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做老板真的不容易，公司的方方面面都要管，任何一个地方捅了篓子，最终去补窟窿的，一定是老板自己。在卓美电子这个案例中，我们可以看出吴瀚是个很善良的人，技术出身，凭借自己的聪明才智，将公司一步一步发展壮大，但因管理不够完善，最终公司出了大漏洞。
在MBA课堂上，谈到管理，教授通常会告诉学生，要注意“授权”，要善于激励员工。但理论是一回事，执行起来又是另一回事，对管理概念如果没有真正理解的话，做出来的事情可能就是错误的。吴瀚在管理实践中，混淆了以下几个概念。
一、放权与放纵。 企业做大了，创始人忙不过来，一定要放权，把公司的事情分给中层干部，让他们承担责任。但放权不等于放纵，不等于甩手不管，区别就在于管什么，管到什么程度。如果管多了，中层干部就会不满意，认为领导不信任自己，如果不管，就会出现本案例中的情况，形成独立王国，与其他部门难以合作，最终老板都管不了。企业管理中，绝对不能放纵，任何人都必须置于公司的规则之下，任何人的行为，都必须指向同一个目标：实现公司战略。所以，对于独立性较强的部门，老板要注意监管的是“结果”与“流程”。即便部门再独立，也必须根据公司战略要求完成指定任务，流程必须得到遵守。
二、培养与放养。 吴瀚对于A的放纵，既有主观原因，也有客观的原因。在主观上，他是希望培养A的，相信A会从工作中犯的那些错误中吸取教训，从而变得更成熟。但吴瀚显然没有搞清楚培养与放养的区别。培养一个人，不是让他自己犯错然后自己爬起来，而是要介入其成长的过程。比如，犯错之后，一定要给他指出来，让他意识到自己错了，并且教他正确的行事方法，如果他坚持错误，就要给予一定的负激励措施，把他纠正到正确的轨道上来。
三、情感与制度。 当领导不能太刻板，要善于以情动人，有领导魅力的老板能聚集一批忠诚肯干的下属。如果整天板着脸，跟员工事事较真，企业文化会出问题，通常公司同事之间关系会比较紧张。但吴瀚显然过于强调情感了，其强调的程度超过了大家对制度的关注。那么，自恃资格老、地位高的干部，会不把制度放在眼里，而逐步形成一套自己的规则。一个好的老板，在贯彻制度方面态度要坚决，要以身作则维护管理制度的权威，而在执行过程中，要显得有血有肉，要给对方讲道理，令其认识到自己的错误。
在组织行为学中，有一个非常重要的MARS管理模型，它告诉我们如何让员工正确产生绩效。（见图1.1）
MARS模型指出，影响员工正确产生绩效的因素有四个方面。
一、动机（Motivation）。 动机是由目标所引导，激发和维持个体活动的内在心理动力，它由三个方面组成：方向、强度和持久性。努力的方向反映的是人们选择释放他们热情和精力的地方；强度反映的是员工对完成某个任务的投入程度；持久性，是指员工是否持续努力直至达到目标。
二、能力（Ability）。 能力包括完成某项任务所需要的自然天赋和后天知识，不同的岗位，对员工能力要求不一样。比如，销售经理应当有更强的商业理解能力和人际沟通能力，研发经理应当有更多的专业技术能力，人事经理应当熟悉劳动人事政策、招聘渠道及各种员工激励措施等。
三、角色认知（Role Perceptions）。 员工对于岗位角色的理解，常常是不完整的，要么是领导让干啥就干啥，要么是仅凭字面意思来理解自己的角色，结果很难达成工作目标。比如，业务人员常常理解自己的任务就是卖产品，实际完整的角色认知指出业务岗位包含四种角色：1. 销售员——卖出产品。2. 信息员——传递回竞争对手信息、客户需求信息。3. 宣传员——抓住合适的时机，向潜在客户宣传企业及产品，虽然不会马上产生回报，但是给客户内心埋下了种子。4. 创新者——创造出全新的技巧和方法来扩大产品销售，为公司提供新模式。
四、情景因素（Situational Factors）。 情景因素包括员工完成任务所需要的资源（时间、人力、预算和设施）及客观条件（竞争状况、客户需求变化等）。
图1.1 MARS管理模型
在《从劳苦功高到偷挖墙脚》案例中，元老A创业初期在动机、能力、角色认知、情景因素等方面都没有问题，所以让创始人吴瀚很满意。而当公司发展起来后，A得到了越来越重要的岗位，实际上几个MARS因素都发生了变化，吴瀚对于A在重要岗位上没有圆满达成绩效的现实，始终误判为能力不足，而忽视了实际上真正的因素是动机变了。
A工作动机发生变化，与其自身职业素养不高有关系，与创始人吴瀚管理不到位也有关系，具体而言，有以下几个方面。
著名的马斯洛需求理论清晰地给我们指出了一个事实：人是会变化的。曾经有效的激励措施，过一段时间就会失去效果，需要采用新的激励措施。创业初期，带着刚入公司的新鲜劲儿，A的干劲儿很足，不求回报，努力工作，此时的动机是努力帮助企业成长，自己能从企业成长中分享成果。等公司发展到一定阶段，已经有了部分发展成果时，A发现自己没有得到期望中的回报，于是对于企业发展就不太上心了，此时工作动机转向更高的物质回报，如果常规渠道不能满足，就用自己的方式去实现，最终出现偷挖墙脚的事件。
从公司全局来看，即便公司有了一些成果，为了公司下一阶段发展，也不能随意发放奖金。那么，如何解决短期收益与长期收益的矛盾呢？以下是一些公司的做法：
A. 股份分红。 通过合伙制公司，给公司的重要骨干设置期权池。根据骨干员工对公司的贡献以及工作年限，可以获得特定比例的公司股份，可以是实股，也可以是虚拟股份。这样除了薪金之外，公司骨干还可以获得年终分红。即便没有分配的部分，也预留在公司账上，始终有特定比例归属于公司骨干，这是一种长期受益的保障。
B. 公司元老福利。 有的公司会为达到特定工作年限的元老级员工设置特别的福利措施，比如，额外的养老保险、公司付费的大病医疗保险、子女教育基金、住房低息借款等，在公司元老需要的特定场景提供帮助。
C. 提供成长机会。 选送优秀骨干或公司元老读MBA、EMBA课程，提升其管理能力后，将其提拔到更高的岗位——通过岗位的提升获得更大的个人发展计划以及薪资回报。
当元老A的心态发生变化后，吴瀚没能及时觉察，这与他们沟通不够是有较大关系的。创业初期团队人员不多，大家的交流相对比较充分，而且不是特别强调上下级关系，沟通也比较平等，问题能够及时发现和处理。而公司发展后，创始人往往忙于外部事务，比如融资、开拓大客户等，内部交流减少，使一些隐患的苗头不能及时得到处理，最终发展成大问题。
沟通有助于发现苗头，而制度则是制止苗头恶性发展的保护墙。在本案例中，卓美电子是有规章制度的，比如定期盘点库存等，但是执行不到位，由于A的刻意躲避，实际上一直没能获得库存进出的完整信息。对此，吴瀚是有责任的，没能将制度视为铁的纪律，反而因人而异，结果导致漏洞越来越大。