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在很多人眼里，内创业只是企业的一种短期策略或运营手段。但深入了解后，你会发现内创业并非权宜之计，而是企业的一种新的战略思维和战略手段。
现在企业和政府都在讲转型升级，但问题在于：往哪转，怎么转；往哪升，怎么升。大多数企业对此都是一头雾水。中国企业以往主要采用全面转型和并购转型两种方式。但是，全面转型有一个重要前提，就是企业对行业趋势和自身未来发展路径比较清楚，打的是一场确定性的“阵地战”。当前我们正处在一个技术、制度和管理剧变的年代，面临产能全面过剩、综合成本上升、互联网冲击叠加的结构性变化，不确定性巨大，很难提前规划好转型方向并按部就班地转型升级，一旦方向失误，则损失重大。此外，企业通过“摘桃子”式的并购实现转型，会面临并购项目缺乏、并购成本过高、并购后无法实现融合等棘手问题。
在这种情况下，转型的第三种方式——内创业转型成为许多企业的新选择。通过内创业，企业支持员工采用新模式，开辟新市场，开展新业务。内创业团队或公司获得成功后可以并入母体公司，甚至最后反向收购母体公司。上述做法的好处是母体公司既不会遭受大的冲击，又能随需而动，捕捉新的机会，就像是一艘大船来到一片未知海域，先放下一批小船探索方向、发现机会、预判风险，然后再调头跟进。与有计划、有步骤推进的转型“阵地战”不同，内创业转型打的是“机动战”。海尔、中国电信、中信重工等都在用内创业推动企业转型发展。全国工商登记的中小企业超过2000万家，大型企业超过50万家，至少1/3面临转型升级的困境，其中相当一部分企业正在通过内创业实现转型。由此可见，内创业是一种新的战略思维，只有上升到企业战略层面，才能真正让其发挥功效。
在传统观念里，老板和员工之间就是一种“雇佣关系”。然而，在内创业时代，创业员工与企业之间从传统的雇佣关系变为新型的合伙关系，外部创客也从简单的合作者变为内创业合伙人。企业中的合伙人不仅变多了，合伙的边界扩大了，合伙程度也加深了，“合伙”成为内创业的一大标志。内创业的合伙至少有几类：基于股权分享的合伙，基于收益分红的合伙，提供宽松环境的合伙等。比如海尔通过资金和资源入股，大唐网络通过技术入股，韩都衣舍、房产销售代理商“房通网”、王品等通过即时变现分红的方式推动内部创业，3M、谷歌、阿里通过为内创业员工提供宽松的创新环境和文化氛围推动内部创业等都是如此。
无论哪种形式的合伙，都是企业和内创业团队共同推进创业。它不只是合作方式的简单变化，而是从一种简单的企业产权管理制度，变为企业的一种新型生产关系。海尔创造的“小微”概念一经问世便引起广泛关注。人们很想知道，“小微”和海尔之间到底是什么关系，“小微”还属于海尔吗？张瑞敏在不同场合对这个问题做出解答：海尔集团与“小微”不再是领导和被领导的关系，而是合伙人关系，“小微”和海尔都可以在内创业项目中持股。相应地，原来集团的部门“领导”都变成平台主，为“小微”提供创业服务。要让这种新型生产关系真正在企业中落地并持久运行，必须将其提到战略高度才有可能真正实现。
随着内创业活动的广泛渗透，企业的组织形态将发生重大改变，未来有相当一部分企业会转型为“平台企业+内创业团队”，其中企业成为平台，内创业团队成为平台上的基本组织单元。比如，海尔的“海创汇”平台上有200多个小微企业，韩都衣舍的“智汇蓝海”上有近300个产品小组。
当然，由母体企业打造的内创业平台，与提供一般性资源对接和通用服务的普通平台不同，它有三个独特之处：一是真正强调所在行业专业性、技术性的资源对接，有较高的行业进入壁垒；二是在平台上既有内部员工创业团队，又有外部创客的创业团队；三是围绕母体企业的主业或战略发展方向，会形成一个紧密的创业生态化平台。要做到高效运行的内创业平台，就需要对传统组织架构进行战略性变革，而非简单临时性的小调整。
内创业带来了转型升级的新思路，引发了一种新型生产关系，塑造了一种新的组织架构，这些都是企业战略层面的巨大变化，而决非权宜之计。如果你还把它认为是一种运营策略或短期行为，那么只有两种可能性：一是你做的并不是内创业，二是你还没有真正悟到内创业的精髓。