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判断内创业时机的首要标准，是看企业的人才是否遭遇了窘境。
一旦出现用传统管理方法不可解决的四种情况：人才大量流失、人员活力丧失、闪辞员工频现、二代接班困难，企业就要引起警觉并采用内创业，如表2-1所示。
表2-1 四种不可控的人的变化
资料来源：作者编制（2018）
这张表描述了一种越来越普遍的现象：传统激励方式对企业中各类员工的作用正在减弱，导致出现很多意想不到的后果：人变“刁”了，变“坏”了，也变“懒”了。
首先是企业高管、职业经理人等企业主力在打拼一段时间后，发现重复工作让他们索然无味，无休止的内斗让他们心生厌倦，心有宏图大志却不被老板认可，传统的激励方式不对自己胃口，缺乏上升空间。“我能做更大的事，为什么非要屈就于这样一方小天地？”这群人，变“刁”了。
其次是正在走向职场中心的90后、95后，他们更想实现自身价值，并不看重薪酬或职位，看似无欲无求却又永不知足，动不动就炒老板的鱿鱼。麦可思研究院2018年发布的《中国大学生就业报告》指出，在半年内离职的2017届本科生中，有98%的本科生是主动离职，主要原因是“个人发展空间不够”。这群人，变“坏”了。
最后，和上面两类人相反，还有一批整天躺在功劳簿上不思进取的老员工，他们曾经战功卓著、现在却变得活力全无、效率低下、官僚主义盛行。这群人，变“懒”了。
家族企业中的二代，也面临着困惑。父辈想让他们继承家业，但二代们不想再做传统业务，而想尝试新的业务，这样一来，一代和二代的矛盾就会异常突出。一旦二代不接班，企业很可能交给他人。如何让二代既回归家族企业，又让他们用现有资源做他们自己想做的新的事，对家族企业创始人来说尤为重要。
出走创业的高管，往往会带走企业的核心资源，转身就成为竞争对手；离职创业的年轻员工，带走的不仅仅是活力，更是稳定的人心；老员工则坐享其成，占着资源但不出力，导致大企业病滋生泛滥；二代不接班，更是将自己父辈辛苦打下的江山拱手相让。
不论是上述哪种情况，从个体角度看，背后的核心症结都是人才的价值创造空间被严重挤压，个人发展的“弹性”受阻，使得员工走向两个极端：要么在企业内部“装死”，要么“出逃”到外面去。
当传统方法不起作用、无法真正解决人才的问题之时，正是内创业发挥作用之际。而决策是否需要内创业的关键，就是对企业内部的“人才发展弹性”进行评测，一旦测评分数超过警戒值，就要考虑触发内创业。
所谓“人才发展弹性”，是指企业内部人员的价值创造空间到底有多大，个人发展的边界能到什么范围。
人才发展弹性大： 如果人才在企业内部能有很大发展空间，能最大程度发挥他们的能力，那么这个企业的人才发展弹性就大，他们就会安心留在企业内部并努力工作；
人才发展弹性小： 如果人才在企业内部发展空间有限，很难发挥他们的能力，那么这个企业的人才发展弹性就小，人才就要么辞职另寻高枝，要么丧失活力天天混日子。
企业可以用表2-2测评企业的人才发展弹性，如果最终得分超过3.5分，即认为达到人才发展弹性警戒值，就要考虑采用内创业的手段。
表2-2 人才发展弹性测评量表
注：①由员工根据自身情况进行不记名主观打分，所有题均为单选；
②计算分数时，采用算术平均值结果；
③如果综合评分结果大于3.5，即认为达到人才发展弹性警戒值。
资料来源：作者编制（2018）