如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。

——尤吉·贝拉（美国著名棒球运动员、教练）

1999年秋天，我来到硅谷中心地带101高速公路旁的一栋两层楼高的L形建筑，这是谷歌公司早期的总部。我准备了一份礼物。

两个月前，谷歌公司租用了这栋建筑物，并在帕洛阿尔托市中心的一家冰激凌店上方扩建了一处空间。在此之前的两个月，作为风险投资人，我押下了19年来最大的赌注——投资1180万美元，为从斯坦福大学辍学的两个学生创办的公司提供了12%的投资。之后，我加入了谷歌公司董事会，不论是在经济上，还是在情感上，都竭尽所能帮助谷歌公司取得成功。

在成立不到一年的时候，谷歌公司就明确了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这听起来可能很宏大，但我对拉里·佩奇和谢尔盖·布林充满信心。他们很自信，甚至有些自负，但好奇心十足，凡事都会深思熟虑。他们愿意倾听，也愿意传播自己的思想。

谢尔盖精力充沛、机智灵活，并且很有主见，能轻而易举地跨越知识间的鸿沟。作为苏联出生的移民，谢尔盖是一位精明而富有创造力的谈判者，也是一位有原则的领导者。他不安于现状，总是努力争取更多，甚至还会在会议期间趴在地板上做一组俯卧撑。

拉里则是工程师中的工程师，他的父亲是计算机科学的先驱。他说话温和，但不墨守成规，是一位有10倍理由叛逆的人：他想让互联网的相关性呈现指数级增长。谢尔盖打造了基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品，并尝试探索前所未有的新想法。拉里是一位既仰望星空又脚踏实地的思想家。

那年年初，当谢尔盖和拉里到我办公室推销他们的产品时，他们只展示了17张幻灯片，并且仅有2张幻灯片带有数字（他们在其中加了3幅动画，只是为了让幻灯片看起来更加充实）。尽管谷歌公司与《华盛顿邮报》达成了一项小协议，但它当时并没有展示出投放关键字广告的价值。作为市场上第18个出现的网络搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放弃先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术领域的竞争中。

但这一切都没能够阻止拉里向我讲述市场上搜索质量低下的问题，这些问题可以在多大程度上得到改进，未来的搜索引擎市场会有多大，等等。尽管当时他们连商业计划都没有，但他和谢尔盖都非常确信他们能够突破上述这些问题。即使是在产品的公开测试阶段，他们的网页排名算法也比竞争对手更好。

我问他们：“你们认为这个算法的市值能有多大？”彼时，我在心里已经大致计算了一下：如果一切正常，谷歌公司的市值可能会达到10亿美元。不过，我还是想看看他们的梦想到底有多大。

拉里回答说：“100亿美元。”

为了确认我没有听错，我说：“你是指市值，对吧？”

拉里回答说：“不，不是市值。我指的是收入。”

我惊呆了。按照一家赢利的科技公司的正常成长速度，100亿美元的收入意味着1000亿美元的市值。这是微软、IBM（国际商业机器公司）和英特尔三家公司市值的总和，这显然是一个比独角兽公司更稀有的存在。但对拉里而言，他并没有吹牛，他只是经过了冷静判断和深思熟虑。这真的让我印象深刻，我没有再与其争论。他和谢尔盖决心改变世界，我相信他们有这个能力。

早在Gmail邮箱、安卓操作系统和Chrome浏览器诞生之前，谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者，具有极强的创业精神。他们所缺乏的是管理经验。 对于谷歌公司来说，要产生真正的影响力，甚至让这种影响力达到顶峰，创始人就必须学会做出艰难的选择，让他们的团队走上正轨。考虑到谷歌公司的高风险偏好，他们需要停止对失败者的投入——快速结束那些失败的项目。

不仅如此，他们还需要及时、相关的数据，以便有效地跟踪项目进展，衡量真正重要的结果。

因此，在山景城那个温暖的日子里，我带着我的礼物来到谷歌公司。这个礼物是一个在世界范围内都非常有效的执行工具，我第一次使用它是在20世纪70年代，那时我正在英特尔公司担任工程师。彼时，安迪·格鲁夫是最伟大的管理者，正管理着我所见过的最好的公司。自从加入了门洛帕克市的风险投资公司克莱纳–珀金斯–考菲尔德–拜尔斯（Kleiner Perkins Caufield&Byers,简称KPCB）之后，我已经把格鲁夫的理念传播给了50多家企业。

显然，我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。

20世纪80年代初，我从KPCB公司休了14个月的长假之后，来到了太阳微系统公司，并担任台式计算机部门的领导。突然间，我发现自己管理着数百人的团队，心中非常忐忑。但安迪·格鲁夫提到的这个系统就像风暴中的城堡，帮助我在每次会议中都能清晰地表达自己的想法。它为我的执行团队赋予了力量，并使整个团队紧密地团结在一起。当然，在这个过程中我们犯过错误，但同时也取得了惊人的成就，包括提出新的RISC（精简指令集计算机）微处理器架构，这从根本上确保了太阳微系统公司在工作站市场上处于领先地位。这么多年过去了，我认为这套管理系统是我带给谷歌公司最重要的礼物。

在英特尔公司的管理实践，对我在太阳微系统公司的工作帮助颇大，而且至今仍能给我很多启发。这种管理方法就是“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称OKR）。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

那天，几乎整个谷歌公司的人都聚集在一起，听我讲授OKR，包括拉里、谢尔盖，以及玛丽莎·梅耶尔（MarissaMayer）、苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）、萨拉尔·卡曼加（Salar Kamangar）和一些其他人，总计30多人。他们站在乒乓球桌周围（这张桌子是他们会议桌的两倍），或像在宿舍里一样躺在变形椅上。我在第一张幻灯片上就明确了OKR的概念：“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”

我解释说，简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。” 要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。（如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。）

那天，我告诉这群年轻的谷歌公司员工，我的目标是为他们的公司建立一个规划，可通过3个关键结果来衡量。

关键结果1：我将按时完成我的演讲。

关键结果2：我们将为谷歌公司创建一套以季度为周期的OKR样板。

关键结果3：我将获得为期3个月的OKR试运行管理权限。

为了举例说明，我描述了两个OKR情境。第一个情境是一支虚构的橄榄球队，球队的总经理通过组织结构图将一个顶层目标层层传达下去；第二个情境是一部现实生活中的戏剧——粉碎行动（Operation Crush），其目标是恢复英特尔公司在微处理器市场的统治地位，我在其中扮演了一个次要角色。（在稍后的章节中，我们将详细讨论这两个问题。）

在演讲的最后，我重新回顾了如今依旧受人关注的价值主张。OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。

我在90分钟内停止了讲话，时间刚刚好。下面就看谷歌公司的了。

2009年，哈佛商学院发表了一篇名为《疯狂目标》（Goals Gone Wild）的论文。 文章用一系列例子解释了“过度追求目标的破坏性”：福特平托（Pinto）汽车油箱爆炸、西尔斯汽车维修中心的漫天要价、安然公司疯狂膨胀的销售目标，以及1996年造成8人死亡的珠穆朗玛峰灾难。作者提醒说：目标就像是“一种需要谨慎使用和严密监管的处方药”。作者甚至还提出这样的警告：“由于聚焦过度、出现不道德行为、冒险行为增多，以及合作意愿和工作积极性下降等原因，目标会在组织内部引发系统性问题。”目标设定的坏处可能会抵消其所带来的好处，这就是这篇论文的观点。

这篇论文引起了人们的共鸣，并被广泛引用。它的警告不无道理。与任何管理系统一样，OKR的实施效果可能很好也可能很差，而本书的目的正是帮助读者好好地运用OKR。毫无疑问，对于那些在工作场所追求高绩效的人来说，目标是非常必要的。

1968年，在英特尔公司创立的同一年，马里兰大学的一位心理学教授埃德温·洛克（Edwin Locke）提出了一个理论，对安迪·格鲁夫产生了很大的影响。埃德温·洛克指出：首先，“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；其次，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。

在随后的半个世纪里，超过1000项研究证实了洛克的发现，并认为“这是整个管理理论中最经得住检证的观点之一”。 在该领域的实验中，90%的结果都表明：明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。

年复一年的盖洛普调查证实了“世界范围的员工敬业度危机”，只有不到1/3的美国员工对自己的工作是投入、充满热情和全身心付出的。 而剩下的数百万员工中，超过一半的人会为了不到20%的加薪而离开公司。在科技行业，有2/3的员工认为他们能够在两个月内找到一份更好的工作。

在商业中，离心离德不是一个抽象的哲学问题，它会对利润产生极为不利的影响。高参与度的工作团队往往能够以更低的消耗创造更多的利润。 管理和领导力咨询公司德勤的一项调查结果显示：“留住员工和提升员工敬业度是公司领导者第二关心的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战。”

但是，怎样才能使员工保持理想的敬业度呢？德勤公司进行的一项为期两年的研究发现，没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性，并提升工作满意度。

目标设定并不是万无一失的，“如果目标的优先级有冲突、不明确、毫无意义或被随意改变，那么员工就会变得沮丧、愤世嫉俗，并失去动力”。 有效的目标管理系统——OKR系统将目标与团队更宏大的使命结合起来。它在适应环境的同时，也重视目标和最后期限。OKR系统提倡反馈，并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。最为重要的是，它拓展了我们的极限，推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。

就连《疯狂目标》一文也指出，目标“能够激励员工并提高业绩”。 简而言之，这就是我给拉里、谢尔盖和谷歌公司带来的“礼物”。

在提问环节开始时，听众们似乎很感兴趣。尽管无法预见他们有多大决心，但我猜测他们其实很想尝试一下OKR。谢尔盖说：“嗯，我们确实需要一些组织原则，但目前我们还没有，也许可以试试OKR。”谷歌公司和OKR的联姻绝非偶然，而是天作之合，就像一个基因无缝转录到了谷歌公司的mRNA（信使核糖核酸）上一样。OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。 同时，OKR能够为开放源码、系统及网络的团队提供透明的信息。OKR鼓励“有益的失败”，这正是两位当时最大胆的思想家的勇气之源。

谷歌公司遇见OKR，这是一种完美的组合。

尽管拉里和谢尔盖对经营企业没有先入之见，但两人都明白：只有目标明确，才能实现目标。 他们喜欢把最重要的东西简明地列在一两页纸上，并对谷歌公司所有员工予以公开。他们凭着直觉掌握了如何利用OKR在激烈的竞争或曲棍式成长曲线的波动中保证组织按照既定的目标向前发展。

跟两年后成为谷歌公司首席执行官的埃里克·施密特一样，拉里和谢尔盖最初在使用OKR时也会固执己见，甚至有所抵触。正如埃里克对作家史蒂芬·列维所说的：“谷歌公司的目标是成为规模化的系统创新者。” 其中，创新意味着新的事物，而规模化则意味着大规模、大体量，强调以系统观来看待可以重复使用的任务完成方式。这三位巨头共同为OKR的成功奠定了决定性的基础，勾勒出了OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。

作为投资者，我在OKR上也花费了很多时间。随着谷歌公司和英特尔公司的员工对OKR的口口相传和身体力行，数以百计各种类型、各种规模的企业都纷纷开展了结构化的目标设定。OKR就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。目前，OKR已经在科技领域得到了最为广泛的应用，而灵活性和团队合作在这类企业中是绝对必要的。除了本书所列举的公司以外，采用OKR的企业还有美国在线（AOL）、多宝箱（Dropbox）、领英、甲骨文、Slack、声田（Spotify）和推特等。同时，这种方法体系也得到了硅谷之外的诸多家喻户晓的企业的青睐，包括安海斯–布希（Anheuser-Busch）、宝马、迪士尼、埃克森和三星等。在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。

在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准：我们计划生产这款产品，并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。

在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。

在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。而且，OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。

此外，OKR在非营利领域也能带来同样的益处。比尔及梅琳达·盖茨基金会是一家价值200亿美元的初创企业。OKR能够为比尔·盖茨提供所需的实时数据，帮助他考虑如何对抗疟疾、脊髓灰质炎和艾滋病等。基金会的员工西尔维亚·马修斯·伯维尔（Sylvia Mathews Burwell）还把其整个运作过程成功复制到了美国白宫预算办公室及美国卫生与公众服务部，进而帮助美国政府抗击埃博拉病毒。

但是，也许没有任何一个组织，哪怕是英特尔公司，能够在全面推广OKR方面比谷歌公司做得更为有效。尽管概念很简单，但格鲁夫的OKR实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通。我们不只是做一些列表，然后检查两遍，而是在锻炼能力和设定目标。不劳而获是不存在的，只有在经历一些痛苦之后，才能得到有意义的收获。在这方面，谷歌公司的领导层从未动摇过，他们对学习和进步的渴望是永无止境的。

正如埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》 一书中所指出的，OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。 在谷歌公司成立的早期，拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR。我会旁听其中的一些评论，而拉里的分析技巧——在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性的天赋——着实令我难以忘怀。随着公司的扩张，拉里每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论，针对他所领导的团队的目标进行深入讨论。

今天，距离那次乒乓球桌上的幻灯片展示已经将近20年了，OKR仍然是谷歌公司日常工作的一部分。随着公司的成长壮大及由此而来的复杂性，领导层很可能会滋生官僚主义习气，或因拥护最新管理潮流而放弃OKR。但事实上，谷歌公司一直都在坚持应用OKR这一方法体系，而且使用得很好。可以说，OKR为谷歌公司标志性产品的成功运营提供了基本框架，包括7类各自拥有10亿或更多用户的产品：谷歌搜索引擎、Chrome浏览器、安卓手机操作系统、谷歌地图、YouTube视频网站、Google Play应用程序商店和Gmail邮箱。2008年，谷歌公司制定了全公司范围的OKR方法体系，旨在齐心协力，携手应对“黄色代码”（Code Yellow）之战——对抗从“云”中获取数据的滞后效应。 从下至上的OKR应用，再加上谷歌公司的“20%时间”制度（即允许基层工程师随意用20%的时间把精力投入他们认为有希望的项目中去），两者共同致力于谷歌公司的发展。

许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下，谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。 这个数字越高，组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。实际上，正是OKR的应用，才使这一切成为可能。

2018年10月，谷歌公司的首席执行官带领整个公司评估其最高层目标和关键结果的进展，在过去连续75个季度中，谷歌公司都是这么做的。11月和12月，各个团队和产品部门都会分别制订未来一年的计划，并将其凝练为OKR。次年1月，正如首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）告诉我的那样：“我们将回过头来反思，并在公司层面明确这就是我们的最高战略，下面则是我们为今年制定的OKR。” 按照公司传统，高管团队还会对公司的OKR进行评分，进而明确找到那些没有达标的部分。

在接下来几周甚至几个月的时间里，成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR，并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限，以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的——如何融入公司的整体战略。

将近20年之后，拉里当年的惊人预测现在看起来可能显得有些保守。在本书付印的时候，谷歌公司的母公司Alphabet集团的市值已经超过了7000亿美元，成为全球市值第二的公司。2017年，谷歌公司连续6年名列《财富》杂志“最佳公司”排行榜第一名。 这种巨大的成功源于强大而稳定的领导力、丰富的技术资源、以价值为基础的透明文化、团队合作文化和不屈不挠的创新文化。其中，OKR也起到了至关重要的作用。我无法想象没有实施OKR的谷歌公司会怎么样，无法想象没有应用OKR的拉里和谢尔盖会怎么样。

在本书后续内容中，目标和关键结果会推动目标的清晰化、责任制化及对卓越的不懈追求。下面的内容代表着埃里克·施密特的观点：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。”

几十年来，我一直是OKR的积极传播者，尽我最大的努力用20张幻灯片和真诚的建议来传播格鲁夫的天才想法。但我常常觉得自己只是停留在OKR的表面，没有深入其本质。几年前，我决定再试一次——以书的形式，足够深入地研究这一主题。本书及配套网站whatmatters.com，是我向读者们热情推荐OKR的最好载体，希望这本书对读者有所裨益。我可以告诉诸位读者，这本书彻底改变了我的生活。

我把OKR系统介绍给了世界上最雄心勃勃的非营利组织和一位偶像级的爱尔兰摇滚明星。在本书后续章节，读者会直接读到他们对OKR的看法。我见证了无数人利用目标和关键结果，使自身的思维变得更加训练有素，沟通变得更加清晰，行动变得更富目的性。如果这本书就是OKR的话，我认为它具有一个宏大的目标：让人们的生活更加充实。

格鲁夫一直走在时代的前列。明确的聚焦、开放式的分享、精确的衡量、达到最高目标的通行证等，都是现代目标科学的标志。当OKR扎根企业之后，业绩就超越了资历，管理者则成为教练、导师和设计者，行动和数据胜于言语。

总而言之，目标和关键结果是一种已被证实了的能够实现卓越的强大工具——对谷歌公司如此，对读者和读者所在的组织又何尝不是如此呢？

就像OKR本身一样，本书是由两个相互补充的部分构成的。其中，上篇主要探讨OKR系统的基本特征，以及该系统如何将好的想法转化为卓越的执行力和工作满意度。我们将从英特尔公司启动OKR的故事开始讲起，然后阐述OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。

利器1 ——对优先事项的聚焦和承诺（第4章、第5章和第6章）：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

利器2 ——团队工作的协同和联系（第7章、第8章和第9章）：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

利器3 ——责任追踪（第10章和第11章）：OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。

利器4 ——充分延展进而挑战不可能（第12章、第13章和第14章）：OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

本书下篇主要介绍OKR的应用及其对实践工作的意义。

CFR（第15章和第16章） ：年度绩效评估的失败催生了一种强有力的替代品——持续性绩效管理。这部分将重点介绍OKR的近亲——CFR，即对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognation），以及如何将OKR和CFR结合起来，从而让领导者、员工和组织提升到全新的水平。

持续改进（第17章） ：作为结构化目标设定和持续性绩效管理的案例之一，本部分将研究一家由机器人制作比萨的公司如何在企业运营的各个方面部署和应用OKR，其中涉及从厨房生产到市场营销、销售等一系列环节。

文化的重要性（第18章、第19章和第20章） ：主要探讨OKR对实践工作的影响，以及如何简化和加速组织文化变革。

在本书中，我们将作为幕后观察者，去了解十几家完全不同的组织应用OKR和CFR的情况。从摇滚巨星波诺（Bono）在非洲发起的“ONE（一体）运动”，到YouTube及其对10倍速增长的追求，这些故事共同展示了结构化目标设定和持续性绩效管理的作用范围和潜力，同时也展示了它们是如何改变我们的工作方式的。 SiOIfh96/6dopGD39YMcfOUm/gj/2omdX2Xv5mC8/AURvU57RpGtQJK3Jup3inXx