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企业判断内创业时机的第三个重要标准，是看业务发展是否还在自己的控制范围内，用传统方法能否实现老业务的更新和新业务的拓展。一旦出现四种不可控的业务情况，就要引起企业的警觉并考虑采用内创业。
一是用了各种办法却不能阻止老业务的持续下滑，尤其是出现销售额一直上升但利润率却一直下降的情况时，更要警觉。中国家电业是公认的夕阳产业，2015年3月11日，在“中国家电发展高峰论坛”上，美的集团董事长方洪波的演讲道出了家电业的窘境——家电企业与世界产业的距离不是在缩小，而是在拉大。大规模、低成本的商业模式失效，移动互联时代对巨头的颠覆，以及全球化竞争，都使得未来给家电的机会和空间很有限。因此一直以家电为主业的海尔在推动内部创业时，强调让小微企业自己去找方向。如果这个方向好，海尔就会把它做大做强。除了海尔，其他家电企业如TCL、美的、长虹也纷纷开始推动内创业。早在2007年，美的就提出过“内部创业家”，2012年再提“战略转型与内部创业”，2015年继续推动内部创业孵化机制。
二是用传统方式拓展新业务进展缓慢，尤其在进行多元化战略拓展版图时。某著名家电企业一直想把家装服务业发展成另一个重要的业务板块，但传统方式导致服务质量不稳定，客户投诉在2014年前后达到顶峰，拓展这一相关多元化业务的努力失败。后来该企业直接将家装服务业务变为内创业企业，按照创业的方法运作，使其快速成长为一个估值几十亿的家装服务平台型企业。
三是找不到合适的外部新业务并购对象，或外部新业务并购成本过高。一家大数据金融风控公司在主业稳定的前提下，欲拓展数据测评和风险搜索新业务，一开始想直接购买外部公司，后来发现并购价格大大超出企业的承受能力，于是转向从内部挖掘潜力，通过内创业的方式发展新业务。
四是中小企业的传统业务扩张方式受限，效果不尽如人意。餐饮业传统的扩张方式主要是连锁加盟，然而其弊端越来越明显：形式上虽然加盟了，但文化价值观、运营模式、品质管控等方面却没有真正加盟，导致食品危机事件频发、假店横行，企业的品牌形象每况愈下。西贝莜面村采用“创业竞赛部”机制，让自己的后厨或店长到全国各个地方去开店，给予创业团队40%的股份，对某个区域排名最后的店实行末位淘汰，并允许其重新开店。通过这种方式，西贝莜面迅速从一家乡村小店扩张成为2017年销售额达43亿元的餐饮集团。
不论上述哪种情况，背后的核心症结都是传统方法逐渐失效，老业务不知该往哪儿转型、怎么实现升级，新业务的拓展方向迷惘、成本过高。归根结底一句话：业务发展的边界受阻，“弹性”相比以前小了。
当传统方法难以推动老业务的转型升级和新业务的开发拓展时，正是内创业可以发挥作用之际。决定是否内创业，还要对企业的“业务发展弹性”进行评测，一旦测评分数超过警戒值，就应该考虑触发内创业。
所谓“业务发展弹性”，是指企业的业务发展边界能到达的范围和程度。
业务发展弹性大： 如果传统方法能让老业务的转型升级、新业务的开发拓展顺利找到方向并落地，那么这个企业的业务发展弹性就大，按照以往套路就能持续推动企业的业务发展；
业务发展弹性小： 如果传统方法在新时期开始失效，让老业务的转型和新业务的拓展遇到瓶颈，那么企业的业务发展弹性就小，必须找到新的方式来推动业务发展。
企业可以用如表2-4所示的量表测评企业的业务发展弹性，如果最终得分超过3.5分，即达到业务发展弹性警戒值，就要考虑触发内创业。
表2-4 业务发展弹性测评量表
注：①由企业（尤其是战略发展部、投资部等）根据自身情况进行主观打分，单选；
②计算分数时，采用算术平均值结果；
③如果综合评分结果大于3.5，即认为达到业务发展弹性警戒值。
资料来源：作者编制（2018）