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国企改革已经进行了40年，但时至今日国企的效率和活力问题仍没有很好地解决，原因何在？关键是国企内部的企业家精神没有得到有效激发，内创业正好为国企激发活力开辟了一条新路。事实上，近些年已经有不少国企进行了内创业的尝试，但步伐不大，这里面虽然有思想观念、体制机制、业务选择和人员素质等原因，但没有找一个好的切入点也是重要因素。许多国企高层管理者经常问：我们想开展内创业，但面临的阻力不小，特别是在体制机制方面存在障碍，如何才能快速起步？
国企内创业有以下几个比较好的切入点：一是从混合所有制改革入手，混合所有制为内创业提供了新的激励机制，内创业为混合所有制改革提供了一种新的落地方法，两者的联姻可以将国有资本的“实力”和非公有资本的“活力”有效结合起来；二是从盘活资源入手，国企在人、财、物等资源方面具有天然优势，内创业可以提供激活存量资源的新模式；三是从企业文化建设入手，把内创业当作国企创新文化建设的落地方式。当然，有些国有企业推进内创业不只一个切入点，也可以探索多个切入点的组合。具体如表4-1所示。
表4-1 国有企业内创业切入点
资料来源：作者编制（2018）
2015年国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，提出分层推进国有企业混合所有制改革，特别是对国有企业集团公司二级及以下企业，要以研发创新、生产服务等实体企业为重点，引入非国有资本，加快技术创新、管理创新、商业模式创新。2018年9月，国务院发布实施《关于推动创新创业高质量发展打造“双创”升级版的意见》，明确提出鼓励国有企业探索以子公司等形式设立创新创业平台，促进混合所有制改革与创新创业深度融合。传统的混合所有制更多通过资本市场兼并重组实现，这样的方式有利于快速扩张，但在员工激励方面存在许多问题。国企通过内创业与混合所有制结合既可实现业务扩张，又能产生新的组织分配方式和资本结构模式，可以弥补传统混合所有制的不足。
国企内创业虽然有一定优势，例如具备完整的产业链、强大的市场号召力、技术优势等，但也存在明显劣势，例如，内创业企业在初期为了拓展市场通常要“烧钱”，而国企作为国有资产载体不具备这一功能。国有资产流失是条红线，它使得国企各级管理人员在决策时必须掂量。正因如此，在现有政策框架下，很难对国资进行大规模混改，否则总不可避免地会跟“国有资产流失”产生联系。国企内创业要想取得突破性发展，就必须建立好利用混合所有制改革的机制。推进内创业与混合所有制度改革结合，主要有以下一些做法。
一是公开挂牌方式。 通过产权交易所公开挂牌的方式，选择外部战略投资者，以公开透明的方式推进股权转让。2015年12月，大唐电信对旗下内创业公司大唐网络开展混合所有制改革试点。通过产权交易所公开挂牌的方式，引入五家外部战略投资者，完成了股权转让和增资扩股。在改制后的大唐网络股权结构中，原来的绝对控股股东大唐电信的持股占比已经降至37.23%，但仍然是第一大股东。而且，经过这轮改制，大唐电信之前的4000万元投资已经折现回收2.2亿元，还保持了大唐网络大股东地位，可以继续享受公司发展红利。
二是成果份额型基金。 某钢铁集团为推动内创业+混合所有制改革，设立了5000万元的创新创业基金，建成由股权型创新基金、成果份额型创新基金、青年创新基金、产业并购基金构成的基金体系，特别是成果份额型创新基金打破了原有的研发组织模式和激励机制。对于具有明确市场化前景的科研项目，在立项初期，参与项目科研人员一方面可以个人实资入股，每个人不超过项目总出资额的1%，另一方面能够以科技成果入股，但科研成果出资占比原则上不超过50%。母公司出资占比30～50%左右，允许创业团队成为创业公司或创业项目的第一股东或控股股东。同时，允许与集团公司及所属各级次子公司签订劳动合同的员工参与双创项目，并直接或模拟持有项目股权，符合上述条件的集团所属法人单位正职领导可以现金出资方式入股。间接参与创业项目的兼职受聘顾问，符合持股条件的，可以参与项目持股。模拟企业法人模式的创业项目可以按照市场化的方式向其他第三方模拟转让等。创业项目孵化获得成功的，在后续融资时，项目团队所属单位有优先投资入股的权利。该集团通过这样一套内创业与混合所有制结合的激励体系，尽可能地将创新人员、科研人员及其科研成果物化在创业过程中，并使其转化成股权。这一做法实现了几大突破：一是法人制度的突破，自然人、法人、外部投资者联合开展创新研发；二是研发资金使用方式的突破，改变了项目申报以单位为主体、经费以拨款补贴的消费型方式支持模式，改为享有成果份额；三是实现风险共同分担，收益最大化。
三是新业务跟投机制。 海康威视是中国电科集团旗下的国有控股公司，从成立伊始，民营资本在股本结构中就占有很大的比例。为鼓励内部创业，公司实施创新业务跟投激励机制。对于公司投资设立的创新业务子公司，公司持有60%的股权，保持控股地位，员工在跟投平台跟投40%的股权。跟投平台根据适用对象不同分为A计划和B计划，A计划由公司及全资子公司、创新业务子公司的中高层管理人员和核心骨干员工组成，强制跟投各类创新业务，确保海康威视核心员工与公司创新业务牢牢绑定，形成共创、共担的业务平台；B计划由创新业务子公司核心员工组成，参与跟投某一特定创新业务，旨在进一步激发创新业务子公司员工的创造性和拼搏精神，建立符合高新技术行业惯例的高风险和高回报的人才激励机制。
国企的重要特点之一就是资源非常丰富，目前我国国企资产总额已超过百万亿元，在人才、资产、技术、设备和融资等方面优势明显。要提高国企的效益和效率，首先要盘活这些存量资源。内创业就是一种盘活存量资源、整合外部资源的新模式。主要有以下两类方式：
一是以外促内，盘活内部资源。 中国电信是国内电信运营商中较早通过内创业盘活资源的公司。经过多年持续积累，中国电信拥有了巨大存量资源，每年几千万部的订制机预装，还有30多个省公司的宣传推广、资源合作，以及天翼空间、其他基地产品的联动推广，还有场地、服务器、宽带等配套支持。为了盘活这些资源，开辟更多新的业务机会，2012年，中国电信率先成立了专业的创业孵化投资机构——天翼科技创业投资有限公司。目前，已经有几百个项目入孵，天翼创投平均股权增值15倍。2015年中国电信发布创新创业孵化行动计划，在全国建立一批创业基地，打造基于运营商背景的生态型孵化器。
招商局是国家驻港大型企业集团，拥有丰富的存量资源：一个是优势产业资源，包括港口、公路、能源运输及物流、修船及海洋工程，以及产业园区建设和地产开发等；另一个是综合金融资源，包括银行、证券、基金、保险等。为盘活这些资源，招商局集团围绕相关产业引入一批专业孵化器入驻，利用自营孵化器、合营孵化器和外部孵化器开展创业孵化活动；同时，整合集团金融资源，研发出一系列针对性金融产品，为不同发展阶段的创业主体提供特色化综合金融服务。
二是以内带外，整合内外部资源。 中国航天科工集团是利用线上平台整合内外部创业资源的典型例子。一方面，集团围绕内创业需求，建设航天科工内部专有云平台。有创新意愿的员工在私有云上自由组合开展技术创新活动，取得可产品化的成果后，如果与本单位的业务兼容，则由本单位根据项目成熟度予以持续支持，纳入正常的产业发展链条之中；如果与本单位的业务不兼容，则由资产公司进行评估后借助创新基金进行融资支持，并由深圳创新研究院的线下辅导中心提供产品化、产业化环境，根据项目成熟度予以持续支持。当达到正常的产业程度时，资产公司的基金退出支持，纳入集团或者社会化的产业发展链条之中。另一方面，带动外部创业。建设航天云网平台，搭建航天云网创客空间、线下实体众创空间、双创智力服务平台，激活内部科技与产业创新活力，连接整个社会的科技与创业创新资源。集团发起设立了两个创投基金：航天军民融合科技成果转化创业投资基金、航天紫金军民融合产业投资基金，旨在盘活军民科技成果和产业资源。
我们常说，企业管理的最高境界就是文化管理，商业竞争最终是文化竞争。由于长期受计划经济影响，大部分国有企业仍保持着传统的金字塔管理模式。在这样的模式下，最容易产生的问题就是企业缺乏灵活性，压制员工创造性。许多国企对企业文化的认识还非常浅，仍停留在把企业文化简单理解为国有企业思想政治工作，或者把国有企业员工组织的集体文体活动等同于企业文化。在这样的思维主导下，国有企业的文化建设很难推进。一方面，企业文化建设的形式非常单一，缺乏能够落地的有效手段；另一方面，企业文化并不能与企业的经营活动形成有机的整体。国企通过开展内创业，不仅能创造新的企业文化载体，也有利于提升企业整体经营水平。
几位参与过内创业的技术员工的话让人印象深刻，“像我们这样经历过内创业的人，看问题的角度和视野都跟以前不一样了，内创业至少比传统的企业内部培训让我们获得的收获大得多”。还有一些公司高层管理者说：“公司有很多年轻人，现在业务稳定，过得比较安逸，真怕这种状况会让年轻人变成庸才。通过内创业，有想法的年轻人可以多一些锻炼的舞台。”
促进内创业与企业文化建设有效结合，关键在于建设一批有效的创新创业载体，发挥对企业文化的导向作用。陕西省秦川机床工具集团公司，前身是1965年由上海机床厂分迁至陕西省宝鸡市的秦川机床厂。2012年起，这家全国机械行业的骨干企业面临经营困难、缺乏活力等问题。为了走出发展困境，建设充满活力的企业文化，秦川机床大力开展内部创业，形成了包括企业项目制、技能大师工作室、“双革四新五小”活动在内的三层级创新体系。技能大师工作室为多位技能大师成立工作室，选拔优秀技术工人到“大师工作室”工作，既对关键难题进行创新攻坚，也能传承工匠大师的绝技。“双革四新五小”活动以工厂班组为双创单元，奖励员工的小发明、小改进、小窍门等，让创新成为员工的工作习惯。创新文化的建设也让企业获得了业务成长，如今企业98%的产品实现个性化定制，产生了七八百名创客，依靠“众智”满足了更多的市场需求。
海油信科是中海油下属的一家以信息技术服务为主的公司，服务对象主要是中海油内部单位。在油价“寒冬”中，传统业务利润空间受到较大挤压，也引发了管理层的思考：如何在现有体制下调动员工的积极性，寻找新的增长点？在这样的背景下，以“选人、选项目”为目标的“双创”大赛应运而生。通过“双创”大赛层层筛选，具有潜在用户和市场前景的创业项目脱颖而出，形成了庞大的“双创项目池”。“双创”大赛引发的连锁反应超出了预期，突破了以往公司管理层制定规划、贯彻实施、考核成效这一“自上而下”的单一模式，使员工创新积极性明显提高，由“被动执行”转变为“主动作为”，并通过培训和指导将这些来自基层的灵感科转化为有价值的创新实践。