最佳员工变成了落后干部

创业之初的“顶梁柱”

我创业已经有15年了，与很多创业公司走过的道路一样，刚开始公司规模不大，我自己也兼任业务员，带着三五个人一起做业务。很多创业者容易对初创时期一路走来的老员工格外信任，我也不例外。

我印象特别深刻的是B，他能说会道、性格开朗、风趣幽默。每个月的销售业绩排名下来，B都是一枝独秀，远远把其他业务人员甩在后面。B身上拥有优秀员工的所有优点：忠诚、聪明、勤奋，对一家创业公司而言，能找到这样的员工真是一种福气，我对B经过多方观察，可以说了解越深，信任越深。

那个时候，由于公司人员比较少，管理不是很严格，业务员每天只需要早晨到公司报到，晚上提交一份工作总结，其余时间就可以不在办公室待着，按照自己的方式在外面推销产品、承揽业务。由于他的业绩卓越，我在公司会议上当众提出他可以不用上班，也无须上交工作总结，只要他每个月完成销售任务就可以了。其他业务员听了，都垂头不语，我知道他们内心很不爽，但他们没有业绩，就没有权利享受特殊的待遇。我对他们说：“如果你们有意见，就用业绩说话。完不成业务指标就要上班打卡，无须多话。”

虽然B可以享受特殊的待遇，但是他依然如初，没有因为我给予的特殊待遇而改变自己的行为，他依然每天到公司报到，做业务也十分拼命，我对此非常感动。

除了业务能力超强以外，B对公司的忠诚度还非常高。有一次，一家同行公司想用高薪“挖”他，被他果断地拒绝了。这个“插曲”他没有主动告诉我，是另一位业务员告诉我的。这位业务员与他关系非常紧密，常在一起吃饭交流，有一次他酒后吐真言，无意间说漏了嘴。那位业务员跟我说：“B真是低调啊，连我都没告诉。”这样的事从第三方的嘴里说出来时，可想而知我有多么感动。看到其他员工纷纷想着邀功，而他却“默默”地自我牺牲，我心中感慨万分，他在我心中的形象变得更加高大了。我特意给他加薪，以示嘉奖，同时我也知道，薪水的涨幅并不足以回报他。因此我暗暗告诉自己：一定要让他成为公司未来的核心高层人员。

我提拔他担任销售总监

经过几年艰苦卓绝的努力，我们公司终于熬过了创业之初最艰难的时期。公司业务渐渐上了轨道，规模也越来越大。随着人员的增加，我逐渐力不从心，于是，提拔B为公司销售总监，全面负责公司的业务版块。

销售总监是公司最重要的职位之一，关乎公司的存亡。我们公司以B2B（Business to Business，企业对企业）业务为主，客户大多数是城市公交公司，作为销售总监，需要自身有较强的业务能力，深刻理解客户需求，熟悉智慧公交解决方案在不同场景下的配置，而且要有能力带团队，确保每个业务员能够满足岗位需要。

我没有从外部聘请职业经理人，而是选择从内部提拔B。主要是因为B追随我多年，不仅能力超强，而且对公司忠心耿耿。无论从能力角度，还是从回报B对公司贡献的角度，他都是销售总监的不二人选，于是在众所瞩目之下，B走上了销售总监的领导岗位。

业绩欠佳

B出任销售总监之后，迅速扩张团队。俗话说“新官上任三把火”，B迫切希望迅速提升公司业绩，这一点是符合公司需要的，从理论上讲，确实是人多力量大，公司的业绩要增加，肯定要招收更多的业务员。所以我毫不犹豫地答应了他。在招聘业务员这一点，我几乎是完全放权，全部交给他来操作。

销售队伍扩张后，B也推出了不少管理措施。每天早上，都能听到销售部激情高昂的口号声，销售员个个都像打了鸡血，工作热情非常高，每人每天都要联系数十家客户。我感觉到，B正在打造一个执行有力的销售铁军。

然而，梦想很丰满，现实很骨感，公司销售团队规模不断增大，新员工看起来也很勤奋，但业绩并没有提升，还是维持原来的水平。从公司决策者的角度，我看到的是人员成本迅速上升，整体净利润却大幅度下滑。

我有点着急了，这样下去，公司现金流是吃不消的。我认真跟B交流过这个问题，B向我保证，给他三个月时间，一定可以把业绩做起来。同时，他加快了淘汰的步伐，大批没达到业绩要求的业务员被辞退，他又招进来了很多新的业务员。

三个月过去了，业绩依然没有大的起色，30多人的销售团队，完成的业绩与原来七八人的销售团队业绩差不多。我终于忍不住了，把他单独叫到了办公室，稍带怒气地质问他：“你说增加人员配备可以提升公司业绩，现在人员足够了，为什么会出现这种业绩停滞不前的局面？而且，业绩做不上来的情况下，为何还在招聘新员工？”

B面带微笑地说：“做业绩是要时间的，这个你也知道。更何况，好的业务员本身就是靠大浪淘沙，留下来的才是精英。我现在多招聘一些人，过段时间淘汰掉一批，到时候剩下的都是人才。你还怕业绩起不来吗？”

我心里一想，确实是这个道理，毕竟新业务员累积客户有个过程，虽然现金流支出得快了些，但市场发展总归要投入，不能太急功近利。于是，我再次选择相信他说：“你说得对，是我事务繁杂，考虑不周。希望能尽快见到业绩提升。”B信心满满地跟我打包票，说两三个月后业绩一定会有大的突破，并当众许诺定下了一个非常高的业绩目标。我自然是很高兴，如果目标能实现，现在的人员投入确实不算什么，我非常期待公司业务能上一个新台阶。

增长乏术

时间过得很快，又一个三个月过去了，公司的业绩依然没有起色。我突然意识到，B对未来业绩满满的信心，也许根本就是建立在盲目乐观的基础上，如果这样，会把公司带入非常危险的境地。

这一次，我完全无法抑制内心的怒火，十分严厉地问他：“我对你这么信任，将所有的权力完全下放给你，一切都由你说了算，我基本上没插过手，给了你百分之百的尊重。你要招人，我让你招，你说要三个月才能看到成效，我就给你三个月。现在三个月过去了，增加的人员成本你自己也心里有数，但业绩没有丝毫增长，为什么？”

B面带愧疚地说：“领导，非常抱歉，业绩确实没有像预期的那样增长，但我觉得不完全是我们业务团队的责任，主要是竞争对手不按套路出牌，搞不正当竞争，才导致我们惨败。”

我知道他所说的事情——有一个竞争对手为了抢占市场，不惜采用一些非常规的手段，如，我们与客户谈业务，如果成功，需要客户提前支付30%的预付款，才可以安排生产。但是竞争对手向客户承诺，不需要任何的预付款就可以生产。对客户而言，二者一对比，肯定会选择付款条件更好的，于是纷纷选择竞争对手。

我听后想了一下，B的话是有些道理的，竞争对手打了一张我们无法跟进的牌：因为客户方不支付预付款，会让供应方的风险大增。一旦客户需求中途发生变动，生产出来的产品就白费了，客户甩手不要的话，全部都会砸在自己手上，变成废品。竞争对手本来是个小公司，业务量不大，即便发生客户毁单，损失也不大，我们公司客户较多，如果跟进这一策略，现金流进一步吃紧不说，产成品变成库存的风险大大增加，况且，一旦行业内各公司都这么玩下去，大家会集体完蛋。我最终的决策是宁可公司的业绩少些，也不能打破公司多年辛苦构建成的预付款体系。

所以，B给出了客观理由后，我没有进一步指责他。但是内心深处，我对B的信任开始动摇。因为价格、付款方式等因素，从来都不是销售的决定性因素。有些产品价格很高，优秀的业务员却照样能把它卖出去。有些产品甚至还在工厂里，客户的款就已经打进来了。说到底，B是在给自己找借口。

失去激情

最终，我认定失血的状态必须立刻结束，也许现实有这样那样的理由影响销售业绩，但有一点我非常明白，公司的现金流无法进一步支持失血。我们已经没有资源继续试错了。

为了止血，我强硬地要求B辞退一些业务员，只留下业务精英，人数控制在10人左右。原本30人的团队，缩减为原来的1/3。

我看得出B非常不满，但又不便说出口，最终B被迫执行了我的裁员要求。

这次销售裁员之后，B的工作态度开始发生很大转变，一下子失去了工作的激情，团队也一盘散沙，没有了凝聚力。B对销售团队基本是放任状态，每天早晨开完会便不闻不问了。如果某个业务员在与客户洽谈过程中遇到问题，打电话给他请求给予指导，他也总是一句“你看着办”，完全没有领导的样子。

我心里十分焦急，但又一直没有好的应对办法。给他讲道理吧，他哼哼哈哈不反驳，但也绝对没有听进去；撤掉他吧，会严重伤害B的自尊心，心中会有怨恨，甚至可能直接离开。我内心深处不想失去B，因为他个人的销售能力还是很强的。更何况，他是公司元老，对公司曾做出卓越贡献，我对他有感情，不希望做得那么绝。

拒绝成长

我陷入了深深的思索之中，为什么创业之初的B如此优秀，提拔为高管之后就不行了呢？说句实在话，我对他仍然抱有期望，甚至抽出很多时间去关心他，了解他，帮助他。心想如果能帮助B走回正轨的话，我仍然可以再次重用他，对我对他是皆大欢喜。

通过多方了解，我才发现是他的管理出现了问题。虽然他的业务能力非常突出，但是他驾驭团队的能力有限。他是一个好的业务员，但没有管理大团队的能力。因此，人多反而产生不了更多的业绩。

于是，我主动提醒他，希望他能够提高管理能力，还建议他去创业商学院学习MBA或EMBA课程，费用由公司报销。原本我以为他会毫不犹豫地答应，没料到他淡淡地说：“公司的琐事多，我忙都忙不过来，哪有心思去学习？再者我现在是两个孩子的父亲了，家庭的事务也比较多，实在是没有这个时间。”听到这些话，我心中那团热火，逐渐熄灭。我不知道怎样才能让B转变过来。

我面临进退两难

诸葛亮《诫子书》中说：“才须学也，非学无以广才。”一个人的才能是在不断地学习中提高的。他的管理方式有问题、管理能力需要提高，但给了他学习的机会，他不珍惜。而他不成长起来，公司的业绩就无法有效地增长。那段时间，为了改变他，我绞尽脑汁，但毫无头绪。

不仅如此，B从来不认为自己的管理有问题，也从不反省，他总是寻找各种借口为自己开脱。业绩不佳时，他总是说出一些客观理由来应对，从不反思自我是否有改进或提升的地方。面对这样的情况，我也无法拉下脸来，摆出一副老板的样子去批评他，毕竟他曾为公司做出了巨大贡献，我只能期待有一天他能发现自己的短板，突破自我，再创辉煌。

面对这样一位学习欲望不强，缺乏自我提升能力的元老级高管，我陷入了两难境地：如果从外部空降一位职业经理人来担任业务负责人，那么B的位置该如何安排？回到原先业务员的岗位，恐怕他是无法接受的，他必定会离职，我将失去一位忠诚勤奋的优秀业务能手；如果仍然让B担任业务负责人，不知道他何时才能够有学习能力，成为一名合格的业务管理者。公司是否该为了某一个人的成长而集体等待。

这个问题困扰了我很久，每天我都处于进退两难的煎熬之中，一想起来我就纠结不已，更痛苦的是我无处倾诉，憋在心中闷得慌。

结局和反思

在拖延了很长一段时间之后，我还是无奈地从外面聘请了一位高管，而B不出所料也选择了离职，我们最终不欢而散。

在这件事情上，我感悟到业务与管理不是同一职位，存在本质的区别，不能想当然地认为业务优秀就可以做管理。有人本性善于沟通，商业感觉好，这样的人适合做销售，但要做好管理者，还需要一定高度的理性思维，善于分析事务，要有驾驭人的能力。

还有一点，公司在选择核心管理成员的时候，不能带有个人的情感。感情往往是经营企业最大的障碍，一旦渗透了感情，就容易在用人问题上发生失误。选择一个人，一定要从岗位需求出发，根据岗位能力模型去寻找合适的人。否则就会犯我这样的错误，最终像我一样骑虎难下，进退两难。