6.“集中招标”打包校园物业

案例

T区是一座国际化大都市的中心区，也是全省的教育现代化先进区。同时，该区中小学众多（仅公办中小学就有60多所，100多个校区）、分布地域广、规模和办学水平各异，规模大的占地面积有十几万平方米，小的只有几千平方米，且地理位置各不相同，既有新城核心区的学校，又有城乡结合部一带的学校，可以说生动地体现了基础教育发展不均衡的特点。

随着经济和教育的快速发展，打造与经济社会相适应的现代化、均衡化中小学校园物业的呼声越来越强烈，历经了多种管理模式后，以“集中招标”为特点的中小学校园物业管理模式在T区应运而生。

何为“集中招标”模式呢？教育部门介绍说，集中招标就是把若干个学校的校园物业管理作为一个招标项目，统一制定项目需求和经费预算，面向社会公开招标，由中标的物业管理企业为学校提供一定期限的校园物业服务。以T区为例，具体操作是：教育局做好三年物业管理专项经费预算，向区政府提出集中招标申请。审批同意后，教育局指派其直属单位——教育服务中心牵头，把全区60多所中小学的校园物业服务（主要是保安、保洁、绿化）打包，委托政府采购中心集中招标，实行统一标准、统一经费、统一管理。作为项目主管部门，教育服务中心主抓质量评价工作，每季度会组织所有学校对服务质量进行打分。根据质量验收情况，教育局按季度向中标企业支付管理费用。

其中，学校管理者无需操作繁琐的招标流程，中标后也不必耗费太多的人力对服务质量进行管理，可以从繁琐的校园管理事务中脱身，专注于教育教学工作。目前，该做法已经实施了八年时间。T区教育部门已开展三轮全区中小学校园物业集中招标，积累了基本的经验。

为不断提升校园物业的管理质量，有关人员在T区开展了中小学校园物业问卷调查。经了解发现，影响校园物业管理的因素有以下三个方面：经费投入、管理模式和评价设计。其中，针对学校物业管理项目的招标形式，有85.98%的单位选择了“T区教育系统集中招标”。同时，多数学校希望在评价中能减少工作量，采取工作量弱化，权力强化的管理模式，希望T区教育主管部门设计出一套科学的管理模式，减轻学校后勤负担。

（案例改编自《“集中招标”：中小学校园物业管理质量提升的研究》，邓可，湖南大学2016年硕士学位论文）

思考题

1.从学校的角度来看，“集中招标”的管理模式有哪些优势与不足？

2.试对T区“集中招标”的具体流程进行分析。

3.与商业物业、居住物业相比，中小学校园物业的管理有哪些特点？

4.你如何看待T区中小学校园物业调查问卷的结果？如果你是T区的一名校长，你是否会选择“集中招标”这种形式？

5.你认为，提升中小学校园物业管理质量的策略有哪些？

案例分析

后勤管理是中小学管理的重要组成部分，与学校办学质量的提升密切相关。作为一项重要的保障性工作，搞好学校的后勤建设，不仅有利于教学活动的顺利、有序开展，而且能够为广大师生提供良好、舒适的校园环境，有利于教学效能的提高。因此，如何打造适应时代发展的学校后勤管理新模式，成为中小学管理者一直在思考和探索的问题。在案例中，T区为推动区域内学校的均衡、现代化发展，采取“集中招标”的方式将一定数量的学校委托给一家物业公司，并由其提供相应的服务。几年时间下来，可以说积累了一定的实践经验。

在讨论案例之前，首先要明确我国中小学后勤管理模式的发展历程。在计划经济时代，生产力较为落后，中小学后勤服务普遍形成了学校办小社会的格局。这种自办后勤的管理模式，在快速集中人、财、物力，建立中小学后勤保障方面，起到了积极作用。然而，随着我国社会生产力的发展，中小学师生对服务的期望不断提高，这种缺乏合理的调节机制、分配上奉行平均主义的管理模式逐渐成为制约学校发展的阻碍因素。具体表现为：一是学校的经济包袱沉重，经费投入效益不高；二是各校的后勤服务质量和管理水平参差不齐，难以考核评价；三是分散了学校领导的精力，缺乏高素质人员队伍。

1999年，《中共中央国务院关于深化教育改革，全面推进素质教育的决定》中指出：“加大学校后勤改革力度，逐步剥离学校后勤系统，推动后勤工作社会化，鼓励社会力量为学校提供后勤服务，发展教育产业。”由此，我国中小学的后勤管理工作开始进行社会化的尝试与实践探索。然而到目前为止，我国并没有统一的后勤社会化模式。本案例中，T区基于学校后勤社会化的社会背景，针对本地区教育发展实际，打破了学校后勤管理的校际界限，通过教育服务中心这一下属单位以“集中招标”的方式对T区内中小学的后勤服务实行统一管理，可以说是一种积极的探索。

从宏观的角度来看，“集中招标”最大的优势在于使区域内学校的物业管理服务更加标准化、精细化和科学化，使T区教育资源配置的效益提高。本案例中，与“集中招标”相对应的，是学校独立招标聘请物业管理公司，即“自主招标”。根据交易成本理论，交易成本分为协调成本和激励成本两大类，不同的组织形式会产生不同的交易成本，而交易成本的大小决定了我们采取哪种组织形式。与“自主招标”相比，在“集中招标”的过程中，学校只需要在组织内部（教育局和教育服务中心）进行协调，不需要在市场上搜寻合适的物业公司，进行跨行业的协调。同时，“集中招标”由政府采购中心进行，学校节省了收集信息的昂贵成本；而教育服务中心主抓质量评价工作，学校又可节省制定合同的成本、监督成本等等。由此看来，“集中招标”使学校负担大大减轻的同时，摆脱了“自主招标”信息、资源不对称、不匹配的浪费局面，有助于集中精力搞好教育教学工作。

然而，“集中招标”的形式也存在着一些不足。首先，中小学后勤管理主要包括以下几个方面，学校食堂管理、安全保卫、基础设施建设、财务管理、水电气及其管道维护、医疗卫生、其他日常管理工作等，由学校总务处具体负责。案例中，教育服务中心仅仅将中小学的校园物业服务（主要是保安、保洁、绿化）打包招标，并未涉及后勤管理的全部工作。也就是说，学校整体的后勤工作由不同的主体分管。不同的管理主体在工作理念、计划、进度等方面势必会存在差异，如何统筹和协调学校整体的后勤管理工作，成为学校和物业公司共同面对的问题。其次，每个学校都有自己的独特性，对于自身的物业工作也有着个性化的服务需求，“集中招标”方式下的统一标准、统一经费、统一管理势必会在一定程度上忽视这种差异性。因此，如何避免“一刀切”，根据实际需要为各校量身定做校园物业管理和评价的个性化方案，因地制宜地安排工作，成为双方需要思考的重要问题。

在“集中招标”的过程中，完善招标投标的各个环节十分重要。我们知道，服务合同的立约步骤大体包括12个方面：考虑实施合同外包、选择拟外包的服务、进行可行性研究、促进竞争、了解投标方意向和资质、规划雇员过渡、准备招标合同细则、进行公关活动、策划“管理者参与的竞争”、实施公平招标、评估标书和签约、监测评估和促进合同的履行。在案例中，这一工作主要是由政府采购中心负责。除了考虑一些政策性问题和地方性法规，政府采购中心还需处理和解决好“集中招标”的一些技术性问题，如怎样保证招标过程公开、公正，如何实现投标过程中利益相关者的回避等。

为了保证“集中招标”下校园物业的管理质量，教育服务中心和学校管理者需要发挥好控制职能，即对工作绩效进行监控、比较和纠正。具体来说，可以分为三个部分。首先是前馈控制，即预测可能会出现的问题，学校与物业管理公司应订立合同及《物业管理办法》等相关条例，明确双方的权利与义务，明确校园服务的制度和标准。其次是同期控制，即在问题发生时立即予以纠正，学校可通过信息公开和直接视察，及时了解后勤工作的最新动向，加强双方之间的互动与沟通。最后是反馈控制，即在问题发生之后予以纠正，学校可通过收集以来访、来电、信件等形式反馈的意见和服务需求信息，要求物业提交季度、年度工作报告，开展满意度调查等。 mgL5RkkYaqOGeWVZlCvPwb2BD6zrB2IgVlip35N7lmKV3yKr8TBRhEKdsxAHthUw