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内创业是现阶段中小企业快速成长的重要手段，也是促进中小企业持续创新和转型的关键。由于中小企业在人才、资金等方面都处于劣势，因此可以采用更加灵活的方式，在不同发展阶段选择不同的切入点来开展内创业活动。
至少有三类切入点可供选择：一是从优势领域低成本起步，对于资源有限、刚起步的中小企业，这样的切入方式可实现内创业快速成长，帮助企业渡过难关。二是与新业务试水结合，这比较适合主业相对稳定、新业务具有潜力的企业。三是与开新店结合，这比较适合模式可复制的服务类企业。具体切入点如表4-3所示。
表4-3 中小企业内创业切入点
资料来源：作者编制（2018）
处于创业初期的企业如果开展内创业，大都会选择这一切入点。因为这个时期企业资源实在有限、业务也不稳定，从现有优势细分领域切入，可以在较短时间内实现低成本快速成长。比如芬尼克兹成立初期就是依靠内创业渡过难关的。2002年，宗毅与合作伙伴创办了芬尼克兹。与当时众多的中小制造企业一样，芬尼克兹从代工起步，为国内外厂商贴牌生产家用空调。创业后两年，芬尼克兹的销售额突破3000万元，成为业界瞩目的新星。然而，一位掌握了芬尼克兹80%客户资源的销售总监忽然辞职，几乎带走了芬尼克兹的全部资产，这给了宗毅当头一棒，在团队内部也产生了消极影响。宗毅意识到，企业必须做出改变。他认为，既然大家想创业，有能力创业，那就在芬尼克兹内部打造创业平台。
2005年，鑫雷节能设备有限公司注册完成，这是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器——热泵热水器的一个主要零部件。当时，芬尼克兹自主研发的钛材质换热器在成本方面很有优势，而这个项目初期投资几十万元就可以启动，利润率可以达到50%以上。按照宗毅的设想，除了自己拿出20万元之外，他还需说服6位骨干人员各拿出几万元投资新项目。原本高管们都很支持，但一听到要自掏腰包，很多人就打起了退堂鼓。最后，生产主管韦发森拿出了10万元，另外三名高管各拿出5万元至10万元不等的资金，与宗毅一同凑足了启动资金。一年后，项目的投资回报率达到100%。鑫雷的成功带动了芬尼克兹内部企业的热情，其从现有优势领域低成本起步方式获得了实践的肯定。
与新业务试水相结合是中小企业开展内创业的常见做法。中小企业本身资源有限，发展新业务更多是采用创业试错的方式。作为一个以液晶显示主控板卡为主业的公司，视源股份一直在不断拓展业务领域，在教育、医疗健康、企业应用、工业自动化等方向布局，培养了一批又一批的创业者。视源股份推进内创业的方式是建设新业务孵化器，帮助员工进行内部创业。让更多有创业想法的员工得以自由发展，让积累的创业经验和资源得以分享与传承。比如，华蒙星体育的诞生就是内创业在新业务拓展上获得的一个惊喜——视源为公司员工的子女提供幼教福利服务，却没想到这个福利设施还造就了创新的契机：这项业务的创始人在幼儿体育教育行业摸爬滚打了17年，逐渐意识到“篮球要从小打起”，因此，他不仅开始了体育培训业务，还主导制定了国内幼儿篮球场地尺寸、比赛规则及相关器械选择等标准。目前，华蒙星体育涵盖了器材销售、师资培训、幼儿培训及赛事运营四大业务。
法海风控是一家成立于2014年的大数据金融风控服务企业，主要通过人工智能技术为银行、金融公司等金融行业客户提供数据集成领域的咨询、规划、设计、治理等一系列解决方案和专业服务。目前，公司已经发展到80多人的规模。随着核心技术的积累、产品体系的构建和技术服务团队日益成熟，如何快速拓展新业务、留住核心人才成了法海当下的重点课题。由于公司层面股权有限，难以解决所有员工股权问题，一些优秀人才成长起来后就被别的公司挖走。为解决上述问题，加快公司成长步伐，法海风控决定针对部分新业务领域开展内创业。一开始就敲定了3个内创业项目，分别做风险预警、不良资产管理和保险服务。母公司控股内创业项目，每个内创业团队5～6个人，技术人员由母公司提供。如果内创业团队成长起来了，就按照标准的创业姿势融资、出售或上市；如果发展不起来，公司就回购。
开新店通常是餐饮、服装、医疗等连锁型业态扩张的基本模式。近年来，越来越多的企业在开新店时采用内创业方式。由于新店的股东和管理层来自公司员工，因此他们之间不仅有利益共享机制，而且对公司经营理念和模式高度认同，更容易实现公司业务的高质量扩张。
以鱼头泡饼知名的餐饮企业旺顺阁也开始探索以内创业扩张的方式。每个合伙人都持有门店股份，旺顺阁则是门店的大股东兼投资人。对于合伙人的甄选，大都是从基层做起、在旺顺阁有着多年工作经验并有创业能力的老员工。仅2017年一年就新增门店15家，使旺顺阁品牌在原有的基础上逐渐向平台化转变，开启新一轮的品牌扩张。
爱尔眼科于2014年在医疗行业首创推出“合伙人计划”，它是指以符合一定资格的核心技术人员与管理人员为合伙人股东，与公司共同投资设立新医院的一种合伙模式。股东的范围包括对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才、新医院的核心人才、有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才，以及公司总部、大区、省区的核心人才。公司下属子公司作为合伙企业的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业。股权比例由公司根据各家新医院的实际情况决定。在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金或两者相结合等方式，以公允价格收购合伙人所持有的医院股权。“合伙人计划”的推出，最大限度地激发了核心骨干的创造力和能动性，推动了爱尔眼科新店规模的扩张，使其快速扩张到上百家。