下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
宋海青
宋海青 ：曾任大连开发区管委会副主任，现任金州新区管委会副主任。
大连开发区是中国改革开放的产物，是继经济特区后在中国大地上诞生的第一个国家级经济技术开发区。她以中国北方最具开放特色的城市母城大连为依托，以辽阔的东北及内蒙古东部地区为腹地，是大连、辽宁乃至东北经济发展的龙头，中国改革开放的试验田和先导区，中国东北沿海地区对外开放的一扇重要窗口，中国环渤海经济圈中重要的组成部分，也是大连、辽宁乃至东北地区改革开放的先导区和重要的经济增长极。在大连开发区最为红火时，国内外客商一提到大连开发区，无不竖起大拇指，她以“神州第一开发区”而闻名中外。
但在当时，作为改革开放的先行区和试验区，大连开发区没有任何经验可循，必须勇于试验、敢于创新、先行先试，探索出一条适应开发区改革开放加快发展的新路。
开发区建立之初，我担任开发区党工委和管委会办公室副主任，是机制体制改革大胆尝试的亲历者和参与者，和许多同志共同在开发区的管理方面进行了大胆的创新实践，研究制定了一系列有关管委会机制体制改革的新思维、新举措，先后在车辆管理、财物、医疗、干部制度等方面进行了大胆的改革与试验。
在车辆管理方面，当时，从大连市内到开发区没有公交车，也没有出租车，无论外商还是民众想从市内来开发区办事，乘坐小客车需要一个半小时左右，路途长，办事难。如何解决这一难题？管委会领导责成我与大连市交通局领导研究，最终拿出解决方案：将接送人员上下班的机关班车和企业班车实行联合运营。以往，班车司机在接送员工上下班时间之外就没事可做，但实行“联营”后，中间空出来的大部分时间所有班车都可以用作“公交车”。这样一来，既改变了以往班车和司机“干一会儿闲一天”的状况，又有效利用了人力资源，节省了政府在这方面的费用支出，更解决了市内与开发区的双向交通问题。“联营”班车还对原有站点进行了重新布置与分配，设置了科学的线路，不仅布点多，还延伸了线路，使所有的班车都不再绕行，从而大大节省了所有乘坐班车人员的时间。
在管委会机关，我们借鉴了日本丰田公司当时的做法，丰田公司管理层是全部乘坐地铁上下班的。我们参照他们的办法，实行了统一派车和公里票制，既保证了正常工作用车，又节约了油费。除管委会副主任以上同志派有专车外，所有局、处以下的工作人员全部乘坐班车上下班。凡是一项大的改革，大都会遇到阻力，当时就有不少人对此持反对意见。但既然我们认准了，就坚持做到底。实践证明，这一做法在当时，既是大胆创新，又取得了较好的经济社会效益。
在机关财务方面，我们实行包干制，到年底，节余下来的很大一块资金转到下一年。在医疗方面，打破原来实报实销制，改为所有机关干部统一标准，个人承担一定比例费用。上述几项改革，大大降低了机关开销，同时也使机关干部转变了作风，形成了节俭意识。
在干部制度改革方面，我们实行聘任制，许多年富力强、30岁左右的年轻人脱颖而出，被聘为中、高层管理者，真正做到了能上能下、能出能进。记得在一次给聘任干部出考题时，我和其他四位领导同志颇费脑筋，几乎熬了通宵，最后饿得实在受不了，五个人吃了四个鸡蛋、两袋方便面。开发区的干部制度改革，为当时的改革开放、招商引资和经济发展，提供了强有力的人力支撑和人才保障。
一系列机制体制改革的新举措，为管委会机关带来了可喜的变化。这些管理改革的尝试，在当时对人们思想观念的冲击，是非常巨大的。
20世纪八九十年代之交，一个个大项目纷纷进区，外商纷至沓来，开发区原有用地已远远不能满足项目落地和建设的需要。在争取国家有关部门同意后，开发区迎来了向东滚动发展“二次创业”的新一轮建设高潮。
那时，开发区面临着大连工业团地基础设施建设和保税区封关的艰巨任务，大连市政府下了死命令：三个月内必须完成上述两个项目的用地动迁工作。为确保任务的完成，大连开发区召开党委会，决定由我兼任新设立的“向东滚动发展”总指挥。时间紧、任务重、压力大，但我们新组建的临时指挥部迎难而上，就在那短短的三个月内，我们干了七件事：其一是完成了占地两平方公里的陆军坦克基地如期迁出；二是海港农场30万平方米农村用地的征用；三是完成征地内所有部队通信线缆的拆卸、重建；四是完成5000余户居民动迁和部分回转楼建设等；五是完成3、5、7、9号路的用地动迁、施工；六是完成污水处理、水电等基础设施建设任务；七是完成了国有大型企业石棉矿的转产、改制工作。
当时的石棉矿为“企业办社会”性质，矿内设有医院、学校、幼儿园等。该矿资源枯竭，急需转产，负担很重。我们仅用两个月时间，就完成了企业转制、职工分流等多项工作。国有大型企业转制在当时还是新生事物，因而石棉矿的转制在开发区乃至大连市都产生了极大的社会影响。
5号路是开发区连接金石滩的大动脉，市委、市政府高度重视。为解决1400余户居民的动迁问题，我天天泡在现场，做居民们的思想工作。为拔掉最后一户钉子户，我们没有强取，而是反复做工作，最终使之顺利迁走，5号路也如期开工建设。
一个沿海村渔民搬迁遇到了难题，因该村没有耕地，国家又没有相关的搬迁补偿政策和标准。怎么办？我们采用按周边村人均土地面积为标准，对只有海域、没有耕地的村屯实施动迁补偿，效果很好。
短短时间内，就完成上述大量而又艰巨的任务，受到大连市政府、管委会领导的高度评价。大家都说：在向东滚动发展指挥部的组织、协调、带领下，开发区是一天一个样，三天大变样，真正实现了管委会提出的“开发一片、建成一片、收效一片、滚动发展”的目标。
20世纪90年代初，国内各开发区的硬件设施水平基本拉平，大连开发区的先发优势已不再明显，软环境建设的重要性便被大连开发区领导提到了前所未有的高度。大连市和开发区管委会领导在日本千叶县招商时，日本客户提出了在生产、生活等方面遇到的问题。管委会领导当即表态：你们提出的问题，回去后我们马上办。这便是成立“马上办”的由来。
为了进一步提高办事效率，优化投资环境，保证外商投资企业在生产、生活中遇到的问题能够得到及时、快速的解决，1993年7月2日，开发区正式成立了“马上办”办公室，并任命我兼任“马上办”办公室主任。我当时和同志们提出的一个理念是“硬环境要软，软环境要硬”，换言之，就是软环境应硬建设，硬环境要远打算。
我记得很清楚，“马上办”成立后办的第一件事，是生产服装的日本富田公司打来电话，说企业服装的熨烫能力不足，导致上万套服装无法如期交货，要自建锅炉。我立即召集规划局、发改局、财政局等相关各局领导开会研究，许多人不同意，说建锅炉就要有烟囱，烟囱会污染空气，可又提不出任何好的建议。我说，如果一个外商因为无法建锅炉而影响正常生产，或由此而最后被迫迁离开发区，那将是大连开发区的巨大损失，它带来的负面连锁效应更是难以预料的，招商引资工作必将大受影响。我们绝不能给自己竖一块负面的广告牌子。建烟囱会有污染，但一定有办法解决污染问题。最后我提出，务必在两个月内协助企业建好锅炉，保证正常生产经营。最终，富田公司的锅炉如期建成。富田的日方总经理回日本后，到处宣传大连开发区对企业提出的意见的重视，夸赞开发区的投资环境好、服务意识和服务态度好，一切为企业着想，夸奖“马上办”是真为企业办实事、办好事。富田总经理的宣传，客观、生动，影响力很大，最终带动了许多日本企业来开发区投资建厂。雷厉风行、说做就做、说到做到的“马上办”，为大连开发区赢得了极大的正面效应和巨大而持久的影响力。
日本独资企业原田公司提出，公司在西山的职工宿舍周围摊点众多，卫生条件差，严重影响职工的休息。日方在1992年年初即向有关部门反映了这一情况，但一直得不到解决。我们立即会同有关部门召开现场办公会，一方面抓紧选址，落实西山农贸市场的建设；另一方面做好商业摊贩的拆迁工作，使问题很快得到解决。佳能公司二期工程涉及的通信线路、电线、办公房、果树等动迁问题，日方于1992年下半年就向有关部门打报告提出申请，但拖至1993年上半年仍未解决，影响工程的正式开工。8月，我们得知这一情况后，马上召集各专业部门现场办公，专题研究方案，9月末就使问题得到解决。日方经理很受感动，亲自到“马上办”表示感谢。
1993年起，开发区一批在国内外影响很大的项目陆续上马，“马上办”的主要工作就是协调解决外商提出的困难和问题，保证重点工程按期开工、生产。我牵头会同规划、城建公司等部门积极为大连工业团地的验收做准备，清除团地内施工障碍、修补道路。我们还协调解决了炼油厂外网重点工程——厂外输油管廊、直径700管供水工程、征地动迁和厂区内200余户的居民动迁工作等，得到炼油厂高层送来的“马上办”锦旗一面，称赞“马上办”名副其实。
1994年冬，一股强烈的寒流袭击开发区，导致发电厂一个关键部件损毁而停电，企业被迫停工停产。那个关键部件当地缺货，我在现场责成专人将其从外地空运过来。通过努力，最后在48小时内使发电厂正常运转，企业恢复了正常生产，居民恢复了正常生活。在整个两天两夜里，我没合过一次眼，精神也高度紧张。抢修结束时，我又累又乏又困，几乎瘫坐在地上。
“马上办”在工作中，注意搜集外资企业对管委会办事效率和工作质量的反映，曾对区内200家重点外商投资企业进行了投资环境和办事效率的问卷调查，并对外商提出的意见逐一解决，使工作由被动变为主动。同时，我还带领“马上办”的同志到反映问题较多的外资企业逐一走访，征求意见。
“马上办”在工作中本着认认真真为外商投资企业服务的原则，当天的事当天办，该办的事马上办，会议决定的事跟踪办，小问题当大事办，潜在的问题超前办，未反映上来的问题主动办。将久拖不决、外商投资企业反映强烈的问题，作为工作的突破口，大大促进了投资环境的改善。
“马上办”在缩短办事时限、减少审批程序、提高办事效率等方面率先做了诸多尝试，如一个项目的审批、立项、办理土地使用证、签约直至破土动工，从以往的140天缩减到近70天。程序减少了，公章盖少了，时效缩短了，办事效率却大大提升。
“马上办”的做法，为大连开发区再创了投资环境新优势，“神州第一开发区”再度扬名中外，其独创的“马上办”经验经中日两国各大媒体的广泛宣传后，在国内外引起了巨大反响，并为国内许多开发区所仿效、借鉴。
1995年年初，管委会向全区公布了主任投诉电话和外商投诉电话。这项工作做得如何，直接影响管委会的形象和各项工作的实施效果。为此，我责成专人负责接投诉电话，力争做到“件件有着落，事事有回声”，杜绝了对投诉者应付推托、不了了之的现象。
1999年5月，大连市委市政府提出开发区要加快振兴路、长春路、疏港路、5号路这四条路改造、绿化的要求，管委会领导任命我兼任疏港路和5号路改造建设的总指挥。这两条路的改造工程的标准要求很高，绿化工作的季节性、时间性又很强，加之既没预设方案，又没有图纸，总的来说，任务很重，困难很大。怎么办？我们首先确定了道路改造的原则，就是四季有绿、三季有花、错落有致、组团式栽种。接着，我们发动马桥子、海青岛、大孤山、湾里、董家沟五个街道和四个绿化公司的居民、员工，在相关专家的指导下，先打样板段，再全面铺开，在极短时间内，开展了采苗、栽种、浇灌等一系列工作。我每天工作在现场，和大家一样中午只吃一个面包、喝一瓶矿泉水。那一年，不仅雨水少，而且天也热得早，不少人中暑，有的人还晕倒在地，但没有一个人退缩。那些日子里，整个5号路沿线，就是千军万马在大会战，有人形容就像淮海战役一样，拉土车、拉水车、拉苗车、拉树车往来穿梭……在不到两个月的时间内，我们圆满完成了5号路和疏港路的改造建设任务。放眼望去，道路两旁绿树成行，绿荫婆娑，成活率极高。
成立道路改造建设指挥部的这一成功做法，是开发区在特殊条件下的一种尝试，完全打破了行业界限，改变了以往由专业局、专业公司负责的局限，集团式的大会战收到了极高的成效。市委市政府领导对此给予了高度评价：说5号路的改造建设，才真正体现出开发区速度、开发区效率。
那时的大连开发区，机构少，人员精，无论是“向东滚动发展指挥部”还是“马上办”办公室，都只有寥寥几个人，但几个人却干了许多人干不了的事。我办公室的墙上和每名工作人员的桌子上，都张贴或放着一张及时更换的“工作倒计时”表格，每项工作的进度情况、时间剩下多少、责任人等写得一清二楚，还形成了每天一调度、三天一总结的工作制度，可谓争分夺秒，雷打不动，坚持始终。特别是“一切为了企业，为了企业的一切”的服务意识，深深扎根于每个人的心中。
我最深的体会是，大连开发区无论是设立“向东滚动发展指挥部”还是“马上办”办公室，在全国各国家级开发区中，都是闻名中外的一大创举，是自主创新、自加压力的新尝试，它真正起到了提高工作效率和服务水平、优化投资环境的成效。“向东滚动发展指挥部”和“马上办”的工作精神，在今天也有着值得弘扬和提倡的现实意义。