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说了这么多，究竟该如何判断是否触发内创业？企业可以遵循下面三个步骤。
分别测评企业的人才发展弹性、技术发展弹性和业务发展弹性，只要这三个条件中有一项达到了触发点，就可以考虑启动内创业，比如人才流失严重或严重缺乏活力。当然也会出现有两项或三项条件同时达到内创业触发点的情况，此时就更要考虑启动内创业。
判断组织的适应性大小：如果是内创业中性化组织或内创业适应型组织，则推动内创业的阻力相对较小，企业在组织体系、人力资源、文化、激励等方面做适应性调整即可；如果是内创业排斥型组织，则推动内创业的阻力很大，需要企业自上而下花费大力气进行变革。要攻克这个要害，关键还在于“一把手”的认知、胸怀以及决心，到底该怎么让一把手推动这事，可以参见第3章“创业三大启动条件”。
根据“人才－技术－业务”弹性（HTBE）和组织“适应性”（OA）的大小比较：如果HTBE大于等于OA，则要触发内创业；如果HTBE小于OA，则难以触发内创业。
上述三个步骤可以用图2-1的内创业触发模型表示，也就是内创业触发模型。
图2-1 内创业触发模型
芬尼克兹是宗毅和张利在2002年合伙创办的空气源热泵生产销售公司，创业两年就遇到个大麻烦——有一名掌握了公司80%销售业务的销售高管突然离职，另立门户做了跟自己一模一样的企业，把生产部部长和技术骨干一并挖走，带走了公司的客户资源，从曾经的好兄弟变成残酷的竞争对手。这个突发事件让宗毅意识到，“对于这种想创业的员工，你给他再高的工资也没有用。”运用内创业触发模型分析，就是芬尼克兹原来的“人才发展弹性”较小，难以满足想创业那部分员工的需要。
为了把内部人流失带来的损失降到最低，宗毅决定做出彻底改变，进行组织上的调整、寻找制度上的解决办法。芬尼克兹属于民营企业，组织调整和制度变革的阻力小，宗毅和另一位合伙人也达成了一致意见，要强力变革，“我当时想，既然大家都想创业，有能力创业，那我就在芬尼克兹内部打造创业平台。”
宗毅效仿中央电视台的“赢在中国”，在芬尼克兹内部搞创业大赛。有创业能力和创业心态的员工可报名参加创业大赛。创业团队不拿干股，用真金白银投资。母公司其他高管和员工用真金白银投票，选出德才兼备的创业团队。胜出者组建独立核算的项目事业部。母公司按照创业团队投资金额的2倍，用真金白银配资。项目事业部销售突破2000万元，可组建独立公司。
第一个内创业项目“鑫雷节能”启动后的一年，项目的投资回报率达到100%，这极大激发了员工们的创业热情，大家都像发现了新大陆一样关注内创业。此后，宗毅每年都会拿出一部分新项目的股份，明码实价，让中层以上的管理人员自愿入股。这样，企业前途与员工利益绑在了一起，而且由于项目收益每年翻倍成长，员工都获得了很高的回报，芬尼克兹也渐渐形成了内部创业的氛围。