8.集团化办学要注意什么

案例

对于南京市Q区的家长们来说，一提到“幼升小”、“小升初”，大都会皱起眉头。尤其是最近几年，Q区的教育发展较快，每年新增4—5所小学，“择校热”更是愈演愈烈。面对此情此景，当地教育局局长表示：“教育资源均衡配置，才是解决择校热的根本手段。”于是，Q区在最近召开的教育工作会议上决定，要通过撤并、集团化等形式推进区域内教育资源优质均衡发展。

经过多方考察，Q区政府将目光锁定在了该区优质学校之一——A小学。A小学是一所名校，距今已有86年的历史。近年来，在L校长的领导下，A小学一直保持着自身优势：生源优质、充足，师资力量雄厚，硬件设施完备。同时，A小学是一所师范院校的附属小学，为更好地服务于当地的教育科学研究，该师范院校需要A小学来做教育实验。基于此，Q区政府与教育部门委托A小学来参与教育集团化，希望通过发挥A小学优质教育资源的辐射带动作用，来推动同区相对薄弱的学校——B小学的发展。B小学坐落于市郊区长江的一个岛上，作为有着多年办学历史的近郊学校，从一所普通小学到省级实验小学，B小学经历了巨大的变化和发展。然而，由于地理位置、硬件设施、师资力量等种种客观原因的限制，B小学仍然相对落后，现阶段仅依靠自身力量无法有效解决以上问题。可以说，区政府和教育部门的支持是该教育集团组建和健康有序发展的坚强后盾。

2—3月接到上级的委托后，A校和B校的校长进行了多次交流。同时，L校长在A校召开了动员大会，他发言表示：“我们学校近年来发展势头不错，进步很快，但是有几个方面的问题却是越来越突出。首先，我们的教师结构趋向年轻化，35岁以下的教师占到了68%，这批年轻教师越来越成熟，仅仅在我校这一片天地上，无法自由施展才华和抱负，狭小的交流空间严重制约了他们的发展。其次，我们学校职称名额有限，随着这批年轻教师的成熟，职称评定也就成为了最大的制约因素，青年教师的发展遭遇了巨大的瓶颈。对我们来说，实施集团化办学，也是获得再一次发展的机遇。”4月，A小学对全体教师进行了问卷调查，其中，赞同组建附小教育集团的教师占72%，认为目前条件不成熟，建议暂缓组建教育集团的教师占23%，而不赞同组建附小教育集团的教师占5%。

经各种会议交流、动员，5月底，在B小学举行了两校集团化办学协议签约仪式，X小学教育集团正式挂牌成立。X小学教育集团具体组建方式为：以优质学校——A小学为集团核心学校，A小学L校长担任教育集团总校长；A、B小学保留原有校名，增挂集团校牌；A小学向B小学输出教育理念、管理、师资和文化等，推进优质资源的共享，带动B小学尽快转化、快速发展，逐步实现优质教育资源的效益最大化。同时，成员学校之间保持相对独立，在追求各自办学特色的基础上，互惠互助，共同成长。X小学教育集团组建之后，在集团领导L校长的号召下，积极制定、实施了教育集团的三年发展规划。

（案例改编自《集团化办学模式下的学校发展规划研究》，程淋，南京师范大学2015年硕士学位论文）

思考题

1.你认为集团化办学是否能够缓解愈演愈烈的“择校热”现象？

2.你认为A小学组建教育集团的时机是否成熟？

3.如果你是L校长，下一步将如何开展集团化的具体工作？

4.应如何看待学校与教育行政部门之间的关系？

5.面对A小学青年教师的发展问题，学校可以采取哪些措施？

案例分析

随着我国经济的高速发展、人民生活水平的不断提高，家长也都迫切期望子女能够接受更为优质的教育。由于区域教育发展的不均衡性、优质教育资源的稀缺性，“择校热”、“乱收费”等社会现象愈演愈烈，直接影响到教育公平与社会和谐问题。在这样的背景下，集团化办学作为一种新型的学校办学体制自20世纪90年代起在我国逐渐兴起。在本案例中，A小学接受政府的委托，与B小学共同组建了X小学教育集团，以期推进区域内优质教育资源的均衡发展以及教育质量的提升。然而，这样的做法是否有效呢？

“集团化”本身是经济领域的概念和做法，应用到教育领域是将一所名校和若干所学校组成学校共同体。目前，我国教育集团化办学主要有三种形态：一类是民办性质的教育集团，即民办教育集团；一类是由职业院校与企业组成的教育集团，即职业教育集团；另一类是由公办中小学组成的教育集团，即基础教育集团。进一步观察可以发现，基础教育集团化的办学模式大多是“名校+薄弱学校”、“名校+新校”或者是“优质学校+薄弱学校”、“优质学校+新校”等。案例中的X小学教育集团就是典型的“优质学校+薄弱学校”的组建方式，以A小学——优质学校为核心单位，带动成员B小学——薄弱学校的迅速发展。

从管理学角度分析，教育集团化主要是利用“品牌效应”以实现教育资源的重组。品牌是区分的标志，是质量与信誉的象征与保证。学校与企业的性质截然不同，但学校自身也会形成自己的品牌。在本案例中，A小学相对于普通学校而言，自创立之初就独具优势与特色，知名教育家的办学理念和教育思想在几代人中继承和发展，不仅为A小学积淀了丰厚的文化底蕴，而且使该校的办学水平得到了在校学生、家长、教育行业以及社会的广泛认可与支持。可以说，A小学以较高的知名度与社会声誉形成了自己的优质品牌，在家长心目中具有不可替代的地位和影响力，在同等办学条件下，也更易吸纳优秀的生源和师资。基于此，X小学教育集团内部的薄弱学校B小学借助该集团的品牌效应，能够在短时间内吸引众多学生与家长的关注，并且获得更多的资金与人力支持。在名校光环的影响之下，学校获得了更为优质的教育资源，校内人员的工作积极性自然更为高涨。由此看来，集团化办学以资源共享的方式，利用名校的品牌效应推动了薄弱学校的迅速成长，以低成本、低风险、高效率的形式推进基础教育均衡发展，是一种可行的办学思路。

具体分析X小学教育集团的组建方式，我们可以看出，与以往的“手拉手”共建、友好合作校等方式不同的是，X小学教育集团实行的是一长执多校的管理方式。这样一来，学校之间由松散变为密切，集团总校长也能够触及成员校管理过程的本质与核心环节，从而将优质学校的办学理念、管理方式等有效地融入其中。值得我们注意的是，教育集团化不等于同质化，集团内的成员学校不能如同企业连锁店，将优质学校的办学模式模仿复制、照搬照抄，更不代表所有学校都拥有了优质学校的光环；教育集团化也不是将优质教育资源稀释，追求平均主义。教育集团化的核心是通过多种形式的合作，让集团内部的学校追求各自的办学特色，发挥自身的独特优势，实现资源共享，互惠互助，共同成长。

作为办学体制改革的一种创新，教育集团化的实施是一个复杂、动态的过程。

我们可以用卢因的三步模型作为指导。卢因认为，成功的组织变革应该遵循以下三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之恒久。在案例中，A小学正处于集团化变革的准备阶段，即解冻阶段。A小学对组织的内外环境进行分析，一方面是来自外部教育行政部门的委托，自己承担着参与教育科学研究、回馈社会这些不可回避的社会责任，另一方面是来自内部管理的需求，即解决教师结构不合理、专业发展不足等问题。内部与外部动因增强了A小学脱离现状的驱动力。同时，我们发现，学校中的大部分教师在问卷调查中对此事持赞同的态度，这大大消除了变革的阻力。可以说，变革的时机基本成熟。

基于此，A小学进入变革的实施与强化阶段。L校长首先提出了变革目标，并着手制定教育集团的三年发展规划，这样做有利于将整个组织凝聚在共同的愿景之下。可如何将计划转化为行动，L校长需要注意以下问题：（1）发挥对角色模型的认同。我们知道，学习一种新的观念或确立一种新的态度最有效的方法之一就是看看其他人是怎么做的，并且把他们作为自己的榜样。学校可以借鉴全国或者地区内教育集团化的办学经验，通过学习、模仿并加以个性化转化，加速集团化的进程。（2）加强对制度体系的完善。学校可以通过设置相应的激励制度、建立监督与评价机制、建立反馈系统等将变革的成果制度化，从而使新的管理模式持久地固定下来。同时要在遇到挫折的时候，向学校成员提供必要的支持和鼓励，通过学习和培训帮助成员掌握变革必要的知识和技能。

此外，我们应该注意到教育集团的法律地位。从基础教育集团化办学已有的类型看，一种是同一地区内学校服务范围的划定与学校之间的校际联合，另一种是跨地区的学校之间的联合。上述联合大多是各校保持独立的法人地位，但也有的是两所或几所学校共有一个法人代表。因此，校长应在法律允许的范围内，行使相应的权利，履行相应的义务。 kjNwGc2nF4D4OjRHAAQJ905yMby0ii6M+HLtW15C2kHXZEKLXr4+5yWbwzjIz6dC