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尽管很多人都很努力地工作，但他们却没能取得什么成就。
——安迪·格鲁夫
故事起源于我尽全力重获前女友安的芳心。在跟我分手之后，安开始在硅谷工作，而那时我根本不知道硅谷在哪里。1975年夏天，哈佛商学院的暑假期间，我驱车穿越优胜美地国家公园来到硅谷，既没有工作，也没有落脚的地方。尽管前途未卜，但好在我懂得计算机编程。早前在莱斯大学攻读电机工程硕士学位期间，我就以联合创始人的身份成立了一家公司，专门为伯勒斯公司（Burroughs）编写图形软件。那时，伯勒斯公司是与IBM公司争夺市场份额的“七个小矮人”之一。我当时非常喜欢这份工作。
那时，我希望能在硅谷找到一份风险投资公司的实习工作，可惜没人愿意聘用我。有一家风投公司建议我试一试该公司在圣克拉拉投资的一家芯片公司：英特尔公司。尽管不认识对方，我还是通过电话联系到了当时能够接触到的英特尔公司最高级别的领导比尔·达维多（Bill Davidow）。比尔是微型计算机部门的领导，知道我会写基准程序之后，邀请我到公司跟他见面沟通。不同于传统意义上的陈腐设计，英特尔公司在圣克拉拉的总部是一片没有墙壁的低矮隔间。在简单寒暄过后，比尔将我介绍给了市场营销经理吉姆·拉利（Jim Lally），之后吉姆又将我介绍给了他的下级。到下午5点的时候，我终于得到了英特尔公司——当时的科技公司翘楚的实习生职位。碰巧的是，我的前女友也在英特尔公司工作，就在走廊的另一边。她见到我，并不怎么高兴。（不过，劳动节之前，我们俩就已经和好了。）
入职培训期间，比尔把我带到一边说：“约翰，我需要跟你说明一件事情，公司负责业务的是安迪·格鲁夫。”格鲁夫是公司的执行副总裁，12年后接替戈登·摩尔担任公司的首席执行官。他既是公司的沟通官，也是卓越的运营官和首席任务官，大家都知道他是公司的实际负责人。
按资历，格鲁夫是最不可能成为掌管英特尔公司30多年的三位核心元老之一的人。戈登·摩尔是一位腼腆但受人尊敬的思想家，他提出了著名的摩尔定律，奠定了技术按指数升级的基础：计算机处理能力每18个月增加一倍。罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）属于魅力型领导，是集成电路（即微芯片）的共同发明者之一，也是半导体行业的代表人物，他生性洒脱，在国会听证会上也能谈笑风生，与在家和购物时别无二致（半导体行业的人特别喜欢聚会狂欢）。
安迪·格鲁夫是匈牙利难民，20岁时历尽艰辛，逃离纳粹，到了美国。刚来美国时，他身无分文，几乎不懂英语，而且听力还严重受损。他个子不高，身材瘦削，一头卷发，开车疯狂。凭借顽强的毅力和过人的智慧，他一举进入硅谷最受尊敬的公司英特尔的最高领导层，并带领英特尔公司取得了非凡的成就。在格鲁夫出任首席执行官执掌英特尔公司的12年里，公司每年返还给投资者的回报率超过40%，与摩尔定律曲线持平。
安迪·格鲁夫，1983年
英特尔公司就是格鲁夫的管理创新实验室。他非常热衷于教学，这也让整个公司都受益。
工作几天之后，我收到了一封期待已久的邀请信，信中邀请我参加“英特尔的组织、哲学和经济学”（Intel’s Organization，Philosophy，and Economics，简称iOPEC）课程的学习。这门课是有关英特尔公司的战略和运营的研讨会，课程常任教授就是安迪·格鲁夫博士。
在一小时的时间里，格鲁夫追溯了英特尔公司的发展史。他总结了英特尔公司的核心目标：使利润率达到行业标准的两倍，已进入市场的所有产品线都居于市场领导地位，为员工提供“有挑战性的工作”和“成长机会”。
我心想，说得真好，尽管我在商学院已经学过他所讲授的那些内容。
他之后说的话更是给我留下了深刻的印象。他提到了以前工作过的仙童半导体公司。在那里，格鲁夫第一次见到了诺伊斯和摩尔，并开始在硅片研究领域开疆拓土。仙童半导体公司是业界的黄金标准，但它也有一个致命缺陷：缺少“成就导向”。
格鲁夫解释说：“仙童半导体公司非常重视专业知识，这也是选聘和提拔员工的标准。不过，员工在将知识转化为实际结果方面却不尽如人意。”他继续说道：“在英特尔公司，我们采取完全相反的做法，你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。”因此，公司的口号就是：“英特尔说到做到。”
“你知道什么几乎并不重要。”知识是次要的，执行才是最重要的——好吧，在哈佛我还真没学过这些。这种提法让人耳目一新，是真实世界对成就（而非证书）的肯定。但格鲁夫还没说完，他把最精彩的内容留到了最后。在课程的最后几分钟里，他描绘了1971年启动的OKR系统，当时英特尔公司成立刚满3年。这是我第一次接触正式目标设定的艺术，它令我深深着迷。
以下摘录直接节选自OKR之父。
现在，有两个关键词……目标和关键结果。它们与我们要实现的两个目的相吻合。其中，目标意味着方向：“我们要在中距微型计算机组件业务上占据主导地位。”这是我们努力要实现的。本季度的关键结果“为8085型号处理器做出10个新型设计”是关键结果之一，也是一个里程碑。目标和结果不一样……
关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？非常简单，无须费力去判断。
现在，我们是否在中距微型计算机业务上占据了主导地位？未来几年我们可以就此进行争论，但下一个季度我们就会知道自己是否做出了10个新的设计。
格鲁夫说这是一个“非常非常简单的系统”，而简单是工程师们最喜欢的。从表面上看，这个概念似乎合乎逻辑、符合常识且鼓舞人心。与当时陈旧的正统管理理念不同，格鲁夫提出了一些新鲜且具有原创性的东西。严格来说，他的“目标和关键结果”并非凭空想象而来，而是有一定基础的。在此过程中，格鲁夫追寻着一位在维也纳出生的传奇人物的脚步，他就是首位伟大的现代商业管理思想家——彼得·德鲁克。
20世纪初期的管理理论先驱，特别是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）和亨利·福特，是第一批系统地量化产出并分析如何增加产出的人。他们认为最富有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的。
泰勒写道：科学管理包括“确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到了”。
格鲁夫注意到，结果是“明确的、分层次的：有人发出命令，有人则接受和执行命令”。
在半个世纪之后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒–福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他写道，公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”，还敦促公司应该针对目标征询下属的意见。与传统的危机管理不同，德鲁克提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。
他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是安迪·格鲁夫管理理念的基础，也是现在所说的OKR的起源。
到了20世纪60年代，不少具备前瞻性思维的公司都采用了目标管理（management by objectives，MBO）。其中，最为突出的是惠普公司。时至今日，目标管理已成为著名的“惠普之道”的重要组成部分。当这些企业把注意力集中到少数几件优先事项上时，取得的结果也相当令人震撼。对70项研究的荟萃分析结果显示：有效实施目标管理可以把生产率提高56%，反之则只能提高6%。
最终，目标管理的缺陷也日益显露。在许多企业内部，目标是通过顶层规划后，再层层缓慢传达下来的。而在一些企业，由于缺少经常性的更新，目标长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为关键绩效指标（key performance indicators，KPI），最终成为没有灵魂或意义的数字。最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩。如果冒险可能受到处罚，员工为什么还非要冒险呢？到了20世纪90年代，目标管理系统逐渐走向衰落，连德鲁克也对其嗤之以鼻。他指出，目标管理“不过是另一个工具而已”，而“并非治理效率低下的良方”。
格鲁夫的重大贡献，就是把制造业的生产原则应用到了“软性职业”中，如行政管理、专业化管理和经理人职业。他试图“创造出一种重视和强调产出的环境”，
并避免德鲁克所谓的“活动陷阱”：“产出的提高是生产力提高的关键，而努力增加生产活动的结果可能会适得其反。”在装配线上，我们很容易将员工的产出与生产活动区分开。但对于知识型员工，衡量其产出和生产活动就变得相对困难了。格鲁夫一直在思考这样两个问题：我们如何定义和量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？
格鲁夫是一位科学管理者。他广泛涉猎行为科学和认知心理学等新兴领域的各种知识。与亨利·福特的全盛时期相比，最新理论虽然可以提供“让人工作的更好方式”，但在大学里所做的对照试验“根本无法表明某种领导风格会比另一种更好，因此也很难证明有最佳管理方式这一结论”。在英特尔公司，格鲁夫根据自己的想法招募了几位“有进取心的内向之人”，
他们能迅速、客观、系统且永久性地解决问题。在格鲁夫的带领下，他们学会了对事不对人。他们不关心政治，决策迅速且果断，同时能够融合集体意见。
英特尔公司在各个方面的动作都依赖于系统。格鲁夫援引德鲁克的目标管理，将目标设定系统命名为iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”。但实际上，它与经典的目标管理有着很大的不同。格鲁夫很少只提目标，而总是将目标与关键结果结合起来。这里的“关键结果”似乎是格鲁夫独创的术语。为了避免混淆，我将格鲁夫的方法称为OKR——新方法几乎全面否定了旧的方法（见表2.1）。
表2.1 MBO与OKR的比较
1975年，我到英特尔公司工作之后，格鲁夫的OKR系统正在公司内部全面铺开。企业里所有知识型员工都制定了基于月度的个人目标和关键结果。在iOPEC研讨会期间，主管让我也这么做。我的任务是为8080处理器编写基准程序。作为英特尔公司8位微处理器的最新产品，8080处理器在市场上占据了主导地位。我的目标是向人们展示8080芯片是如何更快地运行，从而在竞争中取胜的。
虽然随着时间的推移，我在英特尔公司的大部分OKR都记不清了，但我永远也不会忘记我的第一个OKR。
我还记得当年在IBM电动打印机（第一台商用激光打印机一年后才出现）上打印出OKR的场景。之后，我把打出来的OKR贴到了书架上，人们路过时扫一眼就能看到。而在此之前，我工作过的任何地方都不需要自己写下目标，因而也就更不可能看到其他人的目标，而在这里，就连首席执行官的目标也可以被看到。这种方式很具有启发性，就像聚焦的灯塔，本身也在发挥着作用。如果季度中期有人让我提供数据做新报表，我完全可以说不，无须惧怕什么，OKR就是支持我的力量。优先事项在OKR上列得清清楚楚，大家一眼就能看到。
在格鲁夫时代，OKR是英特尔公司的命脉。在每周例行的一对一见面、每两周一次的员工会议及月度和季度部门审查中，OKR都是讨论的重点。英特尔公司之所以能有效调动成千上万的人，以微米级的精度在硅片或铜片上刻出上百万条细线，靠的就是OKR。制造半导体是一项艰巨的任务。没有严谨的态度，生产就难以奏效，造出的芯片也会失去效用，收益就会因此暴跌。OKR总在提醒团队需要做些什么，明白无误地告诉我们做到了什么、没做到什么。
除编写基准程序外，我还培训了英特尔公司的国内销售团队。几个星期之后，格鲁夫听说最了解8080处理器的人是一位24岁的实习生。有一天，他跟我说：“杜尔，和我去欧洲吧。”对一个实习生来说，这一邀请实在令人兴奋。就这样，我和格鲁夫，以及他的妻子伊娃一同去了巴黎、伦敦和慕尼黑。我们培训了欧洲的销售队伍，拜访了三家大公司，并赢得了两个客户。在整个过程中，我一直竭尽所能。其间，我们在米其林星级餐厅用餐，格鲁夫对酒水单很在行。他对我很认可，而我对他也充满敬畏。他是个胸怀远大理想的人。
回到加利福尼亚之后，格鲁夫让比尔·达维多给我写了一封信，保证明年会给我提供一份正式的工作。那个夏天让我眼界大开，印象深刻。正因为如此，我差点从哈佛退学。当时我想，如果能够继续留在英特尔公司，对业务的了解就会更多。但最后我妥协了，选择了折中方案：回到马萨诸塞州继续完成学业，同时利用业余时间在英特尔公司兼职，帮助英特尔公司把数字设备公司（Digital Equipment Corporation）生拉硬拽进微处理器时代。最后一个学期结束之后，我回到圣克拉拉，并在之后4年里为英特尔公司工作。
20世纪70年代中期，个人电脑行业诞生，这是一个新想法和新兴企业家不断发酵的时代。我在公司的级别很低，不过是个新的产品经理，但格鲁夫和我有私人关系。在一个春天的某个日子，我跟他一起开车到旧金山的市政礼堂观看首届西海岸电脑展（the first West Coast Computer Faire）。在展会上，我们看到一位英特尔公司的前主管在展示第二代苹果电脑，该电脑用了当时最先进的图形显示技术。我说道：“安迪，咱们已经有了操作系统，也制造了微芯片，也有了编译器，并获得了BASIC（初学者通用符号指令代码）的使用许可，英特尔公司未来应该制造个人电脑。”但是，当我们沿着通道往前走时，两边都是拎着袋子兜售芯片和零件的供应商。格鲁夫看了一会说：“呃，这些都是爱好者。我们不做个人电脑业务。”就这样，我的梦想破灭了，英特尔公司也从未进入个人电脑市场。
尽管格鲁夫不会轻易表露情感，但他是一位富有激情的领导者。如果某位经理工作做得不好，格鲁夫会帮助他找到另一个位置——可能级别低一些。这位经理在新的位置上可能会重新获得成功，赢得地位和尊重。从本质上看，格鲁夫是一个解决问题的人。正如一位熟悉英特尔公司历史的人所说，格鲁夫明确地知道自己想要什么，以及如何实现。
从这个意义上说，他有点像行走的OKR。
英特尔公司创建于伯克利的言论自由运动（the Free SpeechMovement）和海特–阿什伯里区“花童”盛行的时代（嬉皮士运动时代）。年轻人，甚至是年轻工程师，甚少有时间观念，企业也发现，让新员工按时上班是件很有挑战性的事情。格鲁夫的解决方案就是在前台贴一张签到表。8：05之后才到的员工都登记在册，我们称之为“安迪的迟到名单”。每天早上9点，格鲁夫准时收走签到表。如果哪天早上我迟到了，就干脆在停车场里一直待到9：05才去上班。大家都不知道名单里有谁。即便如此，这份迟到名单也表明了自律对一家不容错误存在的公司的重要意义。
格鲁夫对所有人都很严厉，对他自己尤甚。一个靠个人奋斗成功的人，有时难免傲慢。对愚笨之人、冗长拖沓的会议和问题百出的建议，他毫不留情。格鲁夫桌子上有一组橡皮章，其中一枚上面刻着“废话”。他相信，解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。
尽管脾气急躁，但格鲁夫是一个脚踏实地、亲切和乐于听取意见的人。正如他曾对《纽约时报》所说，英特尔公司的管理者“会在参加会议时把问题暴露出来”。
他认为，每一个重大决定都应该从“自由讨论阶段开始……这是一个本来就很平等的过程”。要得到格鲁夫的尊重，就得提出自己的见解，坚持自己的立场。要是你的见解最终被证明是正确的，这就是最理想的情况。
在英特尔做了18个月的产品经理之后，吉姆·拉利——当时已经是系统营销负责人，也是我的导师和心目中的英雄——对我说：“杜尔，如果以后你想成为一位非常出色的总经理，你得跳出目前的领域，去做销售，尝尝被拒绝的滋味，并学会完成销售任务。你可以掌握全世界所有的技术知识，但是决定成功或失败的是你的团队能否完成销售任务。”
我选择了芝加哥。1978年，和安结婚之后，我成为中西部地区的一名技术销售代表，这是我做过的最好的工作。我很享受帮助客户制造出更好的透析机或交通灯控制器的过程。我喜欢做销售，当时销售的是计算机的“大脑”——英特尔微处理器。我也的确擅长销售。说实话，我天生就是做销售的料，这可能与我父亲有关。我父亲卢·杜尔是一名机械工程师，喜欢与人打交道，也热爱销售。由于所有的基准程序都是我自己编写的，所以我对编程一清二楚。我第一年的销售任务是100万美元，在当时是很吓人的一个数字，但是我最终完成了。
之后，我回到了圣克拉拉并开始担任销售经理。突然间，我不得不雇一个小团队，指导员工去做好销售工作，并根据工作预期考核他们的业绩。当时，我的管理技能有些捉襟见肘，也正是那时我开始更加全面地去了解格鲁夫的目标设定系统。在英特尔公司一位经理的全程指导下，我制定了一些规则，并坚定地予以执行。OKR帮助我们更清晰明白地进行沟通，也帮助我的团队完成最重要的工作。这一切都不是自发的，而是通过更深层次地学习OKR才得以实现的。
1980年，KPCB公司给我提供了一个工作机会，以便利用我的技术背景与其他新公司进行合作。格鲁夫不理解为什么我想要离开英特尔公司。可能在他心里，除了他的孙辈们以外，公司比其他一切都重要。他有一种惊人的能力，善于看穿一个人的心思。当时，格鲁夫是英特尔公司的总裁，他对我说：“杜尔，难道你不想当总经理，并体会体会真正的盈亏吗？你来掌管英特尔的软件部门吧。”当时，英特尔公司并没有软件业务，但要建立起来也完全有可能。随后，他语重心长地说：“约翰，风险投资并不是真正意义上的工作，而更像做一个房地产经纪人。”
在与帕金森病斗争了数年之后，格鲁夫于79岁去世。《纽约时报》称他为“计算机和互联网时代最受欢迎和最有影响力的人物之一”。
他既不是戈登·摩尔那样的不朽理论家，也不是鲍勃·诺伊斯那样的标志性公众人物，同样也没有像彼得·德鲁克那样发表大量的管理哲学论文，在管理学界居功至伟。但是，格鲁夫改变了我们的生活方式。1997年，即他在仙童半导体公司完成实验30年之后，他被《时代》杂志评为年度人物：“此人推动了微芯片处理能力与创新潜力的惊人增长。”
安迪·格鲁夫是罕见的全才，集最出色的技术专家与最伟大的首席执行官于一身。我们非常怀念他。
营造健康的OKR文化
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。不过，整个OKR系统成功的前提，是格鲁夫对基本要素的关注，以及他作为工程师具有的素养。OKR是他留给我们最有价值、最持久的管理实践。以下是我在英特尔公司工作的时候，从格鲁夫，以及我的导师和OKR的追随者——吉姆·拉利身上学到的。
少即是多。 格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。（请参阅本书第4章“利器1：对优先事项的聚焦和承诺”。）
自下而上设定目标。 为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。（请参阅本书第7章“利器2：团队工作的协同和联系”。）
共同参与。 OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。（请参阅本书第7章“利器2：团队工作的协同和联系”。）
保持灵活。 如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。（请参阅本书第10章“利器3：责任追踪”。）
敢于失败。 格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些操作性目标必须要全部实现，但激励性OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”，它能将组织推向新的高度。（请参阅本书第12章“利器4：挑战不可能”。）
OKR是工具，而非武器。 OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。（请参阅本书第15章“持续性绩效管理：OKR和CFR”。）
耐心、坚定。 每个过程都需要反复试验。格鲁夫告诉iOPEC的学员，英特尔公司在采用OKR之后“犯了很多错误”：“我们并没有完全理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用得越来越好。”一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。