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选择与母公司业务协同的创业方向是大多数企业和内创业者的优先考虑。业务相关型内创业的方向选择主要有两类：一是拓展原有业务，实现规模化扩张；二是延伸关联业务，拉长业务链，实现业务升级或深化。具体如表5-2所示。
表5-2 业务相关型内创业
资料来源：作者编制（2018）
比较典型的例子就是西贝莜面。西贝莜面基本上是以内创业作为整体经营策略实现规模扩张的，各内创业团队经营的产品、提供的服务基本上差异化比较小。为了激励门店员工，西贝莜面独创“创业分部制”：大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，它打破了传统企业按照地域划分的方法。其下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建的，甚至分部的名称也以他们的名字命名，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。比如，总经理A在上海负责一个创业分部，只要符合条件，总经理B也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B的门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的“骨肉相残”。2017年，西贝莜面实现销售收入43亿，一些创业分部也实现了10多亿的销售收入。爱尔眼科实行的“合伙人计划”也是实现主业跨区域扩张的重要方式。参与人员包括对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才、新医院的核心人才、有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才、公司总部、大区、省区的核心人才。主要实施方式是鼓励相关人才到各地区新医院设立业务，公司下属子公司作为合伙企业的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业。股权比例由公司根据各家新医院的实际情况决定。
海康威视为寻找公司持续成长的新动力，通过内创业推动创新业务发展。创新业务与公司视频监控主业既有关联又有明显区别，不是现有成熟业务，而是投资周期较长、业务发展前景不明朗、具有较高不确定性，但需要进行直接或间接的投资探索，以便公司适时进入新领域的业务。2016年，《核心员工跟投创新业务管理办法》落地实施，海康威视把萤石网络公司转型成以智能家居为核心的创新业务：成立机器人公司，以工业自动化为核心业务；成立汽车技术公司，以汽车智能化为核心业务；成立海康微影公司，以非制冷红外传感器制造为核心业务。这四项创新业务开启了公司内部员工创业的先河，建立了创新创业的风险共担、利益分享的长效机制。2017年，公司继续投入新的创新业务，成立了海康存储公司，主要从事SSD存储研发。另一个例子就是技术视讯产品与应用提供商华平信息技术有限公司，该公司选择内创业项目的一个很重要的标准就是，能与公司的核心技术和主要业务形成协同效应，有机会或有可能在四年内实现年度净利润达到4000万元。恒生电子公司也明确已经占有较大市场份额或优势的成熟产品与服务，一般不纳入内创业公司的范围。
这类内创业起步相对容易，成功率也相对较高，但问题是，如果处理不好内创业与母体业务的关系、内创业团队之间的关系，可能不仅不会对母体的主业起到增强作用，甚至可能与母体业务形成直接竞争，反过来削弱母体的主业竞争力。当年，华为内创业公司港湾网络的发展就是一个典型的例子。在华为的支撑下，港湾网络于2000年成立，2001年港湾网络的规模达到2亿，2002年达到4.6亿，2003年达到10亿，港湾网络的发展速度可以用“奇迹”来形容。然而，刚刚3年的时间，港湾网络就和华为短兵相接，从合作伙伴到竞争对手。造成这种状况的根本原因是港湾网络进军运营商市场，从而对华为构成了威胁。