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内创业是“一把手”工程，推动内创业必须得到一把手认同，但这种认同绝非口头说说，而是包括四个方面：价值认同、行动认同、资金认同、长期认同。
价值认同是指一把手对内创业的价值要有清醒认识和高度认同，并努力使之成为企业创新创业文化的一部分。海尔张瑞敏说，“我不是让所有员工都成为创客，而是让全世界创客都成为我的员工”。一把手的眼界和心胸决定了内创业能否在企业中生根甚至开花结果，尤其当内创业遇到困难时，更需要借助一把手的力挺和威信渡过难关。因为转型和新的尝试必然意味着阵痛，而内创业带给母体的阵痛，一个重要来源就是一把手和高管执行层对内创业在价值观上的差异。
有一家世界500强国企当年在决策是否内创业时，反复讨论一些问题，“内创业会不会影响队伍稳定”“内创业的果实会不会让竞争对手摘去”，甚至有的领导直接表态“不愿意内创业”，认为内创业是“分权分利”。面对这种情况，董事长和总裁坚定推行，并成立了一个由技术副总裁、财务副总裁等几位集团高管和相关部门负责人构成的联合工作组，共同促成内创业落地。
一把手要提出一系列符合内创业规律的配套制度和管理办法，并有效协调各职能部门关系，强力打破厚重的“部门墙”，整合对接内创业所需外部资源，从寻找一批优秀的职业经理人，变为培育一批优秀的内创业家。同时，还要敢于在既得利益和创新业务之间取舍。神州泰岳董事长王宁对内部创业就有一个深刻体会：“作为董事长，我具有两面性，一方面是既得利益者的代表人物，另一方面又是创新业务的主要承担者，我也很纠结。但是要解决分配问题，释放更大的活力，我们就要自己割肉。”
一把手要用不同方式为内创业提供真金白银的支持，才能让内外部创客看到一把手“动真格”的决心和诚意。在2016年1月的奇虎360公司年会上，董事长兼CEO周鸿祎宣布，决定从个人拥有的公司股份中拿出10%的股份寻找合伙人，奖励成为合伙人的技术骨干、核心成员，以鼓励360员工内部创业。这10%的股份包括360退市过程中买方团为周鸿祎增发的9%股份，以及周鸿祎个人持有360股份的1%。根据之前360私有化的价格估算，周鸿祎准备拿出的股份价值约10亿美元。
三天打鱼、两天晒网是内创业的大忌，一把手尤其要避免这个问题。首先，从创业规律看，内创业至少要坚持3～5年以上方能有成效。其次，内创业不是用企业的资源快速赚一笔钱，而是寻求一种更有生命力和可持续的商业模式，所以要长期坚持。最后，内创业思路和方向要及时调整，以适应环境的动态变化。中国电信在推出“天翼”计划时，就计划至少用5～6年的时间培育出一批创新企业。一旦一把手动摇了，内创业就会半途而废。
某制造业企业的一把手从2015年开始大力推动内部员工创业，在各个场合讲话中都提到内创业。到2017年年初，这家企业支持的10多家内创业企业还有5家活着，但都是百万级和千万级的公司，相比母体企业千亿级的体量不值一提，对主业的贡献也没有想象中那么大。于是，企业一把手开始对内创业产生怀疑，并转变思路，这使得内创业工作在集团内部推行两年后便遭遇“寒流”。
综上所述，一把手要有内创业“基因”，这种基因体现在表3-1中的四个维度。
表3-1 一把手对内创业的认同维度
资料来源：作者编制（2018）
但是，如果一把手不认同，或处于犹豫观望中，有什么办法能让他接受并支持内创业呢？通常有五种解决方法。
方法一：标杆学习。 去领先的内创业企业学习，对处在犹豫中的一把手会产生很大触动。很多后来推动内创业的企业一把手，最初都曾去过海尔、西安光机所、广州芬尼克兹、大唐网络等企业参观考察，学习和借鉴海尔的小微创业模式、西光所的技术创业平台搭建、芬尼克兹的裂变式创业、大唐网络的“资源包+369模式”。
方法二：内部说服。 由内部人如董事会其他成员或高管等老板身边的人，劝说老板尝试内创业。虽然这种方式的难度较大，但并非没有可能，关键是要选择好的时机。最佳的说服时机是在企业碰到难以用传统方法解决的问题时，比如当传统激励机制留不住人，导致人才流失达到警戒点时；比如当大企业病越来越严重，内部出现明显的人心涣散、士气低沉时；比如传统的研发方式始终难以找到明确的新业务方向，成本高、见效慢，诸如此类的情况发生时。此时企业的内部困境会加速和倒逼一把手选择内创业。一家西部的民营房地产企业，通过多次内部说服，成功让老板认同内创业并成立专门部门加以推动。
方法三：培训洗脑。 遴选国内最优秀的内创业研究专家和培训师，针对高层团队尤其是一把手，提供进阶式培训和私董会式的辅导，促使一把手正确认识内创业、打消偏见。这种方法的关键在于选择专业的老师，要避免缺乏调研、只讲理念的专家。
方法四：自我领悟。 这种方法主要取决于一把手的自我思考和认知提升。新东方创始人俞敏洪在2018年就说，“如果我比时代早走一步，在几年前就把新东方老师看作合作者而不是雇员，那么很多老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业”。
方法五：底层先行。 这种方法其实是员工“造反”，自己偷偷在企业内部先试先行并推向市场，做出成绩后再让老板同意。我曾接触过一个真实案例：一名互联网公司内部很有个性的员工，在向老板汇报多次仍未获得同意的情况下，自己研发出新产品并通过内部关系将产品上线后，市场反应出乎意料得好。随后，他再次向领导汇报，彻底改变了老板思路，推动了公司的内创业。当然这是一步险棋，取决于老板的胸怀和员工的创新精神。