。但是A组被试，也就是前一天得到过奖励的被试表现得却截然不同。他们花在拼图上的时间明显减少，不仅比第二天的实验少了近2分钟，跟第一天他们刚接触拼图、明显对拼图很感兴趣时相比，也少了整整1分钟。

德西印证了哈洛20年前的发现，他揭示了人类积极性的运作规律似乎与大多数科学家和普通人深信不疑的规律相反。大多数人认为，从办公室到运动场，什么能激励人？是奖励，尤其是冷冰冰的现金，它能够激发人们的兴趣，提高人们的成绩。德西的发现以及不久后他的另外两个研究得出的结论几乎恰好与之相反。他写道：“把金钱当作某种行为的外部奖励时，行为主体就失去了对这项活动的内在兴趣。”奖励只能带来短期的爆发，就像是少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，其效果会逐渐消失。更糟糕的是，它降低了人们继续这项工作所需的长期积极性。

德西说，人类有“发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能，以及探索和学习的内在倾向”。但是，第三种驱动力比另外两种更脆弱，它只有在合适的环境下才能存在。德西在之后的一篇论文中写道：“一个人若有意发展并提高儿童、雇员、学生等对象的内在积极性，就不应把注意力放在金钱奖励这样的外控系统上。”人的行为因何而起？德西由此开始了对这个问题一生的探寻。这样的追寻有时会让他和其他心理学家发生争执，让他向各地组织机构运营所基于的假设发起挑战，甚至导致他被商学院解雇。

在索玛立方块实验40年后的一个春天的早晨，德西告诉我：“这很矛盾，没有人想到奖励会有副作用。”

别再让科学向左，企业向右

这是一本关于积极性的书。我会向大家证明：我们的很多与积极性有关的想法其实并不正确，而哈洛和德西几十年前的见解更接近事实。但问题是，大多数企业还没有跟上脚步，更新对积极性的理解。不止公司，包括政府和非营利性组织在内的很多机构的运作，都基于对人类潜能和个人表现未经验证的过时假设，这些假设来自民间传说而非来自科学。但这些机构继续实施短期激励计划和绩效考核制度，即便这些做法不仅无用反而有害的证据在它们面前堆积如山。更糟糕的是，这种做法已经渗透至校园，我们用iPad、现金、优惠券来“激励”劳动市场的未来主力军们好好学习，但有些地方已经出问题了。

不过令人欣喜的是，解决方法就在我们眼前。一群行为科学家将哈洛和德西的新锐研究继续了下去，他们在过去半个世纪里默默耕耘、辛勤工作，为我们提供了更加动态的有关人类积极性的观点。很久以来，科学向左，企业向右，而本书的目的就是弥补两者之间的裂痕。

本书共分为两个部分。在第一部分我们会核实现有奖惩体系中存在的瑕疵，为大家推荐一个看待行为积极性的新方式。第1章将会分析当下盛行的有关积极性的观点与当代商业、生活的方方面面如何不相容。第2章将会揭示胡萝卜加大棒这种外在动力会产生反效果的7大原因，以及胡萝卜加大棒政策生效所需的特定环境。第3章将会介绍一种思考方法、一种新的商业活动途径，我称其为“I型行为”。它真正根植于有关人类积极性的相关科学中，由第三种驱动力驱使，即人们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，让自己以及周围的世界变得更好。

第二部分将审视I型行为的三大要素，展现个人和组织如何利用I型行为提高成绩、增加满意度。第4章将对自主（autonomy），也就是人们自己掌握方向的愿望一探究竟。第5章我们会讨论专精（mastery），也就是人们想要把所做之事做得越来越好的强烈欲望。第6章我们会讨论目的（purpose），也就是人们超越自身的渴望。

从第2章开始，每一章后面都会有一个“I型工具箱”，它会提供帮你营造让I型行为产生所需情境的全套工具。工具箱的内容可谓应有尽有，既有唤醒你和其他人积极性的数十种方法，又有供你在读书俱乐部讨论的问题。尽管这本书里的大部分内容和商业有关，但在工具箱里我会为你出出主意，告诉你如何把这些观念应用到教育、工作以及生活中。

不过，在这一切开始之前，我们先来做一个思维实验，这要求我们穿越时空回到过去，回到约翰·梅杰还只是英国首相、奥巴马还只是身材消瘦的年轻法学教授、上网还只靠拨号、苹果还只是一种水果的时代…… LdfdXFBiH65Mq0QxSZjdO/CbgE4PxaF/8NBnSGxUM9DMSHBUAIf5XMCIAcLV3WKS